《TQM基础课程》PPT课件.ppt

1,基础课程,研修,推进室 2003.06,2003 Honda All Rights Reserved,理念,目标,手法,实践,通用,进化版,2,研修体系,管理监督者,一般担当者,新进员工研修,研修基本课程,入门篇,实践 基础篇,概论,实践篇,主任主管,研修提高课程,新人录用 （高校大学）,了解作为管理監督者 的的作用期待及 展开的基本过程,实践性地学习日常管理以 及根据方针管理作出自己的课题的方法,理解作为管理職责的实践的手法,指导员培育课程,（日本）,（海外）,相关公司,理解作为指导者的的实践性手法的同时,具备指導技巧,熟悉Honda开展工作的推进方式（中採：追加Honda的经理特征）,战略篇,熟悉的基本思想和实践过程,掌握工作推进的基本方法,实践性了解战略方针的描述方法,中採,建议篇,3,1.研修的目的及目标 2.TQM的概念 3.TQM的基本思想 4.TQM的推进方法 5.日常管理 6.方针管理 7.TQM的7个习惯 8.入门课程的总结,目 录,4,一,5,理解TQM的基本思想。 可以制作自己的作业标准(工作手册) 。 可以活用改善的QC手法。 可以运用DST-PDCA循环的基本方法。,了解TQM的思想和实践过程，学习工作推进的基本方法。,研修的目的和目标,目的,目 标,6,二,7,本田哲学 工作开展方式的演变 进化的背景 的定义 的概念,2TQM的概念,8,本田成长的原动力之一是本田宗一郎, 藤泽武夫这两位创始人的领导(Leadership) 这两位创始人为我们留下的最宝贵的遗产 就是本田哲学( HONDA Philosophy) 本田哲学是我们日常事业活动的基础所在. 也是HONDA GROPE中所有企业以及在其 中工作的人们的行动和判断的准则. 本田哲学必须得到全世界HONDA的好朋友 的理解,尊重,共享以及实践.,.本田哲学,尊重个性 三个喜悦,我们放眼全球,竭尽全力以合理的价格提供高质量的商品,让全世界的用户满意,经常保持梦想和朝气 尊重理论,创意和时间 热爱工作,注重相互沟通 共同创造和谐,有条不紊 的工作流程 勿忘不断的研究和努力,自由豁达 挑战精神 诚意诚实 共创,“没有理念的行动是凶器, 没有行动的理念是无价值的” 本田 宗一郎,企业存在意义 基本理念 -MISSION-,企业行动规范 运营方针 -MANAGEMNET-,企业远景目标 公司宗旨 -Vision-,企业文化 本田的企业文化 -Culture-,9,.本田哲学:主要理念1/2,10,.本田哲学:主要理念2/2,11,.工作开展方式的演变,197079,198089,199099,2000,1948,195059,196069,NHC,KTHJC,TQM,哲学,HMC,改善提案发现提案（QC手法） 活动,从梦想开始,HMC（三段发想从梦想到形成战略）,1980,KT法,1982年间,5原則方案,1984,Aoo Ao,HJC（目的目标目标要件）,工程管理 SED系统,TQM（顾客观点,方针,日常管理） ,进化 -,基本理念（本田）,本田哲学,HG設立,进化,年代：提出基本理念（哲学），以创始人的梦想为出发点开展工作，导入以从业员每个人都边提主意、意見，边工作的制度； 年代：三段发想：从理想状态中提取课题； 年代：形成New Honda Plan活动，继而形成全员参与的活动，并提倡自主自立自制地开展工作； 年代：开展MALUJ运动(对各项活动能否顺利进行的一种评估)和活动（在下属员工中开展此类评估活动），形成专家式的工作场所，通过各种各样的项目管理使工作过程系统化； 年代：企业面临低速增长，于是推行以使工作过程适度合理，达到提高企业效益的目的。,MALU活动,EX-O活动,12,.