翟新兵山大人力资源管理

1人人 力力 资资 源源 管管 理理 山东大学管理学院 2009年7月 授课教师：翟新兵2课程体系课程体系第一讲：人力资源管理趋势第二讲：人力资源招募与培训第三讲：人力资源甄别与配置第四讲：绩效管理第五讲：薪酬管理第六讲：人力资源激励与开发3导语：企业竞争力要素导语：企业竞争力要素4中国企业寿命调查中国企业寿命调查l有关调查结果显示：中国企业平均寿命仅为4.2岁，优秀企业为29岁，民营企业为2.9岁，跨国企业为11.5岁，世界500强企业为41岁，卓越企业为108岁。l中国每年有近百万家企业倒闭，在5年内倒闭的占60，10年内倒闭的占85中关村6000家企业存活8年以上的仅占3 5思考：一棵树如何长大？思考：一棵树如何长大？1.树种2.土壤 3.树根 4.树干 5.树枝 6.树叶l思考：是什么决定了企业竞争力？6企业竞争力四要素企业竞争力四要素1.企业的资源：企业的资本资源、人力资源、客户资源、品牌资源、技术资源、政府资源2.企业的治理结构：企业的股权结构、权力结构、利益动力机制3.企业的企业家：企业家的基本素质、管理团队和企业家后备队伍的培养4.企业的产品与服务：企业所选择的行业或产业、所提供的产品或服务、行业的竞争要点、产品的研发、生产、销售和服务7第一讲：人力资源管理趋势第一讲：人力资源管理趋势8人力资源管理的概念人力资源管理的概念l人力资源管理是依据组织和个人发展需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术、方法的总和。9人力资源管理的内容人力资源管理的内容l人力资源管理关心的是“人的问题”，其核心是认识人性、尊重人性，关注人本身，人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。l人力资源管理是一个人力资源的获取、整合、保持、激励、控制、调整及开发的过程2022-10-610人尽其才物尽其用人才需求分析价值观分析文化培训组织架构固有价值职务晋升人才现状分析人格分析技能培训工作分析岗位价值技术晋升人才措施制定能力分析制度培训职位评估贡献价值功勋晋升 准确衡量每个人的价值，给与准确的回报！人力资人力资源管理源管理绩效管理职业生涯薪酬管理绩效管理培训提升人才战略选聘配置11人力资源的三大核心人力资源的三大核心价值创造谁创造了企业价值？谁是剥削企业的人，在理念上谁创造了企业价值？谁是剥削企业的人，在理念上要肯定企业的核心员工和关键岗位，对员工进行分要肯定企业的核心员工和关键岗位，对员工进行分类管理类管理价值评价通过科学合理的价值评价体系及评价机制，使人才通过科学合理的价值评价体系及评价机制，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、为企业所需要的的贡献得到承认，使真正优秀的、为企业所需要的人才脱颖而出人才脱颖而出价值分配通过价值分配体系的建立，根据员工价值给与准确通过价值分配体系的建立，根据员工价值给与准确回报，实施有效激励回报，实施有效激励12人力资源管理新趋势人力资源管理新趋势 131 1 人才主权时代的到来人才主权时代的到来l“螺丝钉精神”业已终结，人才主权时代真正到来l所谓人才主权，就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求l真正的人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。14“人才赢家通吃人才赢家通吃”的概念的概念1.越是高素质、越稀缺、越热门的人才，越容易获得选择工作的机会，其报酬也越高2.人才资源优势越大的企业越具有市场竞争力，也就越容易吸纳和留住一流人才。l人才主权时代使得那些能够吸纳、留住、开发、激励一流人才的企业成为市场竞争的真正赢家。l案例：华为公司的人才管理152 2 人才流动速率加快人才流动速率加快1.人才稀缺与日益增长的人才需求，使人才面临多种流动诱因和流动机会。2.员工由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力，通过流动实现增值，人才流动具有内在动力3.企业人才流动的成本增加，人才流动风险加大，需要强化人才的风险管理。163 3 员工管理客户化员工管理客户化l员工是企业的内部客户，企业要不断发现员工需求，满足员工需求，向员工提供客户化的人力资源产品与服务l人力资源管理变成一种内部营销工作，即企业要站在员工需求的角度，通过提供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才。l企业要赢得顾客的满意与忠诚，必须赢得员工的满意与忠诚17企业向员工提供的产品企业向员工提供的产品1.共同愿景：将企业目标与员工期望结合在一起2.价值分享：通过提供富有竞争力的薪酬体系及价值分享系统来满足员工的多元化的需求。包括企业内部信息、知识、经验的分享3.人力资本增值服务：通过提供持续的人力资源开发、培训，提升员工的人力资本价值4.授权赋能：让员工参与管理，授权员工自主工作，并承担更多的责任5.支持与援助：为员工完成个人与组织发展目标提供条件184 4 知识型员工成为管理重心知识型员工成为管理重心l企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者与企业家1.知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性。2.知识型员工追求的是终身就业能力 3.知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定 4.知识型员工的能力与贡献差异大，需求要素及需求结构也有了新的变化。5.领导界限模糊化，知识正替代权威 195 5 人力资源管理职能改变人力资源管理职能改变1.人力资源真正成为企业的战略性资源，人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任。2.人力资源管理不仅仅是人力资源职能部门的责任，而是全体员工及全体管理者的责任。3.人力资源管理由行政权力型转向服务支持型。4.