《战略实施》PPT课件

第六讲第六讲 战略实施与控制战略实施与控制q公司治理结构：董事会、监事会、股东大会、公司治理结构：董事会、监事会、股东大会、经理层经理层 q组织结构组织结构q战略领导战略领导q企业文化企业文化q战略实施的流程管理战略实施的流程管理q战略控制战略控制公司治理结构公司治理结构股东大会股东大会董事会董事会监事会监事会经理机构经理机构权利制衡权利制衡n 体现资本所有权的股东大会体现资本所有权的股东大会-最高权利机构最高权利机构-人格人格代表是股东代表是股东n体现法人资产控制权的董事会体现法人资产控制权的董事会-最高决策机构最高决策机构-人人格代表是董事长格代表是董事长n体现经营管理权的经理层体现经营管理权的经理层-经营运行活动的指挥中经营运行活动的指挥中心心-人格代表是总经理人格代表是总经理n市场（股东的饭碗）市场（股东的饭碗）-股东股东-董事董事-总经理总经理-员工员工 董事长的产生董事长的产生n 总裁兼董事长：美国总裁兼董事长：美国75%的公司，董事长、的公司，董事长、CEO是一人是一人n 母公司指派母公司指派n 政府部门派人政府部门派人n 国有资产管理局国有资产管理局 国企董事会国企董事会n 周期性召开董事会（每季度、半年）周期性召开董事会（每季度、半年）n召开前作准备议题和书面材料召开前作准备议题和书面材料n管好该管的（发展战略、最高管理层业绩考管好该管的（发展战略、最高管理层业绩考评、经营财务状况、资本运营、经营风险对评、经营财务状况、资本运营、经营风险对策），不干预管理层的事。策），不干预管理层的事。n要求董事对决策提出反对意见要求董事对决策提出反对意见 民企董事会民企董事会n一元结构：全部由创业者组成，注意好的创业者未一元结构：全部由创业者组成，注意好的创业者未必是好的管理者，好的管理者未必是好的董事。必是好的管理者，好的管理者未必是好的董事。n二元结构：由创业者和后来进入的新股东组成（新二元结构：由创业者和后来进入的新股东组成（新股东可能是行业专家、管理专家、财务和资本运营股东可能是行业专家、管理专家、财务和资本运营专家）专家）n三元结构：二元结构加上外部独立董事三元结构：二元结构加上外部独立董事n证监会为解决证监会为解决“内部人控制内部人控制”和和“一股独大一股独大”问题，下文要求上市问题，下文要求上市企业必须有独立董事，社会知名人士成了企业必须有独立董事，社会知名人士成了“香饽饽香饽饽”组织结构组织结构n简单直线制组织简单直线制组织 n直线职能制组织机构直线职能制组织机构 n矩阵制组织结构矩阵制组织结构 n事业部制组织结构事业部制组织结构 n成本领先的组织结构：强调生产运作职能成本领先的组织结构：强调生产运作职能n差异化的组织结构：强调研发和营销差异化的组织结构：强调研发和营销n相关约束多样化的合作型结构相关约束多样化的合作型结构n相关联系多样化的战略业务单元结构相关联系多样化的战略业务单元结构n不相关多样化的竞争形式组织结构不相关多样化的竞争形式组织结构组织成长中的结构会发生两个方向的扩张组织成长中的结构会发生两个方向的扩张规模规模 扩大扩大简单职能组织简单职能组织集权职能组织集权职能组织纵向扩张纵向扩张内部内部 增长增长多事业部组织多事业部组织相关拓展相关拓展控股公司组织控股公司组织购并外部购并外部加强内部加强内部简单组织简单组织组织结构的创新组织结构的创新 n扁平行组织扁平行组织 n虚拟型组织虚拟型组织 n学习型组织学习型组织战略领导战略领导n管理是建立和维持秩序，使事情高效运转管理是建立和维持秩序，使事情高效运转n领导在于鼓舞、激励和影响。领导常常引发领导在于鼓舞、激励和影响。领导常常引发变革变革n2121世纪的企业环境正在发生着前所未有的变世纪的企业环境正在发生着前所未有的变化，更需要战略领导化，更需要战略领导n战略领导更有预见性、想像力和灵活性，并战略领导更有预见性、想像力和灵活性，并能在必要的时候鼓舞大家共同进行战略变革能在必要的时候鼓舞大家共同进行战略变革企业环境企业环境n经济全球化进程加快。