库存管理培训课件(PPT 85页)

第4章库存管理【本章学习重点】库存的定义、种类与作用，库存管理的概念与模式，库存成本的构成，当缺货发生时客户通常的选择，定期订货模型与定量订货模型的区别，库存控制的问题分析，供应链中的需求变异放大原理与库存波动，供应链中的不确定性与库存，供应链管理下库存控制的目标，VMI的基本思想、定义与实施方法，联合库存管理(VMI)的定义、模型、优点与实施方法，供应链管理库存优化的方法。第4章库存管理4.1库存与库存管理的基本原理4.2供应链管理环境下的库存问题4.3供应链管理环境下的库存管理策略4.1库存与库存管理的基本原理4.1.1库存的定义4.1.2库存管理的概念4.1.3库存管理的模式4.1.4库存的种类4.1.5库存的作用4.1.6库存成本4.1.7定期订货模型与定量订货模型的区别4.1.1库存的定义库存，是指一个企业持有的实物产品。它可以是原材料、零部件、半成品、产成品、办公用品、维修保养用品及生产耗用品等。对企业而言，库存管理意味着双重含义：首先必须控制库存所占用的资金以及相关的保有成本；其次还必须保证库存的合理水平与结构，确保生产和销售部门的要求能够及时、充分地得到满足。而这两个目标往往又是相互矛盾的。4.1.2库存管理的概念库存管理是以控制库存为目的的方法、手段、技术以及操作过程的集合，它是对企业的库存(包括原材料、零部件、半成品以及产品等)进行计划、组织、协调和控制的工作。其内容主要是根据市场需求情况与企业的经营目标，决定企业的库存量、订货时间以及订货量等。库存管理的目标有两个：一是降低库存成本；二是提高客户服务水平。库存控制就是要在两者之间寻求平衡，以达到两者之间的最佳结合；当然我们要看到库存管理的首要目标是要保证生产、销售的及时供应，该目标得以满足以后，再追求上述两个目标的最优解。4.1.3库存管理的模式库存管理有许多不同的技术模型，它们可以被分为“推式”或“拉式两大类。(1)“推式”模型。是指在客户下达订单之前生产出产品，制造商将产品通过销售渠道推给各个销售中介乃至最终消费者。经济订货批量(EOQ)模型、物料需求计划(MRP)、制造资源计划(MRP)及分销需求计划(DRP)都属于推式模型。(2)“拉式”模型。是指接到客户订单再进行生产，因此产品是由实际订单通过销售渠道拉下来的。近年来随着卖方市场向买方市场的转变，企业注重更好地满足客户需要，在生产与经营中更多采用市场导向，其库存管理有转向使用拉式模型的趋势，以减少渠道中的库存量，避免不需要的库存品的积压。4.1.4库存的种类1、单周期库存和多周期库存2、独立需求和相关需求库存3、确定性库存和不确定性库存4、周转性库存5、在途库存6、安全库存7、季节性库存1、单周期库存和多周期库存根据对物料需求订货的可重复次数，可将库存分为单周期库存和多周期库存。单周期库存又称为一次性订货问题，即某物品在一定时间内只订货一次。消耗完也不再补充订货。多周期库存又称为重复性订货问题，即对某物品的需求是重复的、连续的，其库存量需要不断地补充，如加油站的油品库存、超级市场卖出的商品等问题。企业管理中既有多周期库存问题，又有单周期库存问题，两者都需要进行认真研究。2、独立需求和相关需求库存(1)独立需求。是指对某种物品的需求只受企业外部的市场影响而不受其他种类物品的影响，表现出对这种产品需求的独立性。独立需求是来自对企业系统输出的需求，如企业生产的产成品、提供的其他企业继续加工的半成品等。由于需求率受外部环境的影响，因此，需求量是不确定的，通常用预测的方法来估算。(2)相关需求。又称非独立需求，是指对某种物品的需求直接依赖于其他种类的物品，如车轮和自行车的关系。一辆自行车有两个车轮，如果市场需要1000辆自行车，则自行车制造厂须生产2000个车轮，再加上其他零部件才能装配出1000辆自行车。市场对自行车的需求是独立需求，而对车轮的需求则是相关需求。由此可见，相关需求发生在企业内部物料转化过程各环节之间，只要知道独立需求与相关需求的对应关系，就可通过一定方法精确地计算出相关需求的库存量。3、确定性库存和不确定性库存如果需求率和订货提前期被视为确定的，发生在这种情况下库存称为确定性库存问题。在现实生活中，需求率和提前期都是受市场需求影响的随机变量，如果将需求率和提前期中的任何一个看作随机变量，发生在这种情况下的库存就是不确定性库存问题。4、周转性库存周转性库存是指为补充生产或销售过程中已消耗完或销售完的物资而设定的库存，以便满足一定条件下的物资需求，保证生产的连续进行。它的水平通常是由企业在某个相对固定的周期内的生产量或者销售量来决定的。5、在途库存在途库存指处于运输过程中的库存。即在航空、铁路、公路、水路等运输线上的物资、装配线上的在制品等等。6、安全库存安全库存指为应对未来物资供应不确定性引起的意外中断或需求突然放大引起的库存不足等，起缓冲作用而保持的库存。7、季节性库存某些物资的供应或产品的销售具有明显的季节性，为了保证生产和销售的正常进行，需要一定数量的季节性库存。4.1.5库存的作用由于库存在企业成本中占有相当大的比重，其水平的稍微下降就能带来利润的大幅上升，所以企业缩减库存的意愿都是十分强烈的。但是要想做到这一点却非易事，有时甚至会面对来自企业内外的巨大压力。那么库存对于企业而言具有重大贡献。库存的作用主要有以下几点：1、获得规模经济的好处2、平衡供需3、防止需求和订货的不确定性1、获得规模经济的好处随着产量的提高，生产中的固定成本可以得到更好的分摊，因而产品的平均生产成本可以得到降低，为取得这种规模经济效益，企业倾向于采用大批量生产方式，从而创造了大量库存。