由于目前组织变化速度很快(速度型组织、学习型组织、创新型组织)，人力资源管理要配合组织不断的变革与创新，就需要创新授权，通过授权，建立创新机制；SMT（自我管理式团队）的组织结构已经成为企业中的基本组织单位。206 6 企业与员工是合作伙伴企业与员工是合作伙伴l企业与员工关系的新模式以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系1.劳动契约:依据市场法则确定员工与企业双方的权力、义务关系、利益关系；2.心理契约：企业与员工一道建立共同愿景，在共同愿景基础上就核心价值观达成共识3.企业与员工:双赢的战略合作伙伴关系，个人与组织共同成长和发展。21企业新伦理：契约理论企业新伦理：契约理论22企业管理伦理企业管理伦理l企业以营利为基本目的的经济组织l企业为什么要雇用员工？l员工为什么要到企业工作？l经济人、理性人的概念l案例与思考：搬两张桌子l理性人：投入一定产出越多越好，产出一定投入越少越好！23企业与员工的关系企业与员工的关系l员工与企业的关系：交易！合作关系l工作就是生意l员工和企业之间的关系是公平交易、等价交换，完全出于自愿，不能强买强卖l如何维持这种交易公平、合理、可持续？l靠契约：1.心理契约2.经济契约24契约理论契约理论l科斯社会契约论：组织是由一系列契约组成的。l契约包括经济契约和心理契约。l组织系统是一个巨大的“冰山”，组织与员工之间的经济契约只是浮出水面的“冰山”之一角，它是显现在外的，也是最基本的；而心理契约则是“冰山”的水下部分，它是隐性的，含义广泛的，也是最有潜力可挖的。25经济契约经济契约/心理契约心理契约l经济契约明确规定了组织与员工各自的基本责任与义务，如薪酬、工作范围、工作时间等等。它保障企业的正常运行。l心理契约涉及组织与员工间主观的、双向、非书面形式的心理期望，这种期望是动态的、发展的。26两种契约的关系两种契约的关系l无论是劳动契约还是心理契约都无法单独地对劳动关系进行有效地调整。l首先应建立起内容明确的劳动契约，这是建立心理契约的基础，这样就为劳动关系构建起一个刚性的、制度性的框架；l其次，在形成劳动契约的同时，心理契约也应随之建立，它需要管理者通过沟通了解员工的心理需求，进而满足其心理需求27市场经济是契约经济市场经济是契约经济l市场经济就是契约经济。l诚信和契约紧密相连，契约一旦不能遵守，市场经济就不能正常运行。l人而无信，不知其可！l市场经济时代，人与人之间，人与组织之间的关系都是通过契约来维系的。28案例分析：德胜员工守则案例分析：德胜员工守则29第二讲：人力资源招募与培训第二讲：人力资源招募与培训30本章观点本章观点1.选对人是人力资源管理的第一步2.选择一个合适的员工的成本，远远低于将一个不合适的员工培养改变成为一个合适员工的成本3.关键是选择的标准和依据31如何从优秀到卓越如何从优秀到卓越l让合适的人上车，并安排他们坐在合适的座位上，同时让不合适的人下车，然后再考虑怎么把车开到某个卓越之地。柯林斯畅销书从优秀到卓越32企业需要什么样的员工企业需要什么样的员工l案例与思考：农夫的困惑l到底该选谁来建鸡舍？l什么样的员工才是好员工？33哈佛大学最有用的学科哈佛大学最有用的学科l记者对很多哈佛毕业的成功人士进行访谈，问及在哈佛所学的课程哪一门能让人终生受用，绝大多数人回答都是观人学l所谓“观人”就是通过与他人接触，进而 预测对方的行为和结果。l招聘为什么要面试？34行为行为的决定因素的决定因素l人们选择行为方式主要取决于三个因素1.价值观：个人认为是否应该这样做2.性 格：个人是否喜欢或习惯这样做3.能 力：个人是否知道如何去做35员工选聘四个原则员工选聘四个原则1、价值观切合：提倡上下同欲者胜，职业道德2、能力切合：要求员工的胜任资格和提升速度3、职业倾向/职业兴趣切合：希望员工开心的工作4、期望值切合：让员工认为自己的价值得到体现36内部选拔内部选拔l当企业内有能够胜任空缺职位的人选时，应先从内部选拔；l当空缺的职位不很重要、并且企业已有既定的发展战略时，也应当考虑从内部选拔l内部选拔的方法最好是竞争上岗（由相马到赛马）37外部招聘外部招聘l企业选择的外部招聘途径主要有：1.人才招聘会2.高校校园招聘3.网络招聘4.通过广告招聘5.熟人推荐6.通过专门机构推荐7.同业推荐8.其它渠道38面试中常见的误区面试中常见的误区l自我陶醉l强势扭转l依赖培训l光环效应l成见l定型化l相似错误2022-10-639某公司第一年员工流失率分析67%35%65%55%45%30%从竞争对手挖来从竞争对手挖来（不足（不足4年的）年的）从竞争对手挖来从竞争对手挖来（超过（超过4年的）年的）从招聘会上招来从招聘会上招来从报刊广告招来从报刊广告招来大学生毕业招来的大学生毕业招来的内部员工推荐内部员工推荐40员工的稳定性预测员工的稳定性预测l不同渠道招聘的员工，稳定性会有差异1.一般在以前企业工作不足4年的人，加入新公司后的流失率也会比较高，而且离职也比较早。2.如果在以前的公司工作能超过4年，那么在本公司服务的年限也会相对长一些，离职率也比较低。3.如果员工是看招聘广告来的，则停留的时间会比较短；4.如果是从大学招来的，则离职率相对较低；5.如果是公司在职员工引荐而来的，则离职率更低41勒温的场论勒温的场论l美国心理学家勒温提出了个人与环境关系公式：B =f (p ,e )lB：个人的绩效 lp：个人的能力与条件 le：所处的环境l一个人处在不利的环境当中，很难取得应有的业绩，改变的方法往往是离开这个环境l不利的环境：专业不对口，人际关系恶化，心情不舒畅，工作待遇不公平，领导作风专横，不尊重知识和人才2022-10-642卡兹的组织寿命学说组织成立年限组织内的信息交流水平（获得成果的数量和质量）1.55卡兹曲线卡兹曲线43组织寿命学说组织寿命学说l卡兹的组织寿命学说l组织也有一个成长、成熟、衰退的过程。组织的最佳年龄区为1.5-5年，这一区间内信息沟通水平最高，获得成果也最多。l解决组织老化的办法是人才流动44目标一致理论目标一致理论l中松义郎的目标一致理论l当个人目标与组织目标完全一致时，个人的潜能得到充分发挥；但二者不一致时，个人的潜能受到抑制l解决的两条途径1.