进化的背景,我们在本田经营理念的基础上，为了使无论是人还是组织“生动活泼自主自立”，而开始努力展开使个体生动活泼的TQM的进化工作。 90年代初期，日本处于泡沫经济崩溃后的低成长阶段，Honda要继续生存下去，就必须彻底做到全员杜绝徒劳的和不合理的行为，而生成一个可合理进行各项工作的体制。为此、1992年，面向转换为高效牢固的企业机制、创造新时代的Honda 的目标，本田开始在全公司范围内展开TQM。 其后10年，通过实践TQM的工作推进方法，PDCA循环已可稳步进行，即使在低成长状态下，也可不依赖其他而生存下去，新时代Honda已打下稳固的根基。 但另一方面，坚决执行上级指示的工作方法根深蒂固， Honda所特有的以现场为出发点的自我主张Bottom Up(依照下级建议决定工作)的做法被相对削弱。,个体生动活泼的TQM的进化,临时号, 自我思考后行动 ,年月日,POLE POSITION/,一直以来，我们所指向的目标是：发挥每个人的能力、个性和热情，用个人的力量提高集体组织的力量。次中期的公司标语“无论是人还是组织都要生动活泼自主自立”就再一次聚焦于这一目标，表明了全体人员生气勃勃地挑战下一时代的崭新的自我变革意识。 基于以上，让我们重新审视目前的工作方法，将TQM进化为我们理想的Honda工作方法-“自我思考后行动”。 TQM进化的目标是“Honda富于竞争力的源泉在于每一个人的生动活泼”，即没有每个人的生动活泼，就没有Honda的成长。希望以此为目标展开个体生动活泼的TQM的进化工作。,社長 吉野 浩行,13,.的定义,TQM ： Total Quality anagement,站在客户的立场 全部的工作的质量提高的活动,自主性自发性 自侓性 合理性体系性科学性 全公司性全员参与,使所有的人和组织都“ 活泼生动 自主自立 ”的活动,站在客户的立场 通过三现主义和重点项目 自主、合理、全公司性地 重复DST-PDCA 进行提高企业素质的活动。,14,.的定义-什么是品质（）,品质,实物的品质,服务的品质,工作的品质,管理的品质,经营的品质,在我们公司，不用说完成品，就连零件的合格率目标也是120%。120%的合格率听来有些奇怪，但这正是无法把合格率控制在100%的结果。如果把目标定在100%，事实上会因为人为的原因不可避免地造成12%的不良率。2月份的生产目标为DREAM号2200台，KABU号1万台，但对于购买这些产品的客户而言，他们购买的并不是2200台中的1台，也不是1万台中的1台，而是1台中的1台。他们所购买的每一台车都代表了本田技研的全部技术和全部信誉。 对于客户而言，交到他们手上的1台车就是本田技研本身。即使是几千台、几万台车中的1台有问题，对客户解释说这是几千台、几万台分之一，客户也不会接受。 正因为连几千台分之一、几万台分之一的不合格品也不允许有，所以无论如何都要达到120%的合格率。,120%的合格品（本田月报1953.3）,TQM品质是指全部工作的品质,品质要求,15,.的定义-什么是管理（）,管理（）的意思即是活动,指“为持续高效地 达到某一目的（工作） 而进行的一切有必要的活动”。 什么是管理 一提到“管理”马上会让人想到强制或是束缚，但实际并非如此。,例如 健康管理是指旨在维持改善健康的活动 目标管理是指旨在达到目标的活动,16,.