此外，企业为获得批量购买和大批运输的折扣，也会导致库存的堆积。2、平衡供需由于竞争的压力，企业要想保持市场占有率，就必须保证充足的产品供应，创造产品的时间效用和地点效用，即在市场需要的时间和地点及时提供产品，这就要求产品必须在需求发生之前就提前被生产出来并运送到市场上。而市场需求又是瞬息万变的，一旦库存不足，就会造成销售的损失和客户的流失，使企业遭受损失。因此，许多企业为以防万一，都会在预测基础上追加一个安全库存量，这进一步导致了库存的增加。3、防止需求和订货的不确定性市场供求情况瞬息万变，保持合理的库存就可以应付急时之需，使企业得以适应市场的变动。此外，由于某些原料或产品的季节性(如食品厂用来制造果汁的水果和用于供应圣诞市场的礼品等)，也会导致必要的库存积累。更有一些企业出于投机的动机，进行“囤积居奇”式的库存储备。4.1.6库存成本库存成本库存对大多数企业而言，一般都是占用投资最大的单项资产项目。库存成本由两部分构成：持有成本和订购成本。这两者之间成反比关系。如果一个企业持有的库存量高，它就不需要经常订购，而如果它选择频繁订购，其库存持有量就不需要太大。库存成本管理就是要寻找持有成本和订购成本之间的平衡。1、持有成本2、订购成本3、缺货成本与安全库存1、持有成本是指与实际拥有和储存产品有关的成本项目，包括：(1)资金占用成本。指企业由于拥有库存而失去了资金的可流动性所带来的成本，它实际上是一种机会成本。即如果将用于库存的资本投资于其他项目可以赚得的最大收入。在实际计算中可以用银行利率作为核算标准。(2)库存服务成本。主要包括由于保有库存而需负担的管理费用、财产税和为该库存支出的保管开支。(3)存储空间成本。指为储存库存所需支出的仓储成本，包含自有仓库的土地使用费、建设费、公共仓库的租金及管理费等。(4)库存风险成本。包括库存过时、损坏、失窃等造成的成本以及库存的重新安置成本，即货物在仓库之间移动以满足需求的成本。2、订购成本订购成本包括：(1)订货成本。核对库存、准备及填制订单、选择供货商、订立合同、货物验收、支付货款、复查库存水平等的成本(注意：这里不包括货物的购买价格)。许多公司采用综合订单方式来降低订货成本，即在每年的开始下达一个包括全年的综合订单，根据每期的需要分期交付。(2)创建成本。生产线或销售场地布局变更所造成的成本。3、缺货成本与安全库存当缺货情况发生时客户通常有以下可能的选择：(1)选择等待。客户会耐心等待，直到货物按正常补货周期得以恢复供应为止。这种选择除对企业信誉有所影响以外，一般不会造成成本的上升或经营开支的浪费。(2)选择订期货。客户坚持要该产品并愿为此等一定时间。但此时企业需想方设法缩短补货周期，如订单加急作业、采用快速运输方式等。上述活动会带来经营成本的上升。(3)选择替代产品。客户不愿等待并愿意接受替代产品。此时缺货产品的促销费用由于销售机会的丧失，失去了一次补偿的机会。(4)选择其他供应商。客户不愿选择替代品或没有合适的替代品，因而转向其他供应商。失去了客户，以往用于客户开发的开支因失去未来的销售机会，不能得到有效的补偿。3、缺货成本与安全库存如果我们给每种选择加上一定的发生概率，并给出每种选择对缺货企业的成本，则对缺货成本可以做如下表所示的计算。3、缺货成本与安全库存通过上述分析和计算，我们会发现缺货的负面影响远远超过了它在账面上直接反映出的数值，同时由于缺货对企业信誉和客户满意度造成的无形影响，上述计算的结果可能只是反映了冰山的一角。所以企业普遍对缺货现象比较重视，并尽可能采取措施避免缺货的发生。其中最简易也最常见的方法就是通过建立安全库存来应付不时之需。安全库存是在正常库存量之外额外准备的库存，对它的管理方法与周转性库存有所区别。一般企业会根据需求与补货期的变动规律以及企业希望达到的客户满意水平确定一个安全库存量，这个安全库存量是在正常周转性库存之外的一个量，就像一个蓄水池，一旦池中的水得到消耗，就必须及时加以补充以使池中的水位随时保持一个既定水平。所以一旦安全库存消耗掉，必须在新货到达时优先予以补充。3、缺货成本与安全库存企业在库存管理实践中还必须确保对安全库存的有计划的周转更新，在具体操作时可以采用诸如先用去作为安全库存的储备，再从新货中调拨出相当量的货物补充到安全库存的方法。这样，不仅保证了安全库存品的不断更新，也保证了安全库存量的稳定。4.1.7定期订货模型与定量订货模型的区别4.2供应链管理环境下的库存问题4.2.1库存控制问题分析4.2.2供应链中的需求变异放大原理与库存波动4.2.3供应链中的不确定性与库存4.2.4供应链管理下库存控制的目标4.2.1库存控制问题分析1、缺乏供应链的系统观念2、对客户服务水平理解上的偏差3、缺乏准确的交货状态信息4、低效率的信息传递系统5、忽略不确定性对库存的影响6、缺乏合作与协调性7、库存控制策略简单化8、忽略了产品流程设计的影响1、缺乏供应链的系统观念虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链节点的绩效，但是各个部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，甚至有可能是冲突的。因此，这种各自为政的行为必然导致供应链整体效率的低下。比如，美国北加利福尼亚的计算机制造商采用每笔订货费作为绩效评价的指标，该企业集中精力放在降低订货成本上。