跨国公司的扩张导经济全球化进程加快。跨国公司的扩张导致了全球竞争的加剧致了全球竞争的加剧n2002年外商直接投资（年外商直接投资（FDI）超过美国成为世界第一）超过美国成为世界第一n外资在中国超常增长反映了我们的外资在中国超常增长反映了我们的“企业家精神企业家精神”的供给的供给不足不足n全球范围内收入水平提高，收入分配不公，全球范围内收入水平提高，收入分配不公，收入差距扩大收入差距扩大n信息技术飞速发展。信息技术飞速发展。“时空时空”压缩效应压缩效应n买方市场逐步形成（买方市场逐步形成（1995）n顾客需要多样化、个性化顾客需要多样化、个性化战略领导的任务战略领导的任务n三项任务：确定战略方向、联系群众和激励三项任务：确定战略方向、联系群众和激励nGE的高层职责定位：一、分配财务资源；二、的高层职责定位：一、分配财务资源；二、分配人力资源；三、总结推广优秀经验分配人力资源；三、总结推广优秀经验n张瑞敏张瑞敏“三只眼三只眼”：市场、企业、宏观环境：市场、企业、宏观环境n柳传志柳传志“三句话三句话”：定战略、搭班子、带队：定战略、搭班子、带队伍伍战略领导的角色战略领导的角色n创业期站在大队人马前面，应该身先士卒，创业期站在大队人马前面，应该身先士卒，事必躬亲，要做表率，跑要跑的比别人快，打要事必躬亲，要做表率，跑要跑的比别人快，打要打得比别人凶，学也要学得比别人认真。打得比别人凶，学也要学得比别人认真。n大发展时期站在大队人马的后面，因为站在大发展时期站在大队人马的后面，因为站在后面才能够通过广角镜看问题，才能够制定战略，后面才能够通过广角镜看问题，才能够制定战略，才能够运筹帷幄，决战千里。才能够运筹帷幄，决战千里。n永续经营期站在大队人马的上面。从上面的永续经营期站在大队人马的上面。从上面的角度俯瞰全局。用企业文化来引导整个企业的行角度俯瞰全局。用企业文化来引导整个企业的行为举止。为举止。领导班子的选择领导班子的选择n内部提拔、外部聘用（空降兵）内部提拔、外部聘用（空降兵）/土鳖派、海龟派土鳖派、海龟派n惠普惠普CEO遴选委员会（遴选委员会（100多人中筛选到多人中筛选到10位候选人）位候选人）的条件是：的条件是：n有能力形成远景，同时能将远景执行出来有能力形成远景，同时能将远景执行出来n具有把观念目标转变成具体行动的能力具有把观念目标转变成具体行动的能力n要在科技产业有成功的历练，要有在大公司任职的经历要在科技产业有成功的历练，要有在大公司任职的经历n卡莉卡莉菲奥里娜（朗讯全球电信供应事业部前总裁，道琼斯菲奥里娜（朗讯全球电信供应事业部前总裁，道琼斯工业平均指数追踪的工业平均指数追踪的30家大企业中，百年来第一位女老板，家大企业中，百年来第一位女老板，也是也是财富财富500强企业中职位最高的女性）有出色的口才强企业中职位最高的女性）有出色的口才和钢铁般的意志。有很好的人际交往能力，老练的市场营销和钢铁般的意志。有很好的人际交往能力，老练的市场营销技巧，具备运作公司实现财务目标的知识。技巧，具备运作公司实现财务目标的知识。n菲奥里娜（出版菲奥里娜（出版勇敢抉择勇敢抉择）的离职补偿金是）的离职补偿金是2140万美元万美元6 6种领导风格种领导风格n专制型：要求立即服从专制型：要求立即服从n权威型：强调远景目标号召员工为之奋斗权威型：强调远景目标号召员工为之奋斗n关系型：建立情感纽带，创造和谐的关系关系型：建立情感纽带，创造和谐的关系n民主型：通过鼓励下属参与来达成共识民主型：通过鼓励下属参与来达成共识n领跑型：强调卓越，自我指导领跑型：强调卓越，自我指导n教练型：为未来发展培养员工教练型：为未来发展培养员工领导本色领导本色n调查的真正结果是：一个真正成功的领调查的真正结果是：一个真正成功的领导者一定是混合型的，领导者展示的领导者一定是混合型的，领导者展示的领导风格越丰富多彩，其领导越见成效。导风格越丰富多彩，其领导越见成效。卓有成效的管理者的特征？