《采购de成本分析》PPT课件

1,采购成本分析,1. 采购成本类型与构成 2. 各成本要素分析 3.总体拥有成本在采购成本分析中的应用 4. 生命周期成本在采购成本分析中的应用 平衡损益法在购买决策中的应用 Activity-based costing,2,一、全新采购成本管理理念,萨姆沃尔顿: “ 采购人员不是在为公司讨价还价, 而是在为顾客讨价还价, 我们应该为顾客争取最低的价钱.” 成本管理是通向全面客户满意的绝佳途径。,（一）专家观点,3,成本就是价格、越低越好。 成本管理就是谈判、压价。 供应商的成本我们永远不清楚，我们只能货比三家。,Price?=Cost,一、全新采购成本管理理念,（二）采购成本的认识误区,4,(三）双赢的采购成本管理,一、全新采购成本管理理念,5,没有一条精确的公式可用来帮助计算成本！,二、各成本构成要素分析,6,二、各成本构成要素分析,直接材料费（Direct Material） 直接人工（Direct Labor） 管理费用（Overhead） 利润（Profit）,主要取得成本分析,7,二、各成本构成要素分析,8,1、材料费,一般性商品（特性维持）,二、各成本构成要素分析,9,1、材料费,转化性商品（特性转移）,二、各成本构成要素分析,10,1、材料价格信息获取,二、各成本构成要素分析,原料价格行情与历史记录,有良好合作关系供应商信息渠道,关键原料上游厂商价格信息情报收集,竞争对手关键材料价格状况,同类产品合格率水准,原料价格走势图,11,2.加工费,不良率,加 工 费,二、各成本构成要素分析,12,2.加工费信息获取,二、各成本构成要素分析,当地平均工资收入水平,从人力资源部门获取相关劳动力成本信息,深入供应商生产现场了解产品加工工时,13,3.设备费率,设备费率=,设备取得成本*（1+利率） * 折旧率,n,每年设备可用时间,二、各成本构成要素分析,14,3.设备费率信息获取,二、各成本构成要素分析,确定设备原始购入价值,确定设备折旧方法,了解设备生产效率,设备产能利用率,确定设备使用寿命,15,4.管理费用,管理费用=（材料费+加工费）*管理费率,管理费用的内涵： a.事务费用：人事费用、管理费用、办公费用等 b.销售管理费用：广告促销、业务费用 c.售后服务费用：客户服务、维护、备品,二、各成本构成要素分析,16,5.利润,利润=（加工费+管理费用）*利润率,二、各成本构成要素分析,17,三、 总体拥有成本（TCO）,价格 物流成本 订购成本 维修成本 质量成本 采购管理成本 库存成本,到货成本,采购总成本,供应绩效成本,18,四、生命周期成本（Life-cycle Costing),适合什么情形?,1、资本设备,2、项目采购,3、供应商选择,19,四、生命周期成本（Life-cycle Costing),考虑的成本因素,维护成本（Maintenance costs) 培训成本（Training costs) 部件维修成本（Repair part costs) 能源消耗（Energy use) 废料和副产品（Cost of scrap and by-products) 生产费用（Operating costs)主要指人工和材料 安装成本（Installation costs),20,四、生命周期成本（Life-cycle Costing),生命周期成本分析的步骤,确定运作周期/ 作业类型,定义和量化 各成本构成要素,资金时间 价值折算,21,五、损益平衡法（Breakeven analysis）,适合什么情形?,22,五、损益平衡法（Breakeven analysis）,成本,采购数量,Q,制造与外购、购买与租赁的决策模型,A,B,23,缺少对服务不同客户类型/渠道/市场划分的真实成本的认识,成本以集合的高水平来收集,完全成本分担仍然占主导地位,传统会计系统以功能而不是以产出为导向,企业理解产品成本而不是客户成本产品不产生利润，客户产 生利润,六、基于活动的成本计算 （ABC）,传统成本计算方法的问题,24,传统成本计算最大的缺失,按直接人工与直接材料分配 行政管理费用及其间接成本,25,ABC成本法特征,26,跨越功能边界的任务活动,采购,生产,销售,营销,运输,其他,27,ABC与传统成本计算方法比较,28,课程内容,第一部分：采购价值体现 第二部分：采购成本分析 第三部分：价格分析与报价单审核 第四部分：降低采购成本方法 第五部分: 采购成本管理策略 第六部分：全面优化库存管理,29,一、价格构成要素,单价,付款条件（Payment terms),贸易交易条件（Transaction terms),汇率折算,运输条件,包装规范,采购提前期（L/T）,30,二、3种定价模式, 市场基础价格模型, 竞争出价,成本基础价格模型,31,二、 3种定价模式,32,成本观念的改变 Cost-driven pricing Price-driven costing,二、 3种定价模式,33,三、5种常用工具指导价格分析,竞争性报价,规定价格、目录价格和市场价格比较,基于因特网的情报收集,独立成本预测模型,历史价格,34,四、价格分析常用方法,分析供应商报价单,原料价格行情与历史记录,拜访供应商工厂,货比三家,采购费率估算法,价格调整的计算,价格比较表.doc,35,五、厂商报价之初步审核,1. 