这种政策对于一个单一企业无可厚非，但是它没有考虑对供应链体系中其他制造商和分销商的影响，结果一些制造商不得不维持较高的库存量。大多数供应链系统都没有建立针对全局供应链的绩效评价指标，这是供应链中普遍存在的问题。有些企业采用库存周转率作为供应链库存管理的绩效评价指标，但是没有考虑对客户的反应时间与服务水平。实际上，客户满意度应该始终是供应链绩效评价的一项重要指标。2、对客户服务水平理解上的偏差供应链管理的绩效好坏应该由客户来评价，或者用对客户的反应能力来评价。但是，由于对客户服务水平理解上的差异，导致客户服务水平上的差异。许多企业采用订货满足率来评估客户服务水平，这是一种比较好的客户服务考核指标。但是订货满足率本身并不能保证运营问题，如一家计算机工作站的制造商要满足一份包含多产品的订单需求，产品来自各个不同的供应商，客户要求一次性交货，制造商要将各个供应商的产品都到齐后才一次性装运给客户。2、对客户服务水平理解上的偏差这时，应用总的订货满足率来评价制造商的客户服务水平是恰当的，但是，这种评价指标并不能帮助制造商发现是哪家供应商的交货迟了或早了。传统的订货满足率评价指标，也不能评价订货的延迟水平。两家都具有90的订货满足率的供应链，在如何迅速补给余下的10订货要求方面差别是很大的。除了订货满足率之外，其他的服务指标不容忽视，如总订货周转时间、平均再订货率、平均延迟时间、提前或延迟交货时间等。3、缺乏准确的交货状态信息当顾客下订单时，他们总是希望知道什么时候能交货。在等待交货过程中，也可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。一次性交货非常重要，但是必须看到，许多企业并没有及时而准确地将推迟的订单引起交货延迟的信息提供给客户，这当然会导致客户的不满和再订货率的下降。4、低效率的信息传递系统在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链节点企业之间，要实现快速有效地响应客户需求，必须实时传递这些数据。为此，需要改善供应链信息系统模型，通过系统集成的方法，使供应链中的库存数据能够实时、快速地传递。但是，目前许多企业的信息系统并没有实现集成，当供应商需要了解客户需求信息时，常常获得的是延迟的信息和不准确的信息。由于信息延迟而引起的需求预测的误差和对库存量精确度的影响，都会给短期生产计划的实施带来困难。4、低效率的信息传递系统例如，企业为了制定一个生产计划，需要获得关于需求预测、当前库存状态、供应商的运输能力、生产能力等信息，这些信息需要从不同的供应链节点企业数据库中获得，数据调用的工作量很大。数据整理完后制定主生产计划，然后运用相关管理系统软件制定物料需求计划，这样一个过程一般需要很长时间。时间越长，预测误差越大，制造商对最新订货信息的有效反应能力也就越差，生产出过时的产品和造成过高的库存也就不足为奇了。5、忽略不确定性对库存的影响供应链运营过程中存在诸多的不确定因素，如订货的前置时间、货物的运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。为减少不确定性对供应链的影响，首先应了解不确定性的来源和影响程度。很多企业并没有认真研究和确定不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间，造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。6、缺乏合作与协调性供应链是一个整体，需要协调各节点企业的活动，才能获得最满意的运营效果。协调的目的是使满足一定服务质量要求的信息可以无缝地、流畅地在供应链中传递，从而使供应链能够实时响应客户的需求，形成更为合理的供需关系，适应复杂多变的市场环境。供应链的各节点企业为了应付不确定性，都设有一定的安全库存作为应急措施。问题是在供应链体系中，组织的协调涉及到更多的利益群体，相互之间缺乏信任和信息透明度。为了应付市场的波动，企业不得不维持一个较高的安全库存，付出更高的代价。6、缺乏合作与协调性组织之间存在的障碍有可能使库存控制变得更加困难，因为各自都有不同的目标、绩效评价尺度，谁也不愿意去帮助其他部门共享资源。在分布式的组织体系中，组织之间的障碍对库存集中控制的阻力更大。要进行有效的合作与协调，组织之间需要建立一种有效的合作激励机制和信任机制。信任风险的存在更加深了问题的严重性，相互之间缺乏有效的监督机制和激励机制是供应链节点企业之间合作不稳固的主要原因。7、库存控制策略简单化无论是生产企业还是物流企业，库存控制的目的都是为了保证供应链运行的连续性和应付不确定性需求。在了解和跟踪不确定性状态因素的前提下，利用跟踪到的信息制定相应的库存控制策略。库存控制策略制定的过程是一个动态的过程，而且在库存控制策略中应该反映不确定性动态变化的特性。许多企业对所有的物资采用统一的库存控制策略，物资的分类没有反映供应与需求的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，库存控制策略没有体现供应链管理的思想。因此，如何建立有效的库存控制方法，并能体现供应链管理思想，是供应链库存管理的重要内容。8、忽略了产品流程设计的影响现代产品设计与先进制造技术的出现，使产品的生产效率大幅度提高，而且具有较高的成本效益，常常忽视供应链库存的复杂性。结果产生了所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本抵消了的现象。