中国企业财务共享服务中心建设情况调查报告

中国企业财务共享服务中心建设情况调查报告252020年4月19日文档仅供参考【调查报告】管理会计转型始于财务共享服务 中国大型企业集团财务共享服务中心建设情况调查报告北京国家会计学院 张庆龙 聂兴凯一、调查背景第一，从政策背景来看， ，十八届五中全会首提共享经济概念，能够预计，以信息化为手段的共享服务理念是对未来共享经济在服务领域的一个重要支撑。而早在此前， 12月6日，财政部就曾以财会 20号文印发了企业会计信息化工作规范。其中第三十四条规定：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。” 这些制度和内容为中国大型企业集团建立和实施财务共享服务提供了重要的政策依据。 第二，从管理会计改革实践背景来看，当前，在会计领域全面深化改革的一项重要内容，就是大力加强管理会计工作，以推动企业建立、完善现代企业制度，实现管理升级，增强核心竞争力和价值创造力，进而促进经济转型升级 余蔚平：全面发展中国特色管理会计 加快推进中国经济转型升级 ， 11月26日在关于全面推进管理会计体系建设的指导意见发布会上的讲话，来源：财政部会计司网站。从财务会计转型到管理会计，是当前中国会计领域的一大变革。但最大的难题是先要将传统财务会计人员所从事的会计核算工作中解脱出去，否则会计人员无法从重复性的低附加值劳动中释放出去，这对于大型企业、企业集团来说，尤为重要。况且，管理会计工作也需要财务会计工作精细化、标准化，不断产生管理会计所需要的数据、信息。经过建立财务共享服务中心的方式，能够将会计基础核算等低附加值的作业劳动集中起来，基于流程再造和IT系统整合，能够最终提升会计核算业务处理效率。在巩固财务会计基础、加强管控的同时，作为后台服务的财务共享服务中心，能够为战略、经营决策等管理会计工作提供重要的信息和分析，以支持更能为公司创造价值的管理会计活动。本文的研究正是基于以上背景和事实，经过走访中兴通讯、阳光保险、四川长虹、平安集团、华为集团、宝钢集团、苏宁电器、中铁建集团等一大批较早实践财务共享服务的大型企业集团，在初步了解中国财务共享服务的现状基础上，提出的问卷调查报告。本文也是在全国和地方会计领军人才、总会计师素质提升工程培训班的基础上发放和回收了400余份调查问卷，经过调查数据整合分析后，形成得以下调研报告。调研从以下七个方面展开：财务共享服务中心建立情况；财务共享服务中心运行实施；财务共享服务中心人员管理；财务共享服务的运营标准；财务共享服务中心信息化程度；财务共享服务中心新技术应用；财务共享服务中心运行效果；作为一种实践调查研究，本研究具有重要的现实意义和实践参考价值。二、调查基本情况（一）建立情况1.加强集团管控是国内财务共享服务中心建设的首要驱动因素图1-1当前，对于大型企业集团来说，她们已经认识到建立财务共享服务中心的重要意义，在建立财务共享服务中心的目的方面，加强集团管控、提高业务标准化、规范化和整合财务资源加强战略支持是企业的核心诉求。可见，国内企业建设财务共享服务中心更多的考虑能够经过财务管理模式的转变，更好的支持企业管理，提高集团化管理水平。2.外部经验的引进能够推动企业财务共享服务中心更快更好的建设图1-2 调查结果显示，只有12%的人选择不借助外部力量，说明企业财务人员的思维越来越开放，尽量选择更专业的人员来实现自己的工作规划。在近90%借助外部力量建设财务共享的人员中，有一半多的人选择方案设计阶段借助咨询公司，实施落地自己负责。由于借助外部力量能够缓解内部由于改革创新所带来的矛盾和冲突，也有利于借助其它企业的成功经验，在最短的时间内建设财务共享服务中心。因此，借助外部的力量特别是咨询公司完成财务共享服务中心建设是大多数企业的选择。在调查结果中，借助外部力量建设财务共享成为大部分被调查单位的选择，只有12%的人选择不借助外部力量。