的概念,概念: 以本田哲学为基础，用合理的方式，自主完成工作,哲 学,工作是一个自主的过程：有自己的想法， 采取主动,工作是一个合理的过程，它使公司的目标得到实现（有效地）,实现顾客的喜悦,观念,程序,方法,DST-PDCA 循环,以顾客为中心的自主合理的全公司活动,每个人都积极主动工作，创造合理的工作流程,固有技术、技能的积累和继承,共享本田哲学,TQM的演变,- 完成 - 获得赞誉,自律 - 差异性 重要性,- 按优先顺序 - 全公司范围的,- 系统化 - 科学化,2Way沟通 日常管理/方针管理 实施计划PDCA表 月度报告/素质诊断,進化,進化.,17,三,18,3、的基本思想,顾客观点 以顾客为中心定义职责 DST-PDCA循环,19,顾客观点,社会或客户 追求的是什么 接受自己工作的人 追求的是什么,敏感地认清客户 所追求的东西,重新考虑自己所认定的、 以及自己觉得已经做得 不错的做法及理念, 倾听直接的声音,制定目标,提高满意度,客户,客户,后工序是客户,前工序也是客户,从这里开始,客户,终端,销售,倾听客户 的声音,研究设计,制造产品,前工序 上游部门,前工序 上游部门,自工序 本部门,后工序 下游部门,你的客户是谁？,定义：站在顾客的立场上工作,20,（） 何谓满足顾客,（） 满足顾客的三个标准,满足顾客的 目标水准,理想水准（将来想拥有） 描绘年顾客满足度的理想状态，根据理想与现实的差距提出新课题，将顾客满足度提高到理想水平。,期待水准（应该如此） 通过解决既存问题，将顾客满足度现状提升到年后的水平。,现实水准（必须做的） 维持并改善现有的顾客满足度水平,満足度,满足度,期待度,满足度,期待度,按期待的满足,超过期待的满足,无法达到期待的满足,魅力品质,理所应当的品质,你的顾客满意吗？,21,通过事实了解以顾客为中心的重要性,2,每年大约有25%的顾客从顾客清单上消失。如果任其发展下去，则只需4年，现有 的顾客将成为0，公司将不得不倒闭。 假如开发新客户的费用为100，则维持及继续客户的费用只需其6分之1，即17%。,美国的 数据,数据 如不能从源头上彻底改善投诉问题，则不仅要失去客户的信任，还将承受 不断膨胀的庞大的投诉费用。,48的人会对周围的 人传播不好的评价,对于问题处理不满的顾客,再购入率 ,产品未出现 问题的顾客,将问题处理得令顾客满意时,投诉是由顾客所赐与的礼物，它可帮助我们进一步 提高客户满意度、加强与客户的信任关系。,调查结果,处理不当时,产品出现问题 而投诉的顾客,再购入率 ,再购入率 ,22,练习-1(参考1)：向顾客提供什么服务呢？,请列出和你的工作有直接或者间接关系的顾客名单,在练习纸上归纳他们希望你提供什么（商品或者服务）,课题练习, 焊接生产线（车间）, 涂装部门, 总装部门, 顾客（最终用户）,提供解决了涂装不良问题后的白车身 （WHITE BODY),提供没有焊接不良、尘埃和段差的BODY,提供冲压零件的品质状况 提出提高冲压零件品质的对策方案,对的高精度BODY的信任,帮忙分析和解决品质问题并提出对策 提供本部门的品质状况信息, 冲压部门,部门名,顾客（丛公司内顾客到最终用户） 提供工作（商品或者服务）,焊接科 质量担当员（技主）,部门事例,时间：30分,1,23,练习（参考2）考虑为自己的客户提供怎样的服务,请在另发的表上列出与你的工作直接或间接相关的客户，并总结出他们期待你提供怎样的工作(商品或服务)。,个人练习课题,研修生 各本部的事务局 推进室教育启蒙 干部成员 推进室室长,研修召开计划与召开指引（日程的调整） 研修結果（问卷调查結果等）的报告,研修的召开计划与结果的报告 本期研修计划的展开状况的经过报告,研修召开指引 研修中的事务局相关服务 研修后的跟踪,研修计划的准备推进状况报告、共有 教材的最新化及在库管理,部门名称,客户（从公司内客户到终端用户）提供的工作（商品或服务）,事例： 推进室教育启蒙推进担当 （进入公司第3年）,24,练习：你能为顾客提供什么服务,列举跟你的业务直接或间接相关的客户名单、在另外分发的表格中整理填入你被顾客要求你提供什么样的工作（产品或服务）,练习课题,部门名,顾客（公司顾客到最终用户） 提供的工作（产品或服务）,时间：30分,25,明确职责（站在客户的立场定义职责）,站在客户的立场考虑自己的工作,考虑自己的客户是谁 考虑向自己的客户提供何种服务 确认自己部门的职责及自己的职责,站在客户的立场定义职责,什么是职责 指明文规定以下内容的东西 组织及个人 向谁（怎样的客户） 为什么（怎样的目的） 提供怎样的产品及服务（工作、职责）,个人职责 组织内各职位的职责,HONDA的职责（公司的存在目的、理由） 明文规定为基本理念及公司宗旨,部门职责 与企业、本部、部门科室的职责相关联的职责,基本理念：尊重个性、三个喜悦 公司宗旨：我们放眼全球，竭尽全力以合理的价格提供高质量的商品，让全世界的用户满意。