个人目标主动向组织目标靠拢，引导自己的志向和兴趣向组织和群体方向转移2.流动到与个人目标比较一致的新单位去，个人的行为会受到组织的认可与肯定45员工离职的代价员工离职的代价l据美国管理学会的报告，替换一名雇员的成本至少相当于其全年薪酬的30%，对于技能紧缺的岗位，此成本相当于雇员全年薪酬的1.5倍甚至更高；在管理和销售岗位的雇员的流动成本可高达离职雇员全年薪酬的200%-250%。l由于企业离职员工大多是熟练工作者，再次就业给竞争对手带来了成本的降低，从而给企业带来了很大的竞争压力46员工离职关键心理因素员工离职关键心理因素47员工培训管理l 我们把培训当作信仰，并且深信，培训正我们把培训当作信仰，并且深信，培训正 在改善着我们的最终财务成果在改善着我们的最终财务成果 美国摩托罗拉公司美国摩托罗拉公司l不教而诛，谓之虐！不教而诛，谓之虐！中国古语中国古语48员工业绩不佳原因分析*人人材人财人财人才人才人裁人裁49培训的三大原则1 1、理论联系实际，学用一致的原则、理论联系实际，学用一致的原则 要有针对性，切忌赶时髦、概念化、一般化要有针对性，切忌赶时髦、概念化、一般化2 2、知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则、知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则 专业知识、专业技能专业知识、专业技能/理想信念、价值观、道德观理想信念、价值观、道德观3 3、全员培训与重点提高相结合的原则、全员培训与重点提高相结合的原则 全员培训：有计划有步骤地对在职的各级各类人员全员培训：有计划有步骤地对在职的各级各类人员都进行培训都进行培训 重点提高：培训要有重点，回报率高的岗位要强化，重点提高：培训要有重点，回报率高的岗位要强化，管理人员、技术骨干、销售人员管理人员、技术骨干、销售人员50抓住培训需要的六大机会1.1.新员工入职新员工入职2.2.员工工作效率不高或达不到工作要求员工工作效率不高或达不到工作要求3.3.员工的工作态度不当员工的工作态度不当4.4.员工工作发生变化员工工作发生变化5.5.设备、工具、技术、流程、方法、制度有所变设备、工具、技术、流程、方法、制度有所变化化6.6.企业文化创新企业文化创新51确定培训目标1.1.认知目标：掌握概念、原理和规律认知目标：掌握概念、原理和规律2.2.技能目标：造就和提升员工的行为能力技能目标：造就和提升员工的行为能力3.3.情感目标：确立情感目标：确立/改变员工思想、观点、心态改变员工思想、观点、心态4.4.应用目标：培养和提高员工的知识应用能力应用目标：培养和提高员工的知识应用能力52培训内容六个层次1.1.知识培训知识培训2.2.技能培训技能培训3.3.制度或文化培训制度或文化培训4.4.思维培训思维培训5.5.观念培训观念培训6.6.心理培训心理培训53培训的方法1.1.讲授法：谁来讲授讲授法：谁来讲授2.2.学徒制：师傅带徒弟学徒制：师傅带徒弟3.3.工作轮换：扩展知识和技能，挑战性和乐趣工作轮换：扩展知识和技能，挑战性和乐趣4.4.会议法：销售例会会议法：销售例会5.5.录像：录像：6.6.案例研究法案例研究法7.7.角色扮演法角色扮演法8.8.拓展训练拓展训练9.9.内部网络内部网络10.10.自我进修法自我进修法54聘请培训教师l培训教师一般来自于两个方面：企业内部培训教师一般来自于两个方面：企业内部 /企业外部。企业外部。l一般来说，知识培训、思维培训、观念培训、一般来说，知识培训、思维培训、观念培训、心理培训等应主要从外部聘请教师，心理培训等应主要从外部聘请教师，l制度或文化培训和技能培训等应主要从企业内制度或文化培训和技能培训等应主要从企业内部聘请培训教师。要让每一位管理者都成为部聘请培训教师。要让每一位管理者都成为“培训师培训师”，让他们定期讲课。，让他们定期讲课。55评估培训效果1 1、意见评估。评估的主要内容是参训者的反应与满意度。、意见评估。评估的主要内容是参训者的反应与满意度。从参训者对内容、教师、培训方法、培训设施等方面从参训者对内容、教师、培训方法、培训设施等方面的反应来评估培训效果，确定满意度高低。的反应来评估培训效果，确定满意度高低。2 2、学习评估。评估的内容是学习成绩的好坏。主要通过、学习评估。评估的内容是学习成绩的好坏。主要通过测试得出好坏的结论。测试得出好坏的结论。3 3、行为评估。主要评估参训者受训后，在工作岗位上的、行为评估。主要评估参训者受训后，在工作岗位上的表现。表现。4 4、绩效评估。从企业整体效益的提高来评估。评估时应、绩效评估。从企业整体效益的提高来评估。评估时应着眼于长远绩效的改善。着眼于长远绩效的改善。56第三讲：人力资源甄别与配置第三讲：人力资源甄别与配置57本章观点本章观点1.人与人有着本质的差异2.人力资源管理的前提要承认人的差异，然后将不同的人放置在合适的岗位上3.所谓废物，就是放错了位置的有用之物4.关键是：如何识别这种差异并合理利用58企业用人的问题企业用人的问题1.选人、用人、育人时，所依据的标准不明确；2.只关心员工能不能胜任而不关注员工是否适合做3.培训工作开展效果不明显，知识、方法、技巧培训了一次又一次，但业绩还是不明显；4.“干一行，爱一行”，不能做到发挥员工的优势5.有的人学历、知识、技能均很好，但不能产生高绩效6.提拔优秀的专业人员做管理工作，造成两败俱伤的局面591 帕森斯：特质因素理论帕森斯：特质因素理论l帕森斯特质因素理论又称帕森斯人职匹配理论l帕森斯在选择一个职业的著作中提出了人与职业相匹配是职业选择关键l他认为，个人都有自己独特的人格模式，每种人格模式的个人都有其相适应的职业类型。l所谓“特质”：就是指个人的人格特征，包括能力倾向、兴趣、价值观和人格等l所谓“因素”：则是指在工作上要取得成功所必需具备的条件或资格60选择职业三步骤选择职业三步骤l帕森斯认为，人格匹配有三个步骤1.评价求职者的特质2.分析各种职业对人的要求因素)，并向求职者提供有关的职业信息.3.做到人职匹配：选择一种适合其个人特点又有可能取得成功的职业 l人职匹配分为两种类型：1.因素匹配（活找人）2.