3.集团管控及会计服务并重更适合国内企业财务共享服务中心的职能定位图1-3从理论上来说，成本降低与加强管控是财务共享服务中心建立的根本动因。但从中国的被调查者反映来看，集团管控与会计核算服务并重的职能定位成为大多数被调查者的选择。这是与财务共享服务率先在中国大型国有企业集团开展和实践有着密切的关系。甚至在一些探索建立的企业中出现不降反升的现实。当然，对于初期建立财务共享服务的企业来说，其核心定位还是为集团提供高质量的会计服务业务。（二）运行实施情况 1.基于业务职能进行中心内部架构设置优于按区域或客户的组织架构设置图2-176%的企业根据财务共享的标准化、统一化的特点，采取了根据业务事项进行内部架构设置，不分地域、不分客户。选择此种模式企业，财务共享的标准化、规范化、统一化做的最彻底，规模效应更明显。根据不同客户再进行细化的方式，能够在财务共享初创期或者企业集团各模块业务分化很严重，方考虑此种模式。一般情况下，不分客户、不分地域的财务共享的架构虽然在建设期相对困难，可是在运营期会更平稳，对财务共享的内部运营如人员培训等，以及对集团化管控会发挥更大的支撑作用。2.流程再造、管理层支持、信息技术的支持是财务共享服务中心成功建设的主要因素图2-2财务共享服务中心取得成功的关键因素，从技术角度看，流程的标准化再造最为关键。业务标准化决定了企业的接受程度、信息系统的建设、财务共享员工的招聘定位以及培训投入等，能够说，流程的标准化和优化是财务共享建设的基础。 另外，从管理角度看，财务共享涉及业务流程变革、人员管理模式变革、集团组织架构变革、信息系统变革等情况，新模式增加必然会带来很多不稳定因素。高级管理层的支持，是决定是否变革、变革是否彻底、变革是否可持续、变革是否能够真正起到作用的基础和核心，因此说财务共享的建设是一把手工程并不为过。3.流程再造、财务人员转型、组织定位是财务共享服务中心建设的三大主要阻力图2-3财务共享服务中心建设本身就是一场财务领域的革命，其核心就是变革。因此，流程再造、财务人员转型和组织定位也就成为财务共享服务中心建设的三大主要阻力。首先，流程再造涉及所有流程环节人员的操作习惯和操作感受，而改变管理者的习惯是一件非常困难的事情；其次，财务人员的思维本身就相对固化，财务共享的建设涉及到的转型和转岗，从根本上动摇了相关人员的职业发展，甚至很多不思进取的人员面临下岗的风险；第三，财务共享的建设是在企业中平添了一个部门，此部门如何在组织中定位，必然会涉及到其它组织的利益，以及财务共享在未来整个组织中特别是财务组织中的地位。4.共享业务再外包模式初见端倪图2-4财务共享建设的过程是将原来分散、不规范业务进行集中、规范、整合、再造的过程，财务共享模式让业务更专业、更细分。国外已有成熟案例，将共享的细分的业务再进行外包，转包给独立的、规模化处理的细分业务组织，从而集合更多的集团化企业进行集中操作，更能产生规模化效应。从调研数据看，可喜的是，国内财务共享在短短发展的10余年内，已经在一些非关键、非核心会计业务中，例如会计档案管理、工资薪酬开始尝试这种新的业务模式。（三）人员管理情况1.大专是财务共享服务中心的最低学历要求，但现实中本科学历员工占比达87%从财务共享服务中心的人员构成看，最低学历要求未大专的企业占比56%，也就是说从理论上企业认为大专生能够满足企业的需要，可是从企业实际招聘人员构成看，大部分员工是本科学历的企业占比高达87%。此对部分企业的访谈看，一方面从成本角度看，本科生和大专生的成本差别已经不明显，而且从技能掌握的速度、对专业知识的理解等方面看，本科生相较专科生还是非常有优势。图3-1从财务共享服务中心的人员构成看，最低学历要求未大专的企业占比56%，也就是说从理论上企业认为大专生能够满足企业的需要，可是从企业实际招聘人员构成看，大部分员工是本科学历的企业占比高达87%。