卓有成效的管理者的特征？n有性格外向的，也有令人敬而远之的；有性格外向的，也有令人敬而远之的；n有超然世外，卓尔不群的，也有遇人羞答答的；有超然世外，卓尔不群的，也有遇人羞答答的；n有的固执独断，有的因循附和；有的固执独断，有的因循附和；n有的生性爽朗，有的心怀忧虑；有的生性爽朗，有的心怀忧虑；n有的能豪饮，有的却滴酒不沾；有的能豪饮，有的却滴酒不沾；n有的待人亲如家人，有的却严峻而冷若冰霜；有的待人亲如家人，有的却严峻而冷若冰霜；n有的具有学者风度，有的却目不识丁；有的具有学者风度，有的却目不识丁；n有的具有广泛的兴趣，有的除了自身的狭窄圈子外，其他一概不懂；有的具有广泛的兴趣，有的除了自身的狭窄圈子外，其他一概不懂；n有的以自我为中心，有的却落落大方，心智开放；有的以自我为中心，有的却落落大方，心智开放；n有的专心致力于他的本职工作，心无旁鹜，也有人志趣全在事业以外，有的专心致力于他的本职工作，心无旁鹜，也有人志趣全在事业以外，做社会工作、跑教堂、研究诗词、演唱流行歌曲；做社会工作、跑教堂、研究诗词、演唱流行歌曲；n有的运用逻辑和分析，有的却主要是靠本身的经验和直觉；有的运用逻辑和分析，有的却主要是靠本身的经验和直觉；n有的能轻而易举地决策，有的却每次都一再酷似，饱受痛苦。有的能轻而易举地决策，有的却每次都一再酷似，饱受痛苦。n但他们却有一个共同点：但他们却有一个共同点：人人具有做好该做的事情的能力人人具有做好该做的事情的能力。卓有成效可以学会吗卓有成效可以学会吗?n有效性是一种有效性是一种后天的习惯后天的习惯，习惯必须靠，习惯必须靠学习学习才能才能养成。养成。n要成为一个卓有成效的管理者，必须在要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养思想上养成的习惯：成的习惯：n1.1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。n2.2.有效的管理者重视对外界的贡献。有效的管理者重视对外界的贡献。n3.3.有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。上司的长处、同事的长处和下属的长处。n4.4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域。有效的管理者集中精力于少数重要的领域。n5.5.有效的管理者善于做有效的决策。有效的管理者善于做有效的决策。企业文化企业文化n人管人人管人“人管人，累死人人管人，累死人”，总有管不，总有管不到的地方到的地方n制度管人既有管不到的地方，又有管的制度管人既有管不到的地方，又有管的死的问题死的问题n人管人和制度管人都是上级管人，员工被管，谁愿意被管？人管人和制度管人都是上级管人，员工被管，谁愿意被管？n人们对于改变，或者说强迫性的改变都会产生巨大的抗拒力。可一旦人们对于改变，或者说强迫性的改变都会产生巨大的抗拒力。可一旦我从理念或情感上认同你所讲的东西，那么，我会自愿的与你同行，我从理念或情感上认同你所讲的东西，那么，我会自愿的与你同行，并且创造性地完成目标。并且创造性地完成目标。n文化管人氛围管人，自己管自己文化管人氛围管人，自己管自己n企业管理文化管理权术管理。文化管理管心，权术管理管人。管企业管理文化管理权术管理。文化管理管心，权术管理管人。管人管不了心，人还是管不住。人管不了心，人还是管不住。企业文化的提出企业文化的提出n起源于美国，起源于美国，20世纪世纪70年代比较管理学兴起，美国学年代比较管理学兴起，美国学者通过对美日管理的比较研究发现日本的经济崛起主者通过对美日管理的比较研究发现日本的经济崛起主要源于日本的企业文化（日本管理的三个主要特点：要源于日本的企业文化（日本管理的三个主要特点：终身雇佣、年资序列、长时间工作）终身雇佣、年资序列、长时间工作）n80年代以前，企业文化主要是自发形成的，没有引起年代以前，企业文化主要是自发形成的，没有引起管理者和学术界的重视，管理者和学术界的重视，80年代以后，随着日本企业年代以后，随着日本企业的崛起，才开始注重有意识地建立企业文化。