,作为TQM研修的教育启蒙活动的推进担当提供以下服务。 举办研修的准备（安排会场、举办指南、教材准备等） 研修事务局 （接待、日程指引、讲师补助、问卷调查总结等） 新人研修的补助讲师等,（教育启蒙Gr担当进入公司第3年的事例）,根据TQM全公司展开的方针，向各本部提供以下服务，为展开事业活动作出贡献。 展开TQM的教育启蒙活动。 对以TQM为基础的公司宗旨的展开进行推进管理 研究开发新工作的推进方法 担当总战等全公司会议体的事务局,26,练习确认部门与自己的职责,参考你的职责、实绩申告书，在另发的表上填写你所在部门的职责及你自身的职责。,个人练习课题,依照全公司展开的方针，向各本部提供以下服务，为事业活动的展开做出贡献。 展开的教育启蒙活动。 使用进行公司宗旨展开的推进管理。 研究开发新工作的推进方法。 担当总战等全公司会议体的事务局。,作为研修的教育启蒙活动的推进担当提供以下服务。 举办研修的准备（安排会场、举办指引、教材准备等） 研修事务局 （接待、日程指引、教材分发、讲师补助、问卷调查总结等） 新人研修的补助讲师等 其他(教育启蒙Gr管理事务工作 等),科室职责推进室的事例,自身职责推进室教育启蒙推进担当（进入公司第3年的事例）,27,练习（事例1）以顾客为中心定义职责,请写下你所属部门(科BL)的职责和你的职责.然后,把写好的东西交给小组成员.由成员评价你填写的东西有没有丛顾客的观点进行描述.（注：参考职责实绩报告书）,科的职责,个人职责,课题练习,职责是明确 组织或个人 向谁（向什么样的顾客） 为什么（什么目的） 什么产品或什么服务 提供什么（工作任务）,部门事例,时间：30分,28, 事例2,科的职责,个人职责,29,练习：以顾客为中心定义职责,填入你所属部门（科）以及你的职责。其次，将其分发给小组成员、接受他们评价你是否从顾客角度出发做工作。 （注：参考职责实绩申告书）,练习课题,时间：30分,科室的职责,个人的职责,职责就是明确 组织或个人 向谁（向什么顾客） 为了什么（有什么目的） 能提供什么样的产品或服务 （工作任务）,30, 按DST-PDCA循环推进工作,理解DST-PDCA循环的过程,DrawSeeThink - PDCA 循环,寻找课题,展开课题,描绘理想的样子,考虑应该做些什么,作出实施计划,实施计划,检查实际成绩,对应处理,Draw,See,Think,Plan,Do,Check,Action,我想这样做 我想做成这样,改善,标准化,学习,分析,训练,实施,计划,标准,课题提取 决定优先顺序,分析把握现状,仔细观察现实,首先提出梦想（运营方针-1 时常保持梦想和朝气）,描绘理想的样子、仔细观察现实、考虑应该做些什么，如此循环进行课题展开的PDCA。,从“我想这样做、我想做成这样”的梦想、想法出发，发挥自己的才智，来推进工作的做法是典型的Honda型工作方法。,31,- 的根本,基本理念,尊重人 三个喜悦,公司宗旨,自立：抱着自己的想法自主地行动和工作,我们放眼全球，竭尽全力以合理的价格提供高质量的商品，让全世界的用户满意。