此对部分企业的访谈看，一方面从成本角度看，本科生和大专生的成本差别已经不明显，而且从技能掌握的速度、对专业知识的理解等方面看，本科生相较专科生还是非常有优势。2.集团总部的人事部门承担更多的中心员工招聘培训职责图3-2人员招聘是否由专人、专部门负责，与财务共享服务中心的规模和在企业中的组织定位有关。从调研看，由集团总部人事部分统一负责占比较大，而中心资金专门的人事部门负责招聘的企业仅有20%。考虑财务共享的规模，在规模相对较小的前提下，财务共享很可能作为企业的一个部门存在，集团的人事部门有能力进行财务共享员工的定位及招聘。当财务共享规模达到一定程度如百人以上时，岗位设置更复杂，人员招聘数量增加，人员招聘需求更宽泛，此事就需要岗设置专门的部门负责招聘事项。3.财务共享服务中心人员管理方面：发展通道狭窄，晋升机制不足财务共享服务中心在许多其它部门看来，就是一个支付工厂或者会计加工厂。人员素质不高、简单机械劳动是其人员的典型特征。正是由于这种认识上的不足，财务共享服务中心人员的晋升发展通道狭窄，职业发展规划不足又造成晋升机制存在不足，进而造成流失率较高。从问卷调查结果来看，高达87%的受访者认为财务共享服务中心缺少晋升机制和机会，76%的受访者认为缺少与集团公司财务部门的沟通的良好机制。（四）运营标准情况1.专门客户服务部门的设置是服务满意度的直观反映图4-1从调研结果看，财务共享服务中心非常重视客户满意度，有客户职能及计划建立客户职能的企业占比80%以上。从财务共享服务中心的定位看，纯粹的管控职能很少，更多的是服务及服务管控兼顾，只要有服务即有服务标准，客户服务部门的建立，更能够体现财务共享服务中心对客户满意度的重视。专门的客户服务部门能够提供财务共享相关问题解答、投诉及紧急事项处理，以及服务水平协议的签订与维护。2.效率、质量、满意度是财务共享服务中心运营评价的关键指标图4-2从企业对财务共享服务中心的评价标准来看，企业更注重财务共享服务中心的运营水平，即向企业提供服务的效率、质量及客户满意度。而对于财务共享的运营成本和业务范围极少关注。此结果一方面服务品质是财务共享中心绩效衡量的重要标准，是生命线，也表明企业在这方面的品质有待于提升当企业不再关注财务共享的运营水平而关注运营成本时，财务共享服务中心的发展才走上了更高的台阶。3.月度绩效衡量能够保证中心平稳运行图4-3从调研结果看，企业对财务共享的绩效水平每月衡量一次占比在56%，说明企业对财务共享的绩效水平关注度还是非常高的。企业对财务共享模式建立的期望比较高，希望能够为企业提供持续、高效的服务与支持。而每年评价一次的企业，基本上视财务共享为企业的一个部门，对财务共享的关注度较低。（五）财务共享服务中心信息化程度1. 财务共享服务中心业务模块均已实现信息化图5-1从财务共享服务中心所使用信息系统明细看出，更多的企业业务范围分布在会计核算、资金结算业务，因此核算系统、资金系统及支持财务共享模式的费控系统和影像系统、资金管理系统使用最多，而能够提供财务共享价值服务的数据报表业务因为涉及的不多，所使用的系统自然也不多。这也是财务会计与管理会计有待于在财务共享服务中心未来相互结合的一个需要完善的方面。也就是说下一步如何利用财务共享服务中心的大数据是未来应该考虑的问题。2.原始凭证保留在当地符合中国监管国情图5-2 财务共享服务中心建设集中了原有的会计核算业务，原始凭证存放地点是一个棘手的现实问题。根据调查结果显示，63.53%的被企业选择了原始凭证保存在当地。24.71%的企业将原始凭证保存在财务共享服务中心。原始凭证及单据保存地点的选择，更多的取决于企业档案管理面临的需求。保存在业务当地，对于受监管严格的行业来说更有优势，档案的查询更便捷，也有利于当地监管部门的监管需求。因此，原始凭证保存在当地更加符合大多数企业建设财务共享服务中心的档案管理现实。（六）财务共享服务中心新技术应用1.