特性匹配（人找活）612 素质冰山模型素质冰山模型l美国心理学家麦克利兰1973年提出了l所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现划分为“冰山以上部分”和“冰山以下部分”l“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。l“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用 2022-10-66263素质由深而浅的层面素质由深而浅的层面1.动机：是推动个体为达到目标而采取行动的内驱力 2.个性：是个体对外部环境及各种信息的反应方式、倾向与特性3.自我形象：是指个体对其自身的看法与评价 4.社会角色：是个体对其所属社会群体或组织接受并认为是恰当的一套行为准则的认识5.态度：是个体的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果 6.知识：是个体在某一特定领域所拥有的事实型与经验型信息7.技能：是个体结构化运用知识完成某项具体工作的能力64冰山模型的启示冰山模型的启示l知识与技能大部分与工作所要求的直接资质相关，我们能够在比较短的时间使用一定的手段进行测量。可以通过考察资质证书、考试、面谈、简历等具体形式来测量，也可以通过培训、锻炼等办法来提高这些素质。l社会角色、自我形象、特质和动机往往很难度量和准确表述，又少与工作内容直接关联。考察这些方面的东西，每个管理者有自己独特的思维方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。653 人格理论人格理论l人格是一个人所具有的各项比较重要的和相对持久的心理特征的总和。l人格一词来源于希腊文Persona，原义是戏剧中演员所带的特殊的面具，表现了剧中人的角色和身份。l这说明人格即有表现于外给人印象的特点，也有某些蕴藏于内，外部未露的东西。这些稳定而异于常人的特质使人的行为具有一定的倾向性66性格的概念性格的概念l性格这个词最早是由著名的古希腊学者提奥夫拉斯塔首先提出来的，其意思是：人的特征、标志、属性、特性等。l现代心理学家对性格的定义是：性格是一个人较稳定的对现实的态度以及与之相应的习惯化的行为方式。l一个人的性格是在社会实践中逐渐形成的。性格一经形成就比较稳固，但也不是不可以改变的。生活中某些重大打击会使一个人的性格变得判若两人67性格的表现性格的表现1.通过各种态度表现出来：如诚实或虚伪、认真或马虎、谦虚或骄傲，自信或自卑等2.通过意志表现出来：如自制力、镇定、顽强，有恒心、坚韧性等 3.通过情绪表现出来：如情绪感染程度、情绪起伏和波动程度、情绪持久或短暂等。4.通过认识心理特点表现出来：如是否注意细节，是否善于概括，是否善于想象、是否爱好分析或爱好综合等。68性格与人格性格与人格l弗洛姆认为，人格是先天与后天的全部心理特征的总和。l其中的先天特征指的是“气质”，后天特征则指的是性格“l人格是一个人的存在方式，是个人生物遗传素质与环境交互作用的产物。69大五人格理论大五人格理论人格五因素 1.外向性（extraversion）2.宜人性（agreeableness）3.情绪稳定性（emotional stability）4.责任性（conscientiousness）5.经验开放性（openness to experience）：70大五人格高分者特征大五人格高分者特征1.外向性：合群，对人友好，健谈，坚定自信，爱交际2.宜人性：热心，关心人，好脾气，谦恭，值得信赖3.情绪稳定性：平静，安全，高兴，不忧虑4.责任性：有计划有组织，自律，坚持不懈5.经验开放性：有创造性，有想象力，好奇的，智慧的71 A型人格与型人格与B型人格型人格lA型人格与B型人格是对人们人格特质的一种区分方式。lA型人格者属于较具进取心、侵略性、自信心、成就感，并且容易紧张。A型人格者总愿意从事高强度的竞争活动，不断驱动自己要在最短的时间里干最多的事，并对阻碍自己努力的其他人或其他事进行攻击。lB型人格者则属较松散、与世无争，对任何事皆处之泰然。72A型行为的提出型行为的提出lA型行为是美国著名心脏病学家弗里德曼和罗森曼于20世纪五十年代首次提出的概念。l他们发现许多冠心病人都表现出一些典型而共同的特点，如：雄心勃勃、争强好胜、醉心于工作但是缺乏耐心、容易产生敌意情绪，常有时间紧迫感等等。l他们把这类人的行为表现特点称之为A型行为类型。而相对缺乏这类特点的行为称之为B型行为73A型人格表现型人格表现l 运动、走路、吃饭的节奏很快；l对很多事情的进展速度感到不耐烦；l总是试图同时做两件以上的事情；l无法处理休闲时光；l着迷于数字，成功是以每件事中自己获益多少来衡量的。组织行为学（罗宾斯第七版）74B型人格表现型人格表现l从来不曾有时间上的紧迫感和其他类似的不适感；l认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境要求如此；l充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己的最佳水平；l充分放松而不感到内疚。组织行为学（罗宾斯第七版）75性格与职业性格与职业l有位美国记者采访晚年的投资银行一代宗师摩根，问：“决定你成功的条件是什么？”老摩根毫不掩饰地说：“性格。”记者又问：“资本和资金何者重要？”老摩根一语中的答道：“资本比资金重要，但最重要的还是性格。”l近年来，国外用人单位在选人时有一种新观念，认为性格比能力更重要。76性格决定命运？性格决定命运？l人的性格一旦形成，我们的注意力就有了倾向，我们性格的主要特征控制了我们能够看到的世界。l我们开始变得有所选择，形成了属于自身性格的世界观，只会对那些支持这种世界观的信息感到敏感。l我们只看我们需要看的东西，对于其他的事物则视而不见。我们只关心被我们的性格确认为重要的信息，你和我所看到的都不会是事实的全部77性格如何决定命运性格如何决定命运l人格心理学1.偏执型人格；2.自恋型人格；3.表演型人格；4.癔病型人格l人在基本需求满足之后，三种高层次需求1.权力需求2.成就需求3.