,让全世界的用户满意： 满足世界各地每一个客人的期待，并尽最 大努力超过客人的期待,运营方针,时常保持梦想和朝气尊重理论、创意和时间热爱工作、注重相互沟通 共同创造和谐、有条不紊的工作流程时刻不忘不断研究和努力,梦想和朝气： 每个人都抱着自己的梦想，并拥有 挑战梦想的朝气,不断的研究和努力：不满足于现状，不断努力，追求向上 （运用）,本田经营理念,32, DST循环的目的和过程,循环的目标,在制作工作实行计划书时，加入自己的想法、意见,循环的过程,描绘理想状态,认清现实,表现自己的想法，如我想这样做、我想做成这样,根据三现主义把握现状；分析前一年度的实际成绩并预测照此发展下去的发展趋势；以及通过人我比较等仔细观察现实，从而确认新的问题。,分析理想蓝图与现实间的差异，考虑哪些是必须做的、抽出课题。,为展开所提出的课题，制定相应的行动计划 （）什么什么时候前 多少怎样做、 的行动计划的制定。,PLAN,制订计划,考虑应该做什么的课题,33,四,34,4、的推进方法,4-1 以事实为基础 4-2 管理项目 4-3 过程的管理及改善 4-4 Way沟通 4-5 工具,35,仔细了解事实!,以事实为依据运用PDCA!,那是事实吗？ 或者是意见、想像、成见？,4-1以事实为依据,三现主义,36,来自业务员A的报告,对事实的理解隨着个人见解的不同而不同,20世纪40年代有两个业务员 到非洲去卖鞋。,当地人全都光着脚走路，没有一个人穿鞋。,来自业务员B的报告,37,事实隨着个人见解的不同而不同,事实上如果抱着“目的意识”去观察，则对事实的见解就会发生变化,业务员B的来信 我来看了一下，实在是太好了，当地人全都是 光着脚!所以这里的人如果全都穿鞋的话会产生 巨大的需求。这是最有希望的市场。,业务员A的来信 当地人全都光着脚走路，没有一个人穿鞋。 所以这里对鞋的需求为零。 看不出鞋会畅销。,41,20世纪40年代有两个业务员 到非洲去卖鞋。,当地人全都光着脚走路，没有一个人穿鞋。,38,要了解事实， 就需要在经验和直觉的基础上加上数据,以数据为依据,A、B间应怎样连线？,回答,39,要了解事实， 就需要在经验和直觉的基础上加上数据,以数据为依据,A、B间应怎样连线？,40,4-2管 理 项 目,检查工作是否在照计划或目的进行的标准。,设定与团队成员间可运用PDCA的管理项目 （尽量用数值来表现）。,定义,设定方法,两类管理项目,措施(过程)的进度、效果的检查项目。（主因类）,目标完成程度的检查项目。（结果类）,41,运动时间,管理项目的事例,糖分摄取量,盐分摄取量,卡路里摄取量,步行距离,步行数,点心蛋糕,吸烟量,饮洒量,洗澡次数,睡眠时间,肝功能,血糖值,中性脂肪,胆固醇,血压,体重,健康度,饮 食,嗜好品,运 动,休 息,42,目标的完成,并不仅是结果的完成,才可完成 真正的目标,结 果,过程与结果的关系,4-3 过程的管理与改善,结构、体制,工作的做法,同时也伴随着过程的改善,(改善体质),(体质变好),(改善体质),43,4-4 沟通,Way沟通的目的, 加强上司与部下、个人与个人、组织与组织间的意思疏通，顺利推动工作计 划的展开。,Way沟通的概念,部下,上司,相互认识 相互信任,想传达的事、想说的事,想知道的事、想得到指导的事,应传达的事,想知道的事,对工作的意见、想法 自己的实绩及能力 工作中或车间里出现的困难,对自己的期待 工作评价 将来的工作 等,部门与个人的职责 对工作的期待和目标 工作评价及跟进 等,对工作的意见 工作中或车间里出现的困难 希望得到建议的事 对将来的希望 等, 沟 通,44,4-5 -QC工具（7道具）,No,手法名称,样 式,布 雷 图,2,特性主因图,检 查 表,直 方 图,图 表 （柱状、折线、圆饼）,6,散 布 图,7,层 次,3,4,5,通过对既定问题或现象的发生等进行检查并标上 记号来采集数据或防止检查遗漏。,将情况依照项目的不同按次数(出现次数)排列， 显示出累积和(比例)，以了解采用哪一项目的效 果好，从而把握优先顺序。