的崛起，才开始注重有意识地建立企业文化。n我国是在我国是在80年代末年代末90年代初的时候开始形成企业文化年代初的时候开始形成企业文化建设高潮。建设高潮。企业文化民族文化企业文化民族文化n企业文化是亚文化企业文化是亚文化n企业文化树，民族文化根，个人行为文化企业文化树，民族文化根，个人行为文化树叶树叶n民族文化差别民族文化差别企业文化的概念与特征企业文化的概念与特征n企业文化就是企业成员所共享的价值观念、信念企业文化就是企业成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。和行为规范的总和。n特征：特征：n人本性：关心人，尊重人，信任人人本性：关心人，尊重人，信任人n凝聚性：价值观就象一只凝聚性：价值观就象一只“看不见的手看不见的手”，约，约束着人的行为束着人的行为n群体性群体性n和谐性和谐性n稳定性稳定性n动态性动态性n独特性独特性企业文化的层次性企业文化的层次性n物质层（表层）：厂容厂貌、厂旗厂歌、产品物质层（表层）：厂容厂貌、厂旗厂歌、产品形象、员工风貌、口号、仪式、传说与故事形象、员工风貌、口号、仪式、传说与故事（五粮液）、内部独特语言等。属于外在的看（五粮液）、内部独特语言等。属于外在的看得到、摸得着的。得到、摸得着的。n制度层（中层）：具体的行为方式和规范。如制度层（中层）：具体的行为方式和规范。如规章制度、生产方式、交往方式、道德规范等。规章制度、生产方式、交往方式、道德规范等。n精神层（深层）：企业文化的核心。包括企业精神层（深层）：企业文化的核心。包括企业哲学（信念）、价值观和思维方式等。哲学（信念）、价值观和思维方式等。企业文化层次关系企业文化层次关系n精神层决定制度层和物质层精神层决定制度层和物质层n如微软，尊重个人的创造性，不强求职工墨守成规，尊敬正如微软，尊重个人的创造性，不强求职工墨守成规，尊敬正式职衔，而是注重目标和结果，较少对过程进行规定。上下式职衔，而是注重目标和结果，较少对过程进行规定。上下级关系，是伙伴关系，而不是发号施令。级关系，是伙伴关系，而不是发号施令。n欧洲的麦迪公司尊重资历、学识和经验，表现为一切都是规欧洲的麦迪公司尊重资历、学识和经验，表现为一切都是规范化和正式的。有专门的高级经理人员餐厅，礼节周全，正范化和正式的。有专门的高级经理人员餐厅，礼节周全，正式的会议文件，各办公室明确的标识。式的会议文件，各办公室明确的标识。n制度层是精神层和物质层的中介制度层是精神层和物质层的中介n推行价值观念制定和形成一系列的规章制度和行为准则推行价值观念制定和形成一系列的规章制度和行为准则创造一定的工作环境和文化设施创造一定的工作环境和文化设施n物质层和制定层是精神层的体现物质层和制定层是精神层的体现n企业的工作环境、文化设施、规章制度，可体现出企业的文企业的工作环境、文化设施、规章制度，可体现出企业的文化精髓，同时物质层和制度层还能直接影响员工的工作情绪，化精髓，同时物质层和制度层还能直接影响员工的工作情绪，促进企业精神的进一步成熟。促进企业精神的进一步成熟。惠普员工行为准则车库法则惠普员工行为准则车库法则n相信自己能够改变世界相信自己能够改变世界n有效工作，工具箱永不上锁，随时为我所用有效工作，工具箱永不上锁，随时为我所用n懂得何时独立工作，何时互相协作懂得何时独立工作，何时互相协作n既分享工具，又分享思想，信任伙伴既分享工具，又分享思想，信任伙伴n拒绝空谈，拒绝官僚主义拒绝空谈，拒绝官僚主义n工作优劣由客户评判工作优劣由客户评判n新奇想法不一定是无稽之谈新奇想法不一定是无稽之谈n尝试新的工作方式尝试新的工作方式n每天都必须有所作为，否则，车库将永远是车库每天都必须有所作为，否则，车库将永远是车库n相信事在人为，只要同心协力，即能成功；不断创相信事在人为，