规格忠实度,材质、公差,2. 品质水准,不良率,3. 交易条件,付款、订购数量,4. 物流方式,包装、运输等,5. 品质保证,不良处理、售后服务、可靠性,6. VA/VE提案,Cost Down之提案,7. 供应绩效,采购提前期,36,六、其他主要影响价格的因素, 整个行业的分析，比如是垄断行业还是竞争性行业； 市场结构，诸如全球化还是本地化； 成本驱动和价格驱动； 技术趋势和新竞争者引入的障碍； 供应商地位及其合作关系。,37,七、价格上涨的可能原因, ,38,七、价格上涨的可能原因(2),供求关系可能是其中最重要的原因!,三类重要的原因,39,八、应对各种要求价格上涨的对策, ,让我们一起来想想办法!,40,课程内容,第一部分：采购价值体现 第二部分：采购成本分析 第三部分：价格分析与报价单审核 第四部分：降低采购成本方法 第五部分: 采购成本管理策略 第六部分：全面优化库存管理,41,降低成本12种的方法,1. 通过VA/VE企化采购成本 2. 通过目标成本法管理采购成本 3. 通过集权采购降低采购成本 4. 通过ESI/EPI优化采购成本 5. 通过学习曲线降低采购成本 6. 通过长期合约降低采购成本 7. 通过合理利用商业交易条件降低采购成本 8. 新材料的替代使用 9. 本土化采购与国际化采购 10.折扣 11.采购周期 12.招标采购,42,一、价值工程（VA/VE）,通过组织的努力，针对产品或服务的机能加以研究，以减少设计或者是生产过程的生命周期成本，确实达成必要的机能。,43,1.1 VA/VE的使用环境,44,F,C,V=,1.2 价值工程原理,45,VE,1.3 工作机理,VE,46,1.4 运作流程,（1）对功能进行定义和定价 （2）获得并结实所有的事实,是什么？ 做什么？ 成本多少？,（1）产生新的想法 （2）确定可选择的解决方案,还可以怎么做？ 成本多少？,（1）确定和对比灵活性 （2）确定和对比适应性 （3）确定和对比成本,这个比哪个更好吗？ 好多少？ 为什么？,（1）和相关部门与供应商对重要方案评估 （2）选择最好的解决方案 （3）经过部门和管理者的批准 （4）准备新的规格,（1）审核选择方案的效果 （2）根据操作经验实现进一步的改善,47, 对象选定与目标设定（80/20原则） 成立VA/VE改善工作小组 情报收集、整理与分析 拟订降低采购成本之战略方案（机能设计） 拟订具体实施方案 改善方案开展 效果确认 方案变更（即标准化）与跟进（Follow up）,1.5 实施步骤,48,Cost planning,Cost control,Cost improvement,1.6 价值工程带来成本管理理念变革,49,二、Target Costing(目标定价法), 目标定价与学习曲线结合可制定逐步降低采购价格 的目标。,根据客户或市场制订的产品售价，制订采购成本目 标，并通过Review BOM Costing达成。,目标定价证明采购对于实现企业价格目标的贡献。,50,ESI/EPI 在产品开发流程中的价值增殖,三、供应商/采购早期参与（ESI/EPI）,About 70% cost designed in,51,3.1 供应商/采购早期参与（ESI/EPI）应用于产品 开发流程,52,3.2 采购与研发在产品开发流程中的价值取向,Purchasing Orientation 对质量、安全和性能有限的要求 应用合适的材料 尽可能低的成本 高可得性 实用和经济的参数、规格、性能 与公差 产品质量总体把握 材料成本评估 关心交货期和供应关系,Design Orientation 对质量、安全和性能多余要求 运用理想的材料 对成本有限的关注 对可得性有限的关注 接近完美的参数、规格、性能 和公差 产品质量概念上的提取 选择材料 关注产品设计,53,3.3 采购与研发在产品开发流程中的共同任务,规格制定 部件标准化与简化 价值分析 部件替代 部件退出,54,四、学习曲线,每当产量翻番的时候，单位产品所需的劳动时间下 降到一定的比例。 对于学习曲线的选择，无论是95%、90%、85%、80%或者其他的数字，都不是精确的，认识这一点十分重要。 一般来讲，对于简单的任务，倾向于采用接近95%的学习曲线。中等复杂的任务采用80%-90%的学习曲线，而对于高复杂程度的任务倾向于使用70%-80%的学习曲线。