,将特性(特定的结果)和可能会对其造成影响的项目 (主因=原因)系统性地关联起来，以明确因果关系。,将数值数据按不同区间及发生次数做成图表，以把 握差别大小、分布状况、及与基准和目标值的关系。,对数据的大小、变化、比例等进行视觉化处理， 以帮助理解情况。,对成对的2个数据用点来表示，以显示2个数据 的相关关系。,将所收集的数据按一定的相同点(如年龄、性别等) 分开，查找不同点。,使 用 方 法,目的为以事实为依据进行管理，而对数据进行分类、处理及视觉化。,45,4-5 -QC工具（新道具）,关联图法,亲和图法 （法）,系统图法,3,矩阵图法,4,5,No,手法名称,样 式,7,PERT,PDPC,6,使 用 方 法,整理有问题的现象的相互因果关系(原因和结果、 手段与方法)，以解决问题。,将要达到一个目的所需要的手段不断展开为树状， 以获得最佳措施。,构成该图的两个要素是行和列，在表的交差点上 显示出各要素的有无及相关程度。 该图表现纵横交差点上的关系。,在实施计划的基础上预测事前会出现的各种情况， 尽量将事情的发展导向所希望的方向,矩阵数据解析法,合成多变量的数据间的某些主因，将其作为主要 “成分”，调查数据所具有的综合性和特性等。 指使用多变量解析进行的主要成分分析。,用于管理项目作业日程及时间等的图表法。 将要按既定日程完工决不可延误的工作加以明确化。,将想法、意见等语言数据写在卡片上，并总结到 相类似的组别中，以作出解决问题的线索。,Principal Component Analysis,Program Evaluation and Review Technique,Process Decision Program Chart,箭头图表法,目的整理混乱的语言情报，追求本质。,46,五,47,5日常管理,自律的日常管理的定义 自主的日常管理的流程 确认日常业务的目的目标 确认作业标准（业务手册）的制作 日常业务的循环 解决日常业务的问题 指导后辈、日常业务的 交接,48,自律的日常管理的定义,回答,定义,“依照计划进行日常工作，出现问题时自己重新审 视并改善结构及规则，修改作业标准。”,指自律性持续改善日常工作的活动。,49,自主地进行日常管理的流程,确认目的/目标、作业标准 设定管理基准,以每天完成为目标 依照计划实施,使用管理基准 把握每天的状态,对不符管理基准的问题进行改善及再发防止 修改作业标准, （Standard）,过程日常业务方面自己需做的工作,50,确认自己日常业务的目的目标,日常业务执行的职责 按计划执行日常业务。 如发生问题、自主地去解决问题。 为提高日常业务的效率和质量，持续地开展改善活动。 将防止问题的再次发生、提高效率和改善质量等活动的対策标准化， 并反映在作业标准书上。 确认日常业务的目的目标（日常业务的理想状态） 为了能够自主地完成日常业务，必须确认日常业务的目的，并且自己 设定目标（成果与产出）并与上司共同确认。,事例焊接科的品质担当（技术主管）,部门事例,51,确认自己日常业务的作业标准（业务手册）, 工作流程必须可切实保证目的、目标的实现。 明确记有各流程的着眼点和基准点等。 有说明着眼点和基准点等之所以重要的原因 附记有失败事例和改善建议等作为公司技术情报 内容须浅显易懂、可通过照片等让人易于理解、且要易于遵守。 须可定期持续进行重审、改善和维护。,确认要点,证明是否已掌握工作。 使工作的推进方法效率更高。 减小因个人差别而造成的工作精度的差异 可顺利与下一个人进行工作交接 可向后人传承日常工作的技术情报。,作业标准（业务手册）的效果,52,练习：制作作业标准（业务手册）,从你的日常业务中选一件工作、在练习表格中制作其作业标准（业务手册）。