只要同心协力，即能成功；不断创新新张瑞敏的十三个观点张瑞敏的十三个观点n观点一：有缺陷的产品就是废品观点一：有缺陷的产品就是废品n观点二：东方亮了再亮西方；观点二：东方亮了再亮西方；n观点三：激活休克鱼；观点三：激活休克鱼；（哈佛大学商学院教学案例）（哈佛大学商学院教学案例）n观点四：只有淡季的思想没有淡季的市场；观点四：只有淡季的思想没有淡季的市场；n观点五：用户的难题就是我们的课题；观点五：用户的难题就是我们的课题；n观点六：下道工序就是用户；观点六：下道工序就是用户；n观点七：企业就像斜坡上的球；观点七：企业就像斜坡上的球；n观点八；赛马不相马；观点八；赛马不相马；n观点九：企业要长第三只眼，盯员工、盯用户、盯国家政策；观点九：企业要长第三只眼，盯员工、盯用户、盯国家政策；n观点十：先有市场，再建工厂；观点十：先有市场，再建工厂；n观点十一：出口创牌而不仅仅是创汇；观点十一：出口创牌而不仅仅是创汇；n观点十二：国际化就是本土化；观点十二：国际化就是本土化；n观点十三：现金流比利润更重要。观点十三：现金流比利润更重要。企业文化的作用企业文化的作用n硬件组织结构、薪酬设计方案、奖励和惩罚措施、硬件组织结构、薪酬设计方案、奖励和惩罚措施、财务报表；软件价值观、信念和行为规范等（企财务报表；软件价值观、信念和行为规范等（企业文化）。离开软件硬件无法运转业文化）。离开软件硬件无法运转n对战略形成的影响和制约作用，有什么样的文化，对战略形成的影响和制约作用，有什么样的文化，就有什么样的战略就有什么样的战略n对战略实施的影响作用。靠企业文化来统一员工的对战略实施的影响作用。靠企业文化来统一员工的认识，朝着共同愿景努力，是战略实施的重要保证。认识，朝着共同愿景努力，是战略实施的重要保证。n对战略变革的影响作用。文化与战略要相互适应。对战略变革的影响作用。文化与战略要相互适应。n韦尔奇看到韦尔奇看到“如果你想让列车再快如果你想让列车再快1010公里，只需要加一加公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提供公司的生产力，但若没有文化上的资产重组可以一时提供公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。改变，就无法维持高生产力的发展。”美国安然公司的破产美国安然公司的破产n美国最大的天然气商，美国最大的天然气商，2000年年500强第强第16位。连续位。连续6年年获获财富财富“美国最具创新精神公司美国最具创新精神公司”称号。称号。2002年年安然的倒下，是商界的安然的倒下，是商界的“911”事件。事件。n1999年，安然由原目标年，安然由原目标“世界一流能源公司世界一流能源公司”转变为转变为“世界最酷的公司世界最酷的公司”，明显实例是宽带业务。建起了，明显实例是宽带业务。建起了电子商务平台，进行网上天然气、电力、管道、纸张、电子商务平台，进行网上天然气、电力、管道、纸张、金属等交易。结果，宽带部门成为亏损最大部门，金属等交易。结果，宽带部门成为亏损最大部门，2001年二季度亏年二季度亏1.09亿美元。亿美元。n韦尔奇：安然问题在于脱离了核心业务，进入交易业韦尔奇：安然问题在于脱离了核心业务，进入交易业务，同时对新进入的行业又不太了解时，只好雇佣一务，同时对新进入的行业又不太了解时，只好雇佣一个全新的团队进行管理，最终导致安然破产。这再次个全新的团队进行管理，最终导致安然破产。这再次证明了企业文化的重要性。证明了企业文化的重要性。