同样，在引进新产品时，如果不进行供应链的规划，也会产生诸如运输时间过长、库存成本高等现象而无法获得利润。如美国一家计算机外设制造商，它为世界各国分销商生产打印机。8、忽略了产品流程设计的影响打印机具有一些销售所在国特色的配件，如电源、说明书等。美国工厂按需求预测生产，但是随着时间的推移，当打印机到达各地区分销中心时，需求已经发生了变化。因为打印机是为特定国家而生产的，分销商没有办法来应付需求的变化。也就是说，这样的供应链缺乏柔性，结果造成产品积压，产生了高库存。后来，重新设计了供应链结构，主要改变了打印机的装配过程，工厂只生产打印机的通用组件，分销中心根据所在国家的需求特点加入相应的特色组件，从而大大降低了库存，也增强了供应链的柔性。这就是“为产品设计供应链管理流程”的思想，也充分体现了时间延迟策略的思想。4.2.2供应链中的需求变异放大原理与库存波动“需求变异加速放大原理”是美国斯坦福大学的HauL.Lee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。其基本思想是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。这种现象反映出供应链上需求的不同步现象，它说明供应链库存管理中的一个普遍现象：“看到的是非实际的”。下图显示了“需求放大效应”的原理和需求变异加速放大过程。4.2.2供应链中的需求变异放大原供应链中的需求变异放大原理与库存波动理与库存波动4.2.2供应链中的需求变异放大原理与库存波动需求放大效应最先宝洁公司(PG)发现。宝洁公司在一次考察该公司最畅销的产品一次性尿布的订货规律时，发现零售商销售的波动性并不大，但当他们考察分销中心向宝洁公司的订货时，吃惊地发现波动性明显增大了，有趣的是，他们进一步考察宝洁公司向其供应商，如3M公司的订货时，他们发现其订货的变化更大。除了宝洁公司，其他公司如惠普公司在考察其打印机的销售状况时也曾发现这个现象。需求放大效应是需求信息扭曲的结果，下图显示了一个销售商实际的销售量和订货量的差异，实际的销售量与订货量不同步。在供应链中，每一个供应链的节点企业的信息都有一个信息的扭曲，这样逐级而上，即产生信息扭曲的放大。4.2.2供应链中的需求变异放大原理与库存波动4.2.2供应链中的需求变异放大原理与库存波动早在1961年，弗雷斯特(Forrester)就通过一系列的实际案例揭示了这种工业组织的动态学特性和时间变化行为。在库存管理的研究中，斯特曼(Sterman)在1989年通过一个“啤酒分销游戏”验证了这种现象。在实验中，有4个参与者，形成一个供应链，各自独立进行库存决策而不和其他的成员进行协商，决策仅依赖其邻毗的成员的订货信息作为惟一的信息来源。斯特曼把这种现象解释为供应链成员的系统性非理性行为的结果，或“反馈误解”。19941997年美国斯坦福大学的李教授(HauL.Lee)对需求放大现象进行了深入的研究，把其产生的原因归纳为4个方面：需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博奕。4.2.2供应链中的需求变异放大原理与库存波动(1)需求预测修正。是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。举一个简单的例子，当你作为库存管理人员，需要决定向供应商订货量时，你可以采用一些简单的需求预测方法，如指数平滑法。在指数平滑法中，未来的需求被连续修正，这样，送到供应商的需求订单反映的是经过修正的未来库存补给量，安全库存也是这样。(2)订货决策。指两种现象，一种是周期性订货决策，另一种是订单推动。周期性订货是指当公司向供应商订货时，不是来一个需求下一个订单，而是考虑库存的原因，采用周期性分批订货，比如一周、一月订一次。分批订货在企业中普遍存在，MRP系统是分批订货，DRP也是如此。用MRP批量订货出现的需求放大现象，称为“MRP紧张”。4.2.2供应链中的需求变异放大原理与库存波动(3)价格波动。反映了一种商业行为：“预先购买”，价格波动是由于一些促销手段造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。这种商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量。因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生需求放大现象。(4)短缺博弈。是指这样一种现象：当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量，比如，总的供应量只有订货量的50，合理的配给办法是所有的用户获得其订货的50。此时，用户就为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。4.2.2供应链中的需求变异放大原理与库存波动这里解释需求放大现象的本质特征，目的就是想说明供应链管理中库存波动的渊源和库存管理的新特点。采用传统的库存管理模式不可能解决诸如需求放大现象这样一些新的库存问题。因此探讨新的适应供应链管理的库存管理新模式对供应链管理思想能否很好实施起着关键作用。4.2.3供应链中的不确定性与库存1、供应链中的不确定性2、供应链的不确定性与库存的关系1、供应链中的不确定性从需求放大现象中可以看到，供应链的库存与供应链的不确定性有很密切的关系。