自主创新、成熟应用是财务共享服务中心对新技术持有的积极态度图6-1财务共享服务中心从变革中走来，中心的建设更多的使用了新技术新应用，因此财务共享服务中心会相对更有意愿了解、研究、应用成熟的新技术。而且，财务共享背负为企业提供价值服务、提高服务水平的责任，而新技术能够在这些方面为财务共享提供帮助。另外，从调查中发现，有近10%的企业选择了自主创新，也说明了中心人员的改革之心、动手之能力。2.基于系统接口的自动化技术是财务共享服务中心的关注重点图6-2从信息系统功能看，自动生成凭证是基于财务共享模式下，系统间核算数据传递的基础功能。单据自动派工能够满足单据池内单据无规则审批，实现单据的自动处理减少人为干预。在实施了会计核算集中及资金支付集中的财务共享服务中心，支付信息的自动校验、传递及处理是业务流程化、流程系统化的真实反映，支付信息的自动处理，无论在支付安全和支付时效上都是颠覆性的改革措施。3.财务共享模式是实现财务主要数据治理、保证数据可靠的有效手段图6-3从调研情况下，财务数据已经实现主数据统一，并成为唯一管理数据源的企业占比达到65%，此情况说明财务共享服务对于财务数据的增值服务的基础已有。财务共享在处理基础会计核算业务的同时，能够经过财务数据的整合和提取，为企业提供业务经营支持和财务决策支持，方是当前财务共享提供最直接价值的方法。4.移动互联技术在财务共享业务中悄然升起图6-4从调研情况下，财务共享已经尝试与移动互联网的整合，经过互联网技术为企业提供更高效的服务。可是从功能应用看，依然停留在基础业务如移动审批、移动商旅报销等方面，虽然能够更直接的解决员工和企业某一方面的问题，可是类似移动决策支持、移动运营管理等方面涉足尚少，财务共享的移动互联技术需要更多的探索和尝试。5.大数据方法直接应用于财务预测、成本绩效分析等领域图6-5大数据技术的应用对于财务共享服务中心，更多的是基于财务数据进行的数据整合与提取，如基于费用报销的预算分析及预算，基于成本核算的成本盈利分析，基于收入支出核算的绩效分析等。可是相对于与客户相关的数据技术，需要财务数据与客户数据、销售数据的整合，企业会认为并非财务共享独立完成，因此选择占比相对较低。从当前财务共享运营经验看，财务业务的标准化和规范化，直接推动财务数据的完整性和真实性，因此也使财务数据推动企业业务数据的规范整合成为可能。 （七）财务共享服务中心运行效果1.强化总部管控力度、提高工作效率是财务共享实施后的显著效果图7-1从前期调研看，财务共享服务中心建立的目标首先是集团管控。首要重点工作之一为流程改造，因此工作效率的提升也是企业内部客户满意度的必然体现。财务共享人员经过标准化培训，并经过一系列手段的监控，能够使得财务政策得到坚决执行。另外，对于财务共享服务中心涉及资金收付的企业，因为整合了全集团的资金收付资源，从而在银行关系、供应商关系方面能够占到更强的谈判能力。部分企业在财务共享的基础上延伸出了咨询服务、商旅业务等，独立于财务共享成为企业的盈利点之一。2.国内财务共享已经进入迅速发展阶段图7-2从调查情况看，80%的企业认为财务共享服务中心进入迅速发展阶段。从当前国家政策的出台、国家机构的参与讨论论证、社会培训机构财务共享培训供不应求的情况看，从中国企业逐渐做大做强参与全球竞争看，财务共享服务中心建设当前进行了快速发展阶段，一方面更多的企业在论证财务共享的可行性并付出实现，一方面成熟的财务共享服务中心正在尝试或者将经验总结分享帮助更多的企业，或者开始探索基于财务共享为企业提供更多的管理增值服务。3.财务共享服务能够有效推动企业管理会计、司库建设和风险管理的发展图7-3第一，国内企业财务共享服务中心当前更多的还是在完成基础性的会计核算和资金收付等业务，如何经过核算信息进行财务计划是未来在财务共享的基础上需要探索的事项；第二，财务共享集中了企业的全部会计业务，业务的集中也是风险的集中，集中的风险如何进行有效管理也是财务共享需要长期研究的课题；第三，财务共享的资金收付职能，实现了支付工厂的职责，如何从资金的收付、账户管理等职责中梳理出资金风险管理、流动性管理，并在此基础上为投融资管理等司库管理职能对接，是在资金管理方面永恒的课题。