归属需求 784 霍兰德职业倾向霍兰德职业倾向l美国心理学家和职业指导专家霍兰德经过十几年的跨国研究，提出了职业人格理论l他认为人的性格大致可以划分为六种类型，这六种类型分别与六类职业相对应，如果一个人具有某一种性格类型，便易于对这一类职业发生兴趣，从而也适合于从事这种职业。7980职业倾向的启示职业倾向的启示l个体具有不同的类型l个体之间在人格方面存在着本质差异l大多数人都并非只有一种性向l当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性.l性向与职业相容性越强，则一个人在选择职业时所面临的内在冲突和犹豫就会越少815 5 加德纳的多元智能理论加德纳的多元智能理论l哈佛大学心理学家加德纳通过对脑损伤病人的研究及对智力特殊群体的分析指出，人类的神经系统经过100多万年的演变，已经形成了互不相干的多种智能l他认为智能的内涵是多元的，它由8种相对独立的智能成分所构成82多元智能多元智能1.言语智能2.逻辑数学智能3.空间智能4.音乐智能5.运动智能6.人际智能7.内省智能8.自然探索智能83不同能力的关系不同能力的关系l各种能力彼此独立、互不相关，一种能力强并不说明其他能力也会强，l比如，陈景润，舟舟l只有具备了某种能力，才能很好的鉴别这种能力。l知人需要较为全面的能力结构。l强势能力与弱势能力846 6 执行能力的差异执行能力的差异l同样的事情，有些人做起来不费吹灰之力，另一些人做的却费尽心思，尽管这种情况常见，你可能并不知道背后的原因。l我们每个人天生就拥有12种极为重要的执行能力，这些能力跟随我们一同出生、成长，到了成年，它们基本就定型了。l这些能力中，你最擅长的将一直是你最擅长的，而弱项将一直是弱项，不会随着人的成长而发生戏剧性的变化85“执行能力执行能力”的概念的概念l“执行能力”在神经心理学中以及沿用了几十年，与现在流行的执行力不是同一概念。l之所以叫做“执行能力”，是因为他们能帮你处理事情，执行工作。l如果你的工作刚巧用到你执行能力强项，你会轻松自如，甚至很享受；反之，我们称之为“吃力的工作”，有的工作你想起来就怕，除了它干什么都行，那完成这项工作需要的能力正是你的能力弱项。86执行能力的执行能力的12要项要项1、自制力：三思而后行的能力。这种能力约束你说话或做事的冲动，给你时间去评估一下情景是否合适，某种举动是否得当。2、工作记忆力：在执行复杂任务时，记忆信息的能力。包括运用以往经验的能力。3、情绪控制力：对情绪的控制能力，以便达到目标、完成任务或控制行为4、专注力：即使有干扰、疲劳、厌倦，也能集中心神的能力87执行能力的执行能力的12要项要项5、行动力 按时开始做事，不拖沓延迟6、计划能力 能画出实现目标的“路线图”，并知道何处是关键点7、组织能力 系统化的组织安排事务的能力8、时间管理能力 能估算做事需要的是时间，有效安排时间，能按时完成任务，它体现对时间的重视程度88执行能力的执行能力的12要项要项9、定义目标、实现目标的能力 设定目标，跟进直至实现，不受其他事务的影响10、灵活性 在遇到阻碍、新信息或者发生错误时修正计划的能力。与对变化的适应能力有关。11、观察力 在处理问题时，能够抽身在外，俯瞰全局，知道自己在做什么，并及时做出调整12、抗压力 在压力下也能应对自如，对不确定和变化能泰然处之。89与执行能力组合相匹配的工作与执行能力组合相匹配的工作l细节性工作（信息管理）高组织能力，高工作记忆力l战略规划：高观察力，高灵活性l危机管理：（“救火队员”）高抗压性、高灵活性、情绪管理能力l独自工作：（soho一族）高行动力、高专注力、时间管理能力强l互动性的工作（客户经理）高灵活性90人岗匹配程度人岗匹配程度l能力匹配度：能力优势与工作的适合程度l要做到完全的人岗匹配，关键是将人的执行能力的优势与工作所需吻合。l人岗完全不匹配，失败几乎是铁定的。尽管这完全不是这个人的错。l人岗匹配程度可分为三种：1.快乐的2.凑合的3.痛苦的917 三种成功商数三种成功商数l智商 记忆力、观察力、注意力、分析能力、思维能力l情商 自察力、自我约束、自我激励、同理心、沟通与交际能力l魂商 魂商的基础是精神，价值体系，核心价值观，精神要素、信仰、使命感和内在驱动力92素质模型词典素质模型词典l心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典l在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。93素质分类素质分类1成就与行动族：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。2帮助与服务族：人际理解能力、客户服务导向。3冲击与影响族：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4管理族：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性 5认知族：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6个人效能族：自我控制、自信、弹性、组织承诺 94 管理者素质模型1.影响力；2.成就导向；3.团队与合作精神；4.分析思维；5.主动积极；6.培养他人；7.自信心；8.人际理解；9.监控能力；10.信息搜集；11.团队领导力.95第四讲：绩效管理第四讲：绩效管理96本章观点本章观点l组织管理最核心的问题是：准确衡量每一个员工的价值给与准确的回报l如果不解决这个问题，其他管理措施都是次要的l解决这一问题的措施是建立科学规范的绩效管理体系97摩托罗拉的绩效观摩托罗拉的绩效观l管理与绩效管理，摩托罗拉的观点是1.企业=产品+服务2.企业管理=人力资源管理3.人力资源管理=绩效管理l 摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给予高度的重视98绩效的概念绩效的概念l绩效，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。l组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。