从供应链整体的角度看，供应链上的库存无非有两种，一种是生产制造过程中的库存，一种是物流过程中的库存。库存存在的客观原因是为了应付各种各样的不确定性，保持供应链系统的正常性和稳定性，但是库存另一方面也同时产生和掩盖管理中的问题。供应链上的不确定性表现形式有两种：一种是衔接不确定性。企业之间(或部门之间)不确定性，可以说是供应链的衔接不确定性，这种衔接的不确定性主要表现在合作性上，为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门之间的合作。另一种不确定性是运作不确定性。系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，提高系统的可靠性。1、供应链中的不确定性供应链的不确定性的来源主要有3个方面：供应商不确定性、生产者不确定性、顾客不确定性。不同的原因造成的不确定性表现形式各不相同。(1)供应商的不确定性。表现在提前期的不确定性、订货量的不确定性等。供应不确定的原因是多方面的，供应商的生产系统发生故障延迟生产、供应商的供应商的延迟、意外的交通事故导致的运输延迟等等。1、供应链中的不确定性(2)生产者不确定性。主要由于制造商本身的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等。造成生产者生产过程中在制品的库存的原因也表现在其对需求的处理方式上。生产计划是一种根据当前的生产系统的状态和未来情况做出的对生产过程的模拟，用计划的形式表达模拟的结果，用计划来驱动生产的管理方法。但是生产过程的复杂性使生产计划并不能精确地反映企业的实际生产条件和预测生产环境的改变，不可避免地造成计划与实际执行的偏差。生产控制的有效措施能够对生产的偏差给以一定的修补，但是生产控制必须建立在对生产信息的实时采集与处理上，使信息及时、准确、快速地转化为生产控制的有效信息。1、供应链中的不确定性(3)顾客不确定性。原因主要有：需求预测的偏差、购买力的波动、从众心理和个性特征等。通常的需求预测的方法都有一定的模式或假设条件，假设需求按照一定的规律运行或表现一定的规律特征，但是任何需求预测方法都存在这样或那样的缺陷而无法确切地预测需求的波动和顾客心理性反应，在供应链中，不同的节点企业相互之间的需求预测的偏差进一步加剧了供应链的放大效应及信息的扭曲。1、供应链中的不确定性本质上讲，供应链上的不确定性，不管其来源出自哪方面，根本上讲是3个方面原因造成的：需求预测水平造成的不确定性。预测水平与预测时间的长度有关，预测时间长，预测精度则差，另外还有预测的方法对预测的影响。决策信息的可获得性、透明性、可靠性、信息的准确性对预测同样造成影响，下游企业与顾客接触的机会多，可获的有用信息多；远离顾客需求，信息可获性和准确性差，因而预测的可靠性差。决策过程的影响，特别是决策人心理的影响。需求计划的取舍与修订，对信息的要求与共享，无不反映个人的心理偏好。2、供应链的不确定性与库存的关系现在来分析供应链运行中的两种不确定性对供应链库存的影响：(1)衔接不确定性对库存的影响。传统的供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之间的独立信息体系(信息孤岛)现象。为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭(包括物质资源和信息资源)，企业之间的合作仅仅是贸易上的短时性合作，人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。虽然企业各个部门和企业之间都有信息的交流与沟通，但这远远不够。企业的信息交流更多的是在企业内部而非企业之间进行交流。信息共享程度差是传统的供应链不确定性增加的一个主要原因。2、供应链的不确定性与库存的关系传统的供应链中信息是逐级传递的，即上游供应链企业依据下游供应链企业的需求信息做生产或供应的决策。在集成的供应链系统中，每个供应链企业都能够共享顾客的需求信息，信息不再是线性的传递过程而是网络的传递过程和多信息源的反馈过程。建立合作伙伴关系的新型的企业合作模式，以及跨组织的信息系统为供应链的各个合作企业提供了共同的需求信息，有利于推动企业之间的信息交流与沟通。企业有了确定的需求信息，在制定生产计划时，就可以减少为了吸收需求波动而设立的库存，使生产计划更加精确、可行。对于下游企业而言，合作性伙伴关系的供应链或供应链联盟可为企业提供综合的、稳定的供应信息，无论上游企业能否按期交货，下游企业都能预先得到相关信息而采取相应的措施，这样企业无需过多设立库存。2、供应链的不确定性与库存的关系(2)运作不确定性对库存的影响。供应链企业之间的衔接不确定性通过建立战略伙伴关系的供应链联盟或供应链协作体而得以消减，同样，这种合作关系可以消除运作不确定性对库存的影响。当企业之间的合作关系得以改善时，企业的内部生产管理也大大得以改善。因为企业之间的衔接不确定性因素减少时，企业的生产控制系统就能摆脱这种不确定性因素的影响，使生产系统的控制达到实时、准确，也只有在供应链的条件下，企业才能获得对生产系统有效控制的有利条件，消除生产过程中不必要的库存现象。