,55,钢板冷冲92% 电线焊接90% 机加工88% 电子线路板组装85% 一般组装83% 大型飞机组装80%,四、学习曲线,56,计算公式,Y =（K）（xn),x,Yx:制造第X个产品所需时间 K：制造第一个产品所需时间 x：产品数量 n: Logb/Log2(b是学习曲线类型）,四、学习曲线,57,计算公式,举例：80%学习曲线，生产第一个产品所需时间 是43分，计算生产第5个产品所需时间？,四、学习曲线,Y5=43*（5*（log0.8/log2)=25.6 minutes,58,90%的学习曲线示例,59,0,100 200 300 400 500 600 700 800,1000 900 800 700 600,单位产品劳动小时数,生产数量,60,五、集权采购（Centralized purchasing）,铁路警察、各管一站,重复采购现象严重,采购流程各不相同,合同形式五花八门,集团采购常见问题：,61,五、集权采购的优势何在？,谈判筹码,降低库存,降低采购行政支出, ,数量折扣,62,五、集权采购的三种变通做法,联合采购（Cooperative purchasing）,中央采购（Centered purchasing),利用Lead-divisional buying整合采购,63,五、集权采购获取价格优势,一次采购量的增加,X 最高折扣率 B 毛利率 N0 原定采购量 N 新的采购量,64,Caquot公式,N0 原订货量 N 现订货量 P0 订货量为P0时的单价 P 订货量为N时的单价,P= P0 4,N0 N,六、长期合约（Long-term agreement）,65,七、合理利用交易条件,Payment terms,Stock strategy,Currency,Transportation type,66,八、折扣,数量折扣,季节性折扣,现金折扣,贸易折扣,67,九、本土化采购与国际化采购,Localization 寻求更低的劳动成本 更快的响应速度 深入的合作 高可得性,Globalization 满足地域化需求 寻求TCO最低 卖方市场产品 寻求比较优势,68,十、新技术及新材质替代应用,适用何种情形?,产品开发阶段寻求机会设计尽可能低的材料成本 产品成熟期或市场竞争激烈时需要提升成本竞争力 绿色采购趋势需要寻求环保材料 新技术积极应用,69,十、新技术及新材质替代应用,采购需要扮演的角色？,新材料送样测试 安排试生产 材料承认进度跟进 要求加入BOM 绩效分析报告,70,十一、采购周期,行政作业 前置时间,生产制造 周期,运输 时间,检验 时间,入库 时间,Cut down,71,十一、 采购周期,采购周期代价:每一周的交期将使采购成本增加 1.5%,您有没算过这笔帐？,72,十二、反向拍卖,Multi-source Big transaction amount Clear customer demand Buyers market Project purchasing Demand steady Cost information lack,适用情形？,73,十二、反向拍卖（2）,Supplier alliance Short-term transaction Price be too much cared but not TCO,面临的挑战？,74,成本管理常用表单,Cost down report,Cost down breakdown report,75,几种成本管理方法对采购成本的贡献力,资料来源：美国密执安州立大学研究,76,课程内容,第一部分：采购价值体现 第二部分：采购成本分析 第三部分：价格分析与报价单审核 第四部分：降低采购成本方法 第五部分: 采购成本管理策略 第六部分：全面优化库存管理,77,一、供应市场分析 二、依采购产品或服务的形态 三、依年需求量与采购总金额 四、采购组织设计 五、产品生命周期 六、ABC管理法,六大采购成本管理策略,78,一、 供应市场分析,竞争市场 垄断市场 竞争市场 垄断市场 寡头垄断 完全垄断,完全竞争 (价格接收者）,垄断竞争,寡头垄断,完全垄断 （价格制定者）,不完全 竞争,79,1.1 市场结构特征,80,方法与策略,完全垄断,寡头垄断,垄断竞争,完全竞争,市场结构,1.2 成本管理的方法与策略,81,二、依采购产品或服务的形态,方法与策略,低值易耗,MRO,定制产品,标准产品,专利产品,产品形态,82,三、依采购特性及与供应商之关系来订定,Critical purchase 重要计划的采购,Low-impact purchase 影响性较小的采购,Strategic Purchase 策略性采购,Leverage purchase 杠杆采购,重要,与供应商的关系,一次性,常态性,采购的特性,83,三、依采购特性及与供应商之关系来订定,与供应商的关系,Leverage