三、主要政策建议（一）明确财政部在推动财务共享服务建设中的作用十八大报告明确提出:“经济体制改革的核心问题是处理好政府和市场的关系,必须更加尊重市场规律,更好发挥政府作用。”政府的职责和作用主要是保持宏观经济稳定，保障公平竞争，维护市场秩序，推动可持续发展，弥补市场失灵。基于以上认识，我们认为，财务共享服务中心建设本身必须遵循一定的规律，具有一定的适用范围，并不是每个企业都必须实施的一种变革。选择是否建设财务共享服务中心更多的是企业自身需要思考的一种财务管理变革。企业需要结合自身的发展战略、行业特征、业务规模、控制环境、企业所处生命周期等多种因素评估实施的可行性。财政部作为全国主管会计政府监管部门，应更多的从政府与市场职责划分的角度出发，发挥正确引导、服务、沟通协调的作用，采取鼓励但不要强制或者一刀切的态度。财政部应该针对财务共享服务认真组织相关课题或者调研研究，探讨中国特色的财税体制下财务共享服务建设与运营中存在的主要问题，积极从未来中国企业走出去、做强做优的视角上，从法律法规、政策层面正确引导和帮助一些已经建立、未来准备建设财务共享服务中心的企业扫除一些制度性的障碍，支持财务共享服务中心的建设与有效运营。（二）开发建立通用的可比的服务水平量化指标体系财务共享服务中心不是简单的流程操作与标准化管理，它需要不断的检查和更新业绩指标，经过服务水平协议的量化指标，以最低成本提供高效率、高质量、高满意度的服务。这些指标必须能够清晰的描述财务共享服务与客户双方最低可接受的服务水平。例如，一个财务共享服务中心承接一个客户的报销审核业务，那么协议中就要约定报销时限、差错率等指标。这些指标能够帮助财务共享服务中心清晰的认识顾客的需求，更好的满足顾客的希望。但问题的关键是，什么是高水平的服务，其标准是什么？当前从被调研的典型案例企业来看，缺乏统一的指标类型、指标范围、指标定义，以致财务共享服务中心无论对内还是对外签订服务水平协议都在使用自己的一套标准。以日均处理单量为例，有的共享服务中心为3500单，有的为100993单，有的为2100单，由于各自的指标定义不同，无法衡量财务共享服务中心效率高低。因此，应该由专业的权威行业协会或者研究机构发布具有指导意义的服务水平协议通用指标体系，并定期发布标杆企业各指标数据，以此来衡量财务共享服务中心的绩效，以督促其不断提高服务水平，促进行业的健康发展。（三）探索和总结全球财务共享服务中心的实践经验随着中国政府经济预期的调整，经济放缓将呈现“新常态”，面对国内的产能过剩，强调境外投资、鼓励中国企业投资其它市场将成为中国经济结构调整战略的一部分。这时，中国的一些大型企业、企业集团开始考虑将经营活动和投资转移至海外，这需要中国的企业应不断规范和提升海外经营活动的经营管理活动。财务共享服务的理念本身就来自于20世纪末跨国公司的管理创新，并迅速得到财务界的认同和推广。但财务共享服务在国内企业中的推广和应用不过十年左右时间，其在中国国内跨区域的建设与运营管理尚处于探索阶段。应该肯定的是，财务共享服务中心作为跨地域、跨职能、整合企业不同领域的能力和商业知识的最佳实践，无疑是中国企业加速实现价值链转型、完成国际化拓展的重要工具和手段。建议财政部加强对全球财务共享服务中心的扶持力度，支持“走出去”的企业更好的应对复杂的税收环境、信息系统技术环境、法律监管环境，在确保账务准确的基础上，放宽对海外会计核算、档案管理等相关基础工作的限制。同时，定期组织相关企业进行经验交流，相互参观，相互学习好的经验和工作方法，并鼓励中国已经和即将走出去的企业积极探索全球财务共享服务模式的经验和教训，为企业的全球化战略提供重要的决策支持、管控手段、推动全球化发展进程服务。