2、供应链的不确定性与库存的关系在传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量，因而其无法预见到外在需求或供应的变化信息，至少是延迟的信息；同时，库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息，因而库存成了维系生产正常运行的必要条件。当生产系统形成网络时，不确定性就像瘟疫一样在生产网络中传播，几乎所有的生产者都希望拥有库存来应付生产系统内外的不测变化，因为无法预测不确定性的大小和影响程度，人们只好按照保守的方法设立库存来对付不确定性。在不确定性较大的情形下，为了维护一定的用户服务水平，企业也常常维持一定的库存，以提高服务水平。在不确定性存在的情况下，高服务水平必然带来高库存水平。2、供应链的不确定性与库存的关系通过分析不确定性对库存的影响可以知道：为了减少企业的库存水平，需要增加企业之间的信息交流与共享，减少不确定性因素对库存的影响，增加库存决策信息的透明性和可靠性、实时性。所有这些，需要企业之间的协调。供应链管理模式下的库存管理的最高理想是实现供应链企业的无缝连接，消除供应链企业之间的高库存现象。4.2.4供应链管理下库存控制的目标供应链管理下的库存控制，是在动态中达到最优化的目标，在满足顾客服务要求的前提下，力求尽可能地降低库存，提高供应链的整体效益。库存控制的目标如下：(1)库存成本最低。这是企业需要通过降低库存成本以降低成本、增加赢利和增强竞争能力所选择的目标。(2)库存保证程度最高。企业有很多的销售机会，相比之下压低库存意义不大，这就特别强调库存对其他经营生产活动的保证，而不强调库存本身的效益。企业通过增加生产以扩大经营时，往往选择这种控制目标。(3)不允许缺货。企业由于技术、工艺条件决定不允许停产，则必须以不缺货为控制目标，才能起到不停产的保证作用。企业某些重大合同必须以供货为保证，否则会受到巨额赔偿的惩罚时，可制定不允许缺货的控制目标。4.2.4供应链管理下库存控制的目标(4)限定资金。企业必须在限定资金预算前提下实现供应，这就需要以此为前提进行库存的一系列控制。(5)快捷。库存控制不依本身经济性来确定目标，而依靠大的竞争环境系统要求确定目标，这常常出现以最快速度实现进出货为目标来控制库存。为了实现最佳库存控制目标，需要协调和整合各个部门的活动，使每个部门不是以有效实现本部门的功能为目标，要以实现企业的整体效益为目标。高的顾客满足度和低的库存投资似乎是一对相冲突的目标，过去曾经认为这对目标不可能同时实现。现在，通过供应链管理下创新的物流管理技术，同时伴随改进企业内部管理，企业已完全能够实现这一目标。4.3供应链管理环境下的库存管理策略4.3.1供应商管理用户库存管理(VMI)4.3.2联合库存管理(JMI)4.3.3供应链管理库存优化的方法4.3.1供应商管理用户库存管理(VMI)1、概述2、VMI的基本思想3、VMI的定义4、VMI的实施方法1、概述长期以来，流通中的库存是各自为政的。流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库存，零售商、批发商、供应商都有各自的库存，各个供应链环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象，无法使供应商快速地响应用户的需求。在供应链管理环境下，供应链的各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存控制方法无法满足这一要求。近年来，在国外，出现了一种新的供应链库存管理方法供应商管理用户库存(VMI)，这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的有代表性库存管理思想。2、VMI的基本思想传统的库存是由库存拥有者管理的。因为无法确切知道用户需求与供应的匹配状态，所以需要库存，库存设置与管理是由同一组织完成的。这种库存管理模式并不总是最优的。例如，一个供应商用库存来应付不可预测的或某一用户不稳定的(这里的用户不是指最终用户，而是分销商或批发商)需求，用户也设立库存来应付不稳定的内部需求或供应链的不确定性。虽然供应链中每一个组织独立地寻求保护其各自在供应链的利益不受意外干扰是可以理解的，但不可取，因为这样做的结果影响了供应链的优化运行。供应链的各个不同组织根据各自的需要独立运作，导致重复建立库存，因而无法达到供应链全局的最低成本，整个供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲。2、VMI的基本思想VMI系统就能够突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。VMI是一种很好的供应链库存管理策略。VMI的主要思想是供应商在用户允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。精心设计与开发的VMI系统，不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本。而且，用户还可获得高水平的服务，改善现金流，与供应商共享需求变化的透明性和获得更高的用户信誉度。3、VMI的定义学者认为：“VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境”。关于VMI也有其他的不同定义，但归纳起来，该策略的关键措施主要体现在如下几个原则中：(1)合作性原则。