purchase,Strategic Purchase,Low-impact purchase,Critical purchase,重要,常 态 性,一 次 性,采购的特性,84,1、 采购中心 2、 IP0 3、 第三方采购（The 3rd purchasing） 4、 按职能划分的集团采购模式,四、采购组织设计,85,86,潜在供应商,生产准备,价格确定,总体协议,质量评审,采购质量,仓储与供应,订单与催交,绩效评估,结算,控 制公司,新产品开发,集团采购,采购分部,信息控制中心,流程控制中心,功 能,组 织,物流,财务,重大事项采购委员会决策,87,五、产品生命周期,产量,试验 0,发展 2,饱和 3,衰退 4,投产 1,成本,时间,88,五、产品生命周期,89,列出清单 重要性按递减顺序排列 算出各个重要性所占的比例，及累积比例 以项目数累积比例为X轴，重要性累积比例为Y轴，作图 定出对应于Y轴上的80%、95%和100%的三点，分出ABC三区,六、ABC管理法,90,六、ABC管理法,A,B,C,80%,95%,100%,91,1、库存真的是万恶之首？ 2、零库存是库存管理的终极目标？ 3、传统库存管理的方法早已过时？ 4、降低库存的方法都有哪些？,第六部分：全面优化库存管理,92,一、库存的作用 二、库存管理面临的挑战 三、库存管理模型 四、生产计划模式与库存管理 五、库存管理重要方法 六、第三方物流与供应链管理,第六部分：全面优化库存管理,93,一、库存的作用,94,1. 库存管理中的冰山现象 2. 库存管理中牛鞭效应,二、库存管理面临的挑战,95,为使供应链快速反应、高效,牛尾效应简图,影响: 在美国平均每销售2.6$的物品，耗费闲置在供应链仓库中的物品价值是1$。,为什麽要协同?,代理商,工厂,供应商,96,1、库存管理中的冰山现象,1、质量隐患 2、超过保质期 3、技术规格变更 4、跌价损失 5、库存积压,97,2. 库存管理中牛鞭效应,为了更好地平衡供给和需求,个人电脑正在转向以下发展趋势:,为了更好地平衡供给和需求,个人电脑正在转向以下发展趋势:, 协作的需求规划, 同步的订单完成, 联合的生产能力规划,分销渠道,真正的客户需求,生产,短缺,供给过量,供给/需求不一致,98,三、库存管理策略,安全库存分类： 基于数量的安全库存(min_on_hand)： 不论需求如何变化，安全库存的数量均为设定的数量； 可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。 基于时间的安全库存(min_time) ： 安全库存的数量基于需求的数量，安全库存为所设置时间的需求的总量。例如：min_time为3天，安全库存即为后3天的需求量。 可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。,99,库存策略,作用 其主要作用是控制和优化库存量，提高库存周转速度，降低库存成本，以最低的成本实现最大的效益。 分类 最大库存：设定该种物料的库存量的上限，其主要作用是控制库存的最大量，避免出现迂货； 安全库存：设定该种物料的最低库存量，其主要作用是缓解当需求出现较大波动时的供货情况。,100,库存策略,例如： min_on_hand=100 Week 1 2 3 4 5 Demand 0 100 200 100 0,min_time=2day Date 1 /1 1/2 1/ 3 1/ 4 1/ 5 1/6 1/7 Demand 0 100 200 100 0 50 0,300 100 0 50 0 0 0,Planned Replenishments,Ending On-hand,300 300 100 50 50 0 0,100 100 200 0 0,100 100 100 0 0,Planned Replenishments,Ending On-hand,101,独立需求库存模型 相关需求库存模型,四、库存管理模型,102, 基本经济订货数量模型 再订货点 数量折扣模型,4.1 独立需求库存模型,103,经济订货数量模型解决订货批量问题,成本,订货数量,总成本曲线,持有成本,订货成本,EOQ,4.1 独立需求库存模型,104,D：年需求量 S：每次订货成本 H：每年每件产品的持有成本,4.1 独立需求库存模型,105,再订货点 解决订货时间问题,ROP,L/T,库存水平,时间（天）,4.1 独立需求库存模型,106,再订货点 解决订货时间问题,Safe stock,4.1 独立需求库存模型,107,三种生产计划模式,五、生产计划模式与库存管理,BTS BTO CTO,108,不同生产计划模式的库存管理,四、生产计划模式与库存管理,109,五、 库存管理重要方法,11.通过供应链管理(SCM)来降低通路库存,1. 