企业文化变革企业文化变革n时机：企业初建、经营环境剧变、企业经营不善、时机：企业初建、经营环境剧变、企业经营不善、迅速增长时期迅速增长时期n价值观（如诚信、尊重顾客）很少需要改变价值观（如诚信、尊重顾客）很少需要改变n一些信念可能需要变革一些信念可能需要变革n通过改变人们的信念和行为，可以改革企业的文化通过改变人们的信念和行为，可以改革企业的文化n文化变革是层层传递的关系，领导要以身作则，在文化变革是层层传递的关系，领导要以身作则，在贯彻实施时，要将员工的业绩与奖惩挂钩贯彻实施时，要将员工的业绩与奖惩挂钩n“要想得到什么，你就考核什么要想得到什么，你就考核什么”n要提出一种新文化逐渐替代原有文化要提出一种新文化逐渐替代原有文化n“心中有了善才不易生恶，地上种了菜才不易长草心中有了善才不易生恶，地上种了菜才不易长草”企业文化的发展趋势企业文化的发展趋势n80年代日本年代日本“灵性主义灵性主义”（东方）（东方）n90年代美国年代美国“理性主义理性主义”（西方）（西方）n新世纪，东西方的融合新世纪，东西方的融合n美国倡导日本的团结、合作、利他精神，重视人美国倡导日本的团结、合作、利他精神，重视人们之间的沟通、友情；美国对中国的老子、禅宗、们之间的沟通、友情；美国对中国的老子、禅宗、孝道感兴趣。孝道感兴趣。n日本倡导美国的重视个人价值，尊重个人选择和日本倡导美国的重视个人价值，尊重个人选择和个人利益。个人利益。中国文化的三个核心理念中国文化的三个核心理念n第一是儒家精神里的第一是儒家精神里的“仁者爱人仁者爱人”；n第二是道家精神里的第二是道家精神里的“反者，道之动反者，道之动”。老子认为的道，。老子认为的道，不是一定要埋头向前走，经常退一步海阔天空。这就让不是一定要埋头向前走，经常退一步海阔天空。这就让我们不要把事情做绝，比如今天退耕还林，看上去和生我们不要把事情做绝，比如今天退耕还林，看上去和生产发展相反，实际是一种进步。产发展相反，实际是一种进步。n第三个是第三个是“辩证施治辩证施治”的思维方式。把人乃至社会看做的思维方式。把人乃至社会看做一个全息的、和谐的系统，比如一个全息的、和谐的系统，比如“中医中医”。西方是头痛。西方是头痛医头，脚痛医脚，而我们常常头痛捏耳朵或刮背（如电医头，脚痛医脚，而我们常常头痛捏耳朵或刮背（如电影影刮痧刮痧）。）。n从公元元年到从公元元年到1820年这么长时期内，中国人均年这么长时期内，中国人均GDP一直是世界一直是世界第一。从第一。从19世纪初开始，一是中国闭关锁国，二是西方迈上了世纪初开始，一是中国闭关锁国，二是西方迈上了现代化道路，现代化道路，1820到到1850年代短短年代短短30年间，英国的发展人均超年间，英国的发展人均超过中国的过中国的5倍，美国超过中国倍，美国超过中国8倍。倍。1868年被日本超过。年被日本超过。美、日、中三国管理比较美、日、中三国管理比较1n美国：个人主义，美国：个人主义，“我要我成我要我成”，订，订立目标，拿出成果；立目标，拿出成果；n日本：集体主义，日本：集体主义，“同生共荣同生共荣”，合，合力追求团队的荣誉，不计较个人的荣辱；力追求团队的荣誉，不计较个人的荣辱；n中国：交互主义，中国：交互主义，“一切看着办一切看着办”，“修己安人修己安人”，就是自己先把人做好，就是自己先把人做好，然后才能谈管理。然后才能谈管理。美、日、中三国管理比较美、日、中三国管理比较2n美国：紧张忙碌；美国：紧张忙碌；n日本：辛苦劳累；日本：辛苦劳累；n中国：轻松愉快。凡事求合理自然中国：轻松愉快。凡事求合理自然轻松愉快，凡事求合理就是中国式轻松愉快，凡事求合理就是中国式管理。管理。战略实施的流程管理战略实施的流程管理n产品开发流程的管理产品开发流程的管理n需求流程的管理需求流程的管理n订单处理流程的管理订单处理流程的管理产品开发流程产品开发流程n新产品分类：新产品分类：n全新产品：如飞机、计算机、汽车等全新产品：如飞机、计算机、汽车等n改进新产品：如增加电视机遥控功能，增加电风改进新产品：如增加电视机遥控功能，增加电风扇定时功能等。扇定时功能等。n换代新产品：计算机问世以来，已从电子管、晶换代新产品：计算机问世以来，已从电子管、晶体管、集成电路进入到大规模集成电路的第四代体管、集成电路进入到大规模集成电路的第四代产品产品n企业新产品企业新产品产品开发观念产品开发观念n技术推动模式：基础研究应用研究开发生产技术推动模式：基础研究应用研究开发生产销售销售n微软从微软从windows操作系统开始，通过视窗操作系统开始，通过视窗95，98到到2000，乃至乃至XP的版本升级，微软将消费者带入了一个别无选择，的版本升级，微软将消费者带入了一个别无选择，只能跟从的天地。