在实施该策略时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户(零售商)都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。(2)双赢互惠原则。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都减少。3、VMI的定义(3)目标一致性原则。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。(4)连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。4、VMI的实施方法实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。首先，供应商和批发商一起确定供应商的订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数，然后建立一种订单的处理标准模式，如EDI标准报文，最后把订货、交货和票据处理业务功能集成在供应商一边。库存状态透明性(对供应商)是实施供应商管理用户库存的关键。供应商能够随时跟踪和检查到销售商的库存状态，从而快速地响应市场的需求变化，对企业的生产(供应)状态做出相应的调整。为此需要建立一种能够使供应商和用户(分销、批发商)的库存信息系统透明连接的方法。供应商管理库存的策略可以分如下几个步骤实施：4、VMI的实施方法(1)建立顾客情报信息系统。要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商(分销商)进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。(2)建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。为此，必须：保证自己产品条码的可读性和唯一性；解决产品分类、编码的标准化问题；解决商品存储运输过程中的识别问题。目前已有许多企业开始采用MRP或ERP企业资源计划系统，这些软件系统都集成了销售管理的功能。通过对这些功能的扩展，可以建立完善的销售网络管理系统。4、VMI的实施方法(3)建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议。供应商和销售商(批发商)一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数(如再订货点、最低库存水平等)、库存信息的传递方式(如EDI或Internet)等。(4)组织机构的变革。这一点也很重要，因为VMI策略改变了供应商的组织模式。过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制、库存补给和服务水平。一般来说，在以下的情况下适合实施VMI策略：零售商或批发商没有IT系统或基础设施来有效管理他们的库存；制造商实力雄厚并且比零售商市场信息量大；有较高的直接存储交货水平，因而制造商能够有效规划运输。4.3.2联合库存管理(JMI)近年来，在供应链节点企业之间的合作关系中，更加强调双方的互利合作关系，联合库存管理就体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。在联合库存管理中，更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，从而提高了供应链库存管理能力。1、联合库存管理的定义2、联合库存管理的优点3、联合库存管理的实施方法1、联合库存管理的定义联合库存管理(JMI)是一种基于协调中心的库存管理方法，是为了解决供应链体系中的牛鞭效应，提高供应链的同步化程度而提出的。联合库存强调供应链节点企业同时参与，共同制定库存计划，使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互之间的协调性来考虑问题，保证供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预测水平保持一致，从而消除需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运营过程，而是供需连接的纽带和协调中心，如下图所示。1、联合库存管理的定义2、联合库存管理的优点(1)为实现供应链的同步化提供了条件和保证；(2)减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了诸多不确定性因素的影响，提高了供应链的稳定性；(3)库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供了依据；(4)为实现零库存管理、JIT采购以及精细供应链管理创造了条件；(5)进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担原则。为了发挥联合库存管理的作用，供需双方应从合作互利的精神出发，建立供需协调管理的机制，明确各自的目标和责任，建立合作沟通的渠道，为供应链联合库存管理策略提供有效的机制。3、联合库存管理的实施方法联合库存管理作为一种合作创新的管理模式，更多地体现在供需协调管理的机制上。因此，建立供应商与分销商的协调管理机制，将成为有效实施联合库存管理策略的前提。