l如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，个人绩效实现，组织的绩效就实现了 99绩效管理的定义绩效管理的定义l企业绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。l包括绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程100什么是绩效考核什么是绩效考核l绩效考核通常也称为业绩考评，是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。l绩效考核是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。l绩效考核本质上应该关注结果，但有些岗位结果难以评价，则更多关注过程与行为。101绩效考核绩效考核八大八大原则原则 1.公平公正原则2.结果公开原则 3.结合奖惩原则 4.客观考评原则 5.及时反馈原则 6.差别化原则 7.动态性原则8.制度化原则2022-10-6102绩效考核为什么会无效？硬件软件考核目的考核要项考核标准考核主体考核方法观念认识配合支持主观误差考不准用不上分不开企业文化103考核中最常见的主观问题考核中最常见的主观问题1.优先效应 2.近因效应3.晕轮效应 4.慈悲心态5.低区分度 6.趋中倾向7.定型化 8.对比误差 9.相似错误10.标准误差2022-10-6104考评内容考评内容考评的周期考评的周期考评方法考评方法考评主体考评主体考评目的考评目的考评体系考评体系105考评目有导向性考评目有导向性l态度考核能否得到底薪l业绩考核能否得到奖励l能力考核能否得到晋升106如何确定考核期限？l因考核项目、考核岗位的不同而不同，因考核项目、考核岗位的不同而不同，高管人员可一年一次，部门主管可一季高管人员可一年一次，部门主管可一季度一次，一般员工可每月一次。度一次，一般员工可每月一次。l量化程度比较高的岗位建议一月一次，量化程度比较高的岗位建议一月一次，量化程度一般的建议一个季度一次，量量化程度一般的建议一个季度一次，量化程度较低的岗位建议半年一次化程度较低的岗位建议半年一次107绩效考核的主体绩效考核的主体1、由直接主管进行考评 2、由同事进行评估3、自我评估4、下属对主管进行考评 5、360度考核108如何避免考核者低估倾向如何避免考核者低估倾向建立考核申诉制度1、提交申诉表2、申诉面谈3、考核调查4、审核裁决5、申诉者认可6、处理意见执行109如何避免自我高估倾向如何避免自我高估倾向l如何避免自我高估倾向呢？la：表示某被考核者的自我考核得分lb：表示考核者对被考核者的评分，ld：表示某被考核者的最后得分l我们现在假定b是客观公正的。那么，就可以用下面这个公式对自我考核进行封闭：d=ba-b110如何确定考评要项如何确定考评要项 如何确定考评要项?l思考：考核医院的医生考哪些要项？l不同的岗位，其考核要素和考核标准应该不一样。2022-10-6111职位层级与职位族112平衡计分卡平衡计分卡(BSC)l平衡计分卡被哈佛商业周刊誉为“75年来最具影响的战略管理工具”l财富全球1000强中，40%的公司采用了平衡计分卡的方法来控制企业的绩效。l平衡计分卡（BSC）超越了传统的仅从财务角度来衡量企业绩效的评测方法，创新地通过对企业在财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度的共同绩效评测，将抽象的战略有效地转化为具体的员工行动，从而大大提高战略的执行能力和绩效表现。113平衡计分卡平衡计分卡4个维度个维度1 财务指标l主要考核提供给股东的最终价值，即对销售收入的增长、降低成本和提高资产利用效率等的衡量，如：1.销售收入2.应收帐款周转率3.坏帐比率4.净资产收益率5.存货周转率6.产成品周转率7.固定资产利用率114平衡计分卡平衡计分卡4个维度个维度2 客户指标l客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动，使企业对为客户提供什么价值形成清晰的认识，如：1.客户满意度2.产品退货率3.顾客回头率4.新顾客比率5.及时交货率115平衡计分卡平衡计分卡4个维度个维度3 内部流程指标l内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程或对客户满意度有最大影响的业务程序，如：1.合格品率2.产品可靠性3.研发投入回报率4.生产线成本5.订货交货时间116平衡计分卡平衡计分卡4个维度个维度4 学习与成长指标l学习与成长是另外三个指标取得出色成果的基础，即对人力系统和组织程序的衡量，如4员工培训参加率5员工满意度6员工流动率7员工生产率117KPIKPI指标的提炼指标的提炼l首先要明确，企业的管理目标是什么？l列出考评要项清单l评估要项以4-6项为宜，各占不同的权重，只对关键行为评估，可问卷调查1.非考不可 2.需要考核 3.可考可 不考 4.不用考118两类考核要项两类考核要项l考核要项分为两大类l定量指标 l定性指标l考核思路：无法衡量与比较，就无法考核具体化、进度化、细化、流程化119考评方法之：考评方法之：主观考评方法主观考评方法l不设具体的考评标准，主要通过被考评者之间的互相对照来进行考评120简单排序法考核用表简单排序法考核用表172839410511612考核要项：工作态度考核要项：工作态度排序表排序表121配对比较法考核用表配对比较法考核用表ABCDEABCDE被考核者被考核者对照者对照者考核要项：工作态度考核要项：工作态度部门部门122 正态分布法正态分布法5%15%5%15%60%123主观考评方法的利与弊主观考评方法的利与弊l优点：1.成本低，实用2.有效消除某些主观误差，如趋中倾向、标准误差l不足：1.不能让员工清楚怎样做才能得到好的评价2.只能显示名次，而无法显示差距3.不能有效的进行指导、监控和绩效反馈4.