只能跟从的天地。n需求拉动模式：市场需求或生产需要研究开发生需求拉动模式：市场需求或生产需要研究开发生产销售或应用产销售或应用n20世纪世纪60年代中期，调查表明，年代中期，调查表明，60-80%的创新是由市场需的创新是由市场需求引发的。海尔求引发的。海尔“永远不对市场说不永远不对市场说不”n技术推动和需求拉动相结合的交互式模式技术推动和需求拉动相结合的交互式模式n顾客不具备专业知识，靠市场拉动不能产生顾客不具备专业知识，靠市场拉动不能产生“革命性革命性”产产品。品。20世纪世纪70年代末到年代末到80年代初，综合前两种方式提出。年代初，综合前两种方式提出。并行工程并行工程n生产管理中的生产过程的时间组织形式生产管理中的生产过程的时间组织形式以后：顺序、平行、顺序平行以后：顺序、平行、顺序平行n并行工程指产品开发中的各项活动按并行工程指产品开发中的各项活动按“平行作业平行作业”的方式进行的方式进行n顺序幼儿园小朋友参观顺序幼儿园小朋友参观n平行成人参观平行成人参观产品全生命周期产品全生命周期n指产品从生产、出售、维护、修理直到报废指产品从生产、出售、维护、修理直到报废的全过程。考虑产品报废时的回收利用，利的全过程。考虑产品报废时的回收利用，利于环保要求。绿色管理于环保要求。绿色管理n德国通过立法要求企业必须将顾客消费过的德国通过立法要求企业必须将顾客消费过的产品进行回收。宝洁公司开展产品进行回收。宝洁公司开展“从摇篮到天从摇篮到天堂堂”的设计理念，产品开发时就考虑到将来的设计理念，产品开发时就考虑到将来废弃时的处理办法。废弃时的处理办法。需求流程的管理需求流程的管理n顾客满意到顾客价值顾客满意到顾客价值n戴尔戴尔“事实上，我们是第一家依顾客回馈来建立组织的事实上，我们是第一家依顾客回馈来建立组织的PC公司公司”。“计算机自发明伊始，就是一批科学家创新的产计算机自发明伊始，就是一批科学家创新的产物，而不是满足消费者需求的产物，这种局面中消费者是物，而不是满足消费者需求的产物，这种局面中消费者是被动的，戴尔的成功不过是想将这种局面扭转过来。被动的，戴尔的成功不过是想将这种局面扭转过来。”n93年年IBM总裁郭士纳（原来经营饼干生意）上任时，很多总裁郭士纳（原来经营饼干生意）上任时，很多人不服气，郭士纳说：人不服气，郭士纳说：“我不懂技术是事实，但我长期以我不懂技术是事实，但我长期以来是来是IBM的客户，我最了解一个客户对的客户，我最了解一个客户对IBM的要求。的要求。”n平衡多样化收益和复杂性成本平衡多样化收益和复杂性成本n高质量服务维系顾客高质量服务维系顾客n贝恩咨询公司调查发现维系贝恩咨询公司调查发现维系2%的顾客所产生的利润就相当的顾客所产生的利润就相当于公司降低于公司降低10%的成本所产生的利润。的成本所产生的利润。n麦肯锡咨询公司的调查显示：顾客对某种产品的满意感只麦肯锡咨询公司的调查显示：顾客对某种产品的满意感只有一半来自产品本身，而另外的有一半来自产品本身，而另外的50%则来自各种顾客服务。则来自各种顾客服务。订单处理流程订单处理流程n变采购为战略性筹供变采购为战略性筹供n与供应商建立战略联盟关系。不是过去单纯的谈与供应商建立战略联盟关系。不是过去单纯的谈判签合同，与供应商共同应付竞争压力。价值链判签合同，与供应商共同应付竞争压力。价值链（内部）供应链（外部，上下游企业）（内部）供应链（外部，上下游企业）n协调标准生产和定制生产协调标准生产和定制生产n从大批量生产转向精益生产从大批量生产转向精益生产n继福特发明以流水线为核心的大量生产方式之后，继福特发明以流水线为核心的大量生产方式之后，对人类社会影响最大的一种生产方式对人类社会影响最大的一种生产方式n追求追求“零故障、零缺陷、零库存、零浪费零故障、零缺陷、零库存、零浪费”，仅，仅在必要的时刻生产必要数量的必要产品。