通过提升产品预测准确率降低材料与成品库存,2. 通过ABC分类法降低材料与成品库存,3.通过物料齐套性设立安全库存降低材料与WIP库存,4. 通过减少生产批量(Production batch size)降低WIP,6.通过MRPII降低材料库存,7. 通过JIT降低材料库存,8.通过Consignment降低材料库存,9. 通过VMI/CMI降低材料库存,10. 通过减少采购批量(Lot size)降低材料库存,5. 通过延迟策略(Postpone)降低WIP,110,销售预测的重要性,111,预测报表设计,Dimensions(维度）,Product (what is sold) Geography (where it is sold) Time (when it is sold),112,DP基本概念-Dimensions,横轴是产品Dimension,纵轴是时间Dimension,预测报表,113,彩显6月份及第一季度周转情况,114,物料约束计划,假设Computer的需求为500台，但因为CPU的供应只有300，RAM的供应商可以有足够的供应，按照有约束的物料进行计划，需求和物料供应如下： Week 1 2 3 Demand for Computer 0 0 500 CPU 100 100 100 RAM infinite infinite infinite,115,计划结果： 因为CPU 只能供应300，那么需求只能满足300，另外的200将被delay或short。同时RAM只需采购300。 Week 1 2 3 4 Demand for Computer 0 0 300 200(delay或short) CPU 100 100 100 RAM 0 0 300,物料约束计划,1、200需求被short； 2、 200需求被delay，有两种情况： 如果后续不再有供应，则200需求将delay到计划周期的结束， 除非该需求被撤销； 如果后续有供应，则200需求将在下一个bucket满足。,剩余的200的处理：,116,在更靠近客户的地方区分产品和服务,以加快供应链中各环节的转换,根据产品特性 制定最优化的 供应链管理,地点的延缓 集中库存并且只有接到订单时才移动库存,延缓的种类: 目的:,装箱的延缓 通过将进行中工作(WIP)在更靠近客户的地 方完成延缓区分,例如装箱;并且根据订单将半 成品转化成成品,制造的延缓 通过调整制造流程延缓产品的最终完成, 例如上色;并且只有在确知客户最终偏好 时才最终完成产品,117,举例:延缓的服装制造对供应链有许多潜在变化,非延缓情况下,延缓情况下,由于接到订单前最终产品未 被制造而减少了供应链库存,客户偏好可以被“实时”执行,产品可以很容易的被“大规模 客户化”例如Levis的定制 牛仔服,118,MRPII技术应用,SCM技术应用,Forecast,Sales Order,Capacity,MPS,BOM,Material L/T,Stock,Open PO,MRPII,PR,PO,Supplier,Delivery schedule,Delivery commit,Forecast Netting,119,信息技术工具,MRPII,RFID-Radio Frequency Identification,E-commerce,Bar-cord,ERP,SCM,120,SCM技术应用,ERP,Supplier,Customer,Forecast,Stock in our warehouse,Order information and status,Delivery schedule,Demand flow,Commit info,Demand flow,Commit info,Shared information flow:,Supply collaboration,Demand collaboration,Supply chain collaboration,Capacity condition,121,研究表明：加强对整个供应链的管理可以大大降低 企业的库存和运输成本，提高企业的长期竞争力。 交付性能提高16%-28% 库存降低25%-66% 预测准确性提高25%-80% 生产效率提高10%-16% 运输效率提高10%-20% 总供应链运作成本降低25%-50%,122,原则3: 在更靠近客户的地方区分产品和服务,以加快供应链中各环节的转换,根据产品特性 制定最优化的 供应链管理,地点的延缓 集中库存并且只有接到订单时才移动库存,延缓的种类: 目的:,装箱的延缓 通过将进行中工作(WIP)在更靠近客户的地 方完成延缓区分,例如装箱;并且根据订单将半 成品转化成成品,制造的延缓 通过调整制造流程延缓产品的最终完成, 例如上色;并且只有在确知客户最终偏好 时才最终完成产品,