不能公平对待来自不同部门的员工124考评方法之：考评方法之：客观考评方法客观考评方法l将考评者与事先确定好的客观标准进行对照得出考评结果125等级鉴定法示例等级鉴定法示例员工姓名 职位 部门 考核者 考评时间 考评目的 杰出 90-100分，远远超出一般，有重大贡献 良好80-90分，大多数方面明显超出岗位要求一般70-80分个方面都达标，具有称职的可信赖的水平，较差60-70分，在某些方面存在差距，需进一步改进很差60分以下，在各个方面都不令人满意须立即采取措施126行为锚定考评法行为锚定考评法l考核要项：严格认真1、不严格不认真导致工作疏漏，并且没有及时补救2、工作带来的问题能够及时补救，不推卸责任3、按照本岗位要求做，从来没有出现工作疏漏4、发现他人工作疏漏，告诉对方并协助其补救5、严格认真履行岗位职责，发现隐患预先采取措施，避免问题发生。127督导及培养下属督导及培养下属1.与部属亲密无间，总是督促部属顺利完成任务，不断培训、指导，协助部属提升工作能力2.能够爱护部属，给予部属适当的监督与训练，起到了管理者的作用3.部属有要求时能予以配合，平时不主动督导和指导4.不常督导部属，仅在上级要求时才予以督导与协助，且不够尽力，过得去就行5.精神散漫，不关心部属，从不督导培养部属甚至为部属工作制造障碍128第五讲：薪酬管理第五讲：薪酬管理129本章观点本章观点1.不同的管理理念与企业文化，会选用不同的薪酬制度2.同样的薪酬总额，不同的设计会有不同的管理效果3.高层管理者与核心员工的薪酬常常设计成长效模式130薪酬管理的薪酬管理的9大变化趋势大变化趋势 1311 全面薪酬制度全面薪酬制度l薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。这就是目前提倡的全面薪酬制度。132360度薪酬的概念度薪酬的概念l360度薪酬包括：经济性薪酬与非经济性薪酬两项。l经济性薪酬：固定工资、月度奖金、年度奖金、现金补贴、保险福利、带薪休假、利润分享、持股等l非经济性薪酬：工作认可、挑战性工作、工作环境、工作氛围、发展、晋升机会、能力提高、职业安全等。1332 薪酬与绩效挂鈎薪酬与绩效挂鈎l单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性l从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂鈎的灵活的薪酬体系。1343 宽带型薪酬结构宽带型薪酬结构l工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。l宽带薪酬结构是配合组织扁平化而产生的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间1354 雇员激励长期化，薪酬股权化雇员激励长期化，薪酬股权化l目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍l其方式主要有：1.员工股票选择计划2.股票增值权3.虚拟股票计划4.股票期权 1365 重视薪酬与团队的关系重视薪酬与团队的关系l以团队为基础开展专案，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的个人激励效果好。l团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。l个人绩效奖励与团队绩效奖励1376 薪酬的细化薪酬的细化l薪酬构成的细化，薪酬构成是多元化、多层次、灵活的。l不同人员薪酬设计专门化，不再采取“一刀切 的做法。l例如，职务评价、绩效考评系统，不同职位层和不同性质岗位的考评应该分别制定标准。1387 有弹性、可选择的福利制度有弹性、可选择的福利制度l公司在福利方面的投入在总的成本 所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人而异，非常个性化的。l解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。1398 薪酬资讯日益得到重视薪酬资讯日益得到重视l外部资讯：指相同地区、相似行业、相似性质、相似规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等，外部资讯主要是通过薪酬调查获得的。能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有可以叁考的资料。l内部资讯：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。1409 薪酬制度的透明化薪酬制度的透明化l薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存在比较大的争议。l从最近的资料来看，支援透明化的呼声越来越高，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。l而且，实行保密薪酬制的企业起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。141影响薪酬的外部因素行业的特点与惯例1劳动力市场价格1员工可替代性强弱1国家的相关法令和法规1人力资源市场的供需关系1当地生活水平与生活费用1111111123456142影响薪酬的内部因素企业的经营状况与实际支付能力1企业的管理哲学与企业文化1企业的业务性质与内容1岗位价值大小1固有价值大小1贡献价值大小1111111123456143员工价值三大要素员工价值三大要素岗位价值：岗位职责与特征决定员工所能做出的贡献岗位价值：岗位职责与特征决定员工所能做出的贡献2 2固有价值：员工固有学历、专业、职称、工龄、素质固有价值：员工固有学历、专业、职称、工龄、素质31 1贡献价值贡献价值:员工在某一特定岗位上为企业创造的价值员工在某一特定岗位上为企业创造的价值3 3 3144常用薪酬制度的优劣比较常用薪酬制度的优劣比较1451 年功工资制年功工资制l主要考虑员工的固有价值l员工的年龄、工龄、学历或生活保障要素决定薪酬，职工工作年限不同，积累贡献不同，得益也不同l这样做的好处是：薪酬曲线稳步上升，缓解新老职工的工资矛盾1462 岗位工资制岗位工资制l主要体现的是岗位价值l主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资l员工通常会认为岗位工资理所当然得到的，难以发挥应有的激励作用l员工为公司作出的贡献没有得到相应的衡量和回报1473 绩效工资制绩效工资制l评价的是员工的贡献价值l员工工资取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。