在必要的时刻生产必要数量的必要产品。核心流程再造（核心流程再造（CPRCPR）n鉴别竞争优势确定所需流程执行能鉴别竞争优势确定所需流程执行能力重新设计流程制定转变计划力重新设计流程制定转变计划开始转变开始转变n新旧流程的交替时期，新流程在开始时新旧流程的交替时期，新流程在开始时可能没有旧流程运行的好，使得新流程可能没有旧流程运行的好，使得新流程的推广会遇到阻力。企业领导必须坚定的推广会遇到阻力。企业领导必须坚定信心，坚持下去。信心，坚持下去。全面质量管理全面质量管理n三全一多样：全员参加、产品形成的全过程、全企业三全一多样：全员参加、产品形成的全过程、全企业参加管理、多种多样的管理方法。参加管理、多种多样的管理方法。n中心目标是中心目标是“用最经济的手段生产用户满意的产品用最经济的手段生产用户满意的产品”n质量标准：质量标准：n1：每百万次机会，：每百万次机会，690000个错误个错误n2：每百万次机会，：每百万次机会，308537个错误个错误n3：每百万次机会，：每百万次机会，66807个错误个错误n3.8：每百万次机会，：每百万次机会，10000个错误，相当于个错误，相当于99%正确，正确，1%错误，意味着每小时丢失错误，意味着每小时丢失2万个邮件，每周出现万个邮件，每周出现5000例例糟糕透顶的外科手术事故糟糕透顶的外科手术事故n4：每百万次机会，：每百万次机会，6210个错误个错误n5：每百万次机会，：每百万次机会，233个错误个错误n6：每百万次机会，：每百万次机会，3.4个错误，即正确率为个错误，即正确率为99.99966%战略控制战略控制n控制的基本目的是保证经营成果尽可能地贴近控制的基本目的是保证经营成果尽可能地贴近已建立的目标。（负反馈）已建立的目标。（负反馈）n封闭的循环：控制标准（质量标准）评价封闭的循环：控制标准（质量标准）评价更正更正n三个基本问题：监控什么？什么时候监控？由三个基本问题：监控什么？什么时候监控？由谁来监控？谁来监控？控制类型控制类型n事后控制事后控制n20022002年燕山大学年燕山大学120120名学生因未修够规定学分被勒令退学，名学生因未修够规定学分被勒令退学，70%70%沉迷于网络，事后控制也体现出平时的管理不善。沉迷于网络，事后控制也体现出平时的管理不善。n是是/否型控制否型控制n一项工作必须经过测试后才能进行下一步。对一些会造成一项工作必须经过测试后才能进行下一步。对一些会造成严重后果的产品，如有故障的降落伞，腐败的食品，需进严重后果的产品，如有故障的降落伞，腐败的食品，需进行是否型控制行是否型控制n制导型控制制导型控制n事先预测结果，在整个运行过程完成之前进行更正。登月事先预测结果，在整个运行过程完成之前进行更正。登月飞船、火星探测飞船、火星探测制导型控制制导型控制n监测外部条件监测外部条件n战略计划的前提假设是否变化（非洲推销鞋子）战略计划的前提假设是否变化（非洲推销鞋子）n检测外部关键变量。非人力因素（技术、需求、成本、政策、检测外部关键变量。非人力因素（技术、需求、成本、政策、法律等）、关键角色（竞争者、供应商、政府部门、银行、法律等）、关键角色（竞争者、供应商、政府部门、银行、其他重要的团体组织）其他重要的团体组织）n监测预测相结合监测预测相结合n监控战略的推进情况：把总体计划层层分解为个人的具监控战略的推进情况：把总体计划层层分解为个人的具体行动和目标。在确保战略推进的同时能及早发现问题，体行动和目标。在确保战略推进的同时能及早发现问题，对战略进行修正。对战略进行修正。n阶段重审阶段重审n动态调整。波音飞机在超音速飞机上曾投入大量财力（如继动态调整。波音飞机在超音速飞机上曾投入大量财力（如继续投入需续投入需10亿美元），后经全面考察，终止了继续投入。亿美元），后经全面考察，终止了继续投入。课程结束！祝同学们身体健康，学业有成！