在右图所示的协调管理机制中，可以进一步分析联合库存管理的实施方法。具体的实施方法如下：3、联合库存管理的实施方法(1)建立共同合作目标。要建立联合库存管理模式，首先供需双方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。在充分考虑市场目标的共同之处和冲突点基础上，通过协商形成共同的远景目标。(2)建立联合库存的协调控制方法。联合库存管理中心担负着协调供需双方利益的角色，起着协调控制器的作用。因此，需要明确规定库存优化的方法，如何在多个供应商之间调节与分配库存、库存的最大量和最低库存水平的确定、安全库存量的确定和需求预测等等。3、联合库存管理的实施方法(3)建立一种信息沟通的渠道。为了提高整个供应链需求信息的一致性和稳定性，减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。为保证需求信息在供应链中的畅通和准确性，要将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，并且要充分利用Internet的优势，在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。(4)建立利益分配机制和激励、监督机制。要有效运行联合库存管理策略，必须对参与协调库存管理的各个企业有效地进行监督和激励，防止机会主义行为，增加协作性和协调性，并建立一种公平的利益分配制度。4.3.3供应链管理库存优化的方法在库存管理过程中，企业通常利用库存作为缓冲区，以满足连续需求和调整紧急需求，应用库存维持连续的生产，并且提高顾客服务水平。供应链节点企业需要库存，整个供应链体系也同样需要库存，但是，两者进行优化的目标和前提是不同的。1、企业库存优化的方法2、供应链管理库存优化方法1、企业库存优化的方法在企业生产经营过程中，库存是必不可少的，它对于保障生产质量、确保服务质量、贯彻以客户为中心的管理理念都具有重要的作用，但是，库存量的增加又会加重企业的负担，影响资金周转。正是由于库存具有的两面性，在生产实践中，应该确定科学、合理的库存量。企业库存优化的方法可以归纳为如下几方面：(1)职能部门之间的信息共享。构造现代化的管理信息系统，实现职能部门之间的信息共享。通过Intranet/Internet作为技术支撑，能及时获得并处理来自供应商、销售商和客户的信息，及时获得企业生产经营状况信息，协调生产，加速业务流程重组能力，减少企业的安全库存量，从而提高企业快速有效反应客户需求的能力。1、企业库存优化的方法(2)建立合作伙伴关系。JMI、VMI和CPFR库存管理策略的实施，都是建立在企业之间互惠互利基础上的。JMI、VMI和CPFR都是面向供应链体系的库存管理技术，借助于信息共享和资源共享，来实现成本共担和风险共担。有效地实施客户关系管理，并积极成为供应链成员，在合作过程中，将企业的竞争优势转换成供应链的竞争优势。(3)充分利用社会资源。企业库存优化面对的是企业内部资源的冲突，企业借助于企业外部资源的优化配置，来实现供应链体系资源的优化。特别是将企业内部价值链，转换成供应链，构筑社会资源优化配置的基础。2、供应链管理库存优化方法在供应链管理体系中，单一企业库存优化策略的实施，不一定能够带来整个供应链体系库存的优化。只有站在整个供应链系统的高度，才能实现整个供应链库存的优化。(1)供应链成员之间的信息共享。供应链成员之间的信息共享，对于信息代替库存，优化库存结构都具有重要作用。信息在供应链节点企业之间的快速流动，不仅弥补了物流流动滞后的时差，而且，成为寻找供应链约束点的途径，以及优化库存资源的配置的决策依据。2、供应链管理库存优化方法(2)实现供应链同步化。库存是由于生产经营过程中各个环节衔接上的停滞造成的。对供应商的供应商、客户的客户等方面的信息流和物流实现供应链同步化管理，有利于供应链以尽可能低的库存成本提供最佳的服务水平。供应链同步化管理则将超越企业边界，建立端到端的供应链。建立在供应商与制造商之间的转运中心和制造商与销售商之间的配送中心作为中心仓库，集中管理整个供应链的库存，不仅可以降低原来供应链中分散在各个企业中单独仓库的库存成本，似便利用库存的集成管理，最终降低整个供应链的库存成本，而且中心库存增强了供应链的同步化能力。2、供应链管理库存优化方法(3)创新运输集成模式。在供应链管理中，信息传递和物流流动是很难同步进行的，时滞的产生和影响，推动了运输的发展。运输便成为加快物流流动、缩短物流周期和降低库存的关键。由于客户需求的多样化，需求批量小，以及供应商、制造商、销售商之间地理位置的远近不同，如果每个企业都按客户需求组织运输，显然会使运输成本大大上升。因此必须统一组织运输，实现运输集成化。混装运输和第三方物流，是运输集成化的两种模式。2、供应链管理库存优化方法制造商可以鼓励分销商实行混装订货，这样用一部车就满载了同一制造商的多种产品，而每一种产品相当于实施了小批量订货或频繁再供货策略，运货次数并没增加，但却保证了运输的高效率。第三方物流不局限于为一条供应链服务，它可以同时服务于多条供应链，实现满载运输的经济化要求。英国的Tesco、Sainsbury与NFC长期合作进行物流配送，以及DHL、UPS都是采用第三方物流策略，都是运输集成模式的典范。因此，信息共享是企业和供应链优化库存的重要途径，离开了信息的支持，企业和供应链难以实现物畅其流。