l工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。l绩效工资有着很强的激励作用148绩效工资的弊端绩效工资的弊端?1.绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬2.绩效工资的效果受外界诸多因素制约。3.绩效工资的评判标准员工难以真正满意，有时绩效评价难免会存在主观评价。149如何设计合理的薪酬制度？如何设计合理的薪酬制度？l固有价值主要体现为底薪高低l岗位价值主要体现为职务工资的差异l贡献价值体现为绩效工资的多少l关键是这三者之间的比例2022-10-6150 薪酬体系的设计薪酬体系福利持股业绩股期权股赠予股专项福利统一福利法定福利奖 金补 贴初 级中 级高 级工资基 薪2022-10-6151工资结构分析性质保险性补偿性激励性决定因素个人价值职位价值岗位补贴消耗补贴个人业绩特点基本组成具有刚性等级差别计算基数因岗而异灵活性强无法攀比可以变动业绩挂钩弹性最大后发性劳模奖励底薪补贴提成工资结构团队业绩奖金152第六讲：人力资源激励与开发第六讲：人力资源激励与开发153本章观点本章观点1.激励基于对人性的研究和分析2.员工满意度与工作绩效之间没有必然关系3.不同管理风格会带来不同的管理效果4.激励员工的措施是多样化的154案例：如此办事处案例：如此办事处l企业总部在北京，在海南设立一个办事处，办事处共10个销售人员。l办事处设在依山傍海的一座别墅里，此处为海南第一豪宅，共10个房间。每个销售人员住一个房间，互不影响；每个房间装有变频空调，冬暖夏凉；每个房间装有52吋的液晶彩电，无需争频道；每个人一日三餐由国家一级厨师负责饮食，伺候周全。每个人配备专车和专职司机；每个人晚上有按摩师负责按摩l请问：他们会努力工作吗？155赫茨伯格的访谈发现赫茨伯格的访谈发现l20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。l访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。l结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。156保健因素保健因素l保健因素类似于卫生保健对身体健康所起的作用，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。l保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。l当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。l但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度157激励因素激励因素l激励因素指那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会l赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。158双因素理论的启示双因素理论的启示l物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。l要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。2022-10-6159*关心下属关心下属关心业绩关心业绩管理性格分析管理性格分析160工作压力工作压力体谅程度体谅程度工作绩效工作绩效员工满意度员工满意度大大高高大大低低小小高高小小低低管理效果比较管理效果比较2022-10-6161案例与思考：能否扳道岔？案例与思考：能否扳道岔？*正常使用的铁路正常使用的铁路废弃的岔道废弃的岔道1 1个孩子个孩子1010个孩子个孩子162制度的热炉原则制度的热炉原则事先预警1一致性2及时性3对事不对人4163如何对待不守规矩的人如何对待不守规矩的人l破窗效应：第一个打碎玻璃的人l如果有人打坏了一个建筑物的玻璃又得不到及时维修，别人就会受到某种暗示去打烂更多的窗户玻璃，久而久之，这所建筑物的所有玻璃会全部被打烂l管理中的警示作用：l结婚70年为何不吵架？l案例：格力空调 董明珠164案例：销售红牌制度案例：销售红牌制度l所谓红牌行为，即严重违规行为，属于原则性问题，出现一次将被辞退1.兼做其他企业的产品，脚踩多只船2.截留货款/挪用货款3.克扣客户费用，个人从中渔利4.侵吞公司货物5.与客户和代理商合谋，分成相关费用16521世纪的核心竞争力世纪的核心竞争力l托马斯弗里德曼世界是平的：21世纪的核心竞争力是态度和想象力l阿里巴巴的总裁马云：看一个人、一家企业是不是优秀，不是看他是不是哈佛或斯坦福毕业，不要看他有多少名牌大学毕业生，而是要看这帮人干活是不是发疯一样干，每天下班是不是笑眯眯回家。166企业管理的三个阶段企业管理的三个阶段1.经验管理2.科学管理3.文化管理 l案例分析：上下同欲者胜l海尔、联想、华为的文化管理l黄鸣与皇明太阳能l宝洁公司CEOl员工的五个层次167哈佛第一案例：登上途中的选择哈佛第一案例：登上途中的选择l有一个登山队在攀登喜玛拉雅山，登到一半的时候，发现了前一个登山队遗留下的一名奄奄一息的队员，这时队长要做一个决策：我们这十几人走到半山腰了，如果把这个人抬下去，就破坏我们登山队的计划；如果把这个人放在这儿，他一定会死掉，但是，这个人不是我们队的。l请问：假如你是这个登上队长，你怎么办？168困境中的选择困境中的选择l斯坦福大学的问卷：独木舟上的经理l你的资源和条件都是有限的有时候权力不够，有时候资金不够，有时候技术不够，有的时候你的精力不