,工作项目,理由,NOTE（失败事例改善）,工作流程（帐票）,着眼点基准,把工作的流程分解成一个个过程后填入 标明具体填写的内容 填写时注意前后连贯性 标明填写时使用的帐票。,填写流程中必须遵守的重点。 如果工作（业务）中有必须遵守的基准，请填写。 （的观点）,填写对着眼点的想法及理由。,将过去失败的事例和容易犯的错误作为一种经验填写 将有关效率、成本、品质等的改善提案填入,练习课题,目的,时间：60分,53,HLS自学外语研修,NOTE（失败事例及改善）,着眼点、基准,原 因,工作流程,（帐票）,1课程召集准备 下期课程内容计划 开讲课程的检讨 确定开课前的日程安排 请研修公司对课程做出提案 以下期课程计划为基础， 请各研修公司提出方案,根据听课人的需要、听课状况 进行检讨 招生时间 3周左右 招生结束开课通知 1周左右 开课通知开课 1周左右 安排好TOEIC与时间的配合 与干事研修公司调整进行 尽早联络日程安排 对于新的研修公司，要充分 说明研修内容、听课管理、 费用支付方法等。,如招生时间过短，则有的部门 可能还未收到开课通知,投诉招生时间短，还未看到开 课通知（毎年12件）,用以确保高水平讲师,开讲课程的决定开课通知制作 开讲课程的决定,用来反映对研修公司的评价,投诉对讲师迟到、休息的对应 处理慢（毎年23件）,开课通知制作(干事研修公司） 研修教室预约 按开课时间事前预约, 课程召集 制作招生通知 发行开课通知 请总务发到各科室及在各层楼 公告栏内张贴 从A张贴到Z,对青山地区周边事业所也发出通知 （参照附页一览表发送） 事前获得总务的张贴许可,活用每天的文件分发路线,公告期结束后忘记回收， 受到提醒（2000年4月、10月）,因一般预约开始后就不能 再预约,按听课人的需要、听课状况 决定各公司所提案的课程 各公司的开课数目按各公司 需要 确认研修公司制作的内容,一般预约到距开课 一个月前终止。,作业标准事例,目的：推进管理自学外语研修,部门事例,54,编班&结果联络 根据招生结果编班,开课基准：原则上为6人以上 (其他语言灵活处理） 10人以上的班分为2个班 开课前受理已编班级的追加 及变更,将编班结果通知各研修公司 正式要求选定讲师,让新讲师尽早准备照片 （4cm3cm）以便办理入馆证,开课通知 决定开讲课程的研修教室， 通知研修公司 将开讲通知发送给参加人员 办理讲师进入防灾中心许 可证的手续 开课指引 听课规则、听课费收取 方法等的指引(各研修公司） 研修跟踪 确认每月遥出席状况 每月10号前由干事研修 公司提交报告 随时进行调查、听取 听课费的返回 对出席率超过60%的听课 人员返回听课费,开课一周前发送 确认发送对象,以便对讲师进行再确认 因部分事业所使用的是传真,听课费不经过HM，直接在听课 人与各企业间进行,检查出度率低的班级，必要时 采取通知听课等措施,返回仅确认听课费用 对HM以外的听课人，联络各 总务，请总务还付,特别是其他语言水平相关大， 如勉强将大家集中到一起会 发生问题,将中文初级班和中级班集中 到一起后，因水平相关大， 导致出现很大的不满 (2000年10月）,作业标准事例,NOTE（失败事例及改善）,着眼点、基准,原 因,工作流程,（帐票）,HLS自学外语研修,目的：推进管理自学外语研修,部门事例,55,练习：制作作业标准（业务手册）,从你的日常业务中选取一项工作、用另外分发的表格制作作业标准(业务手册) 。,工作名称,理由,NOTE（失敗事例改善）,工作进程（帳票）,着眼点基准,练习课题,目的,时间：60分,56,日常业务的循环,担当者根据自主地运用-循环、在提高工作（业务）效率和质量的同时完成工作（业务），并提高工作的满意度,日常业务（设定目标管理水准）,提高工作效率与质量,持续改善,修订作业标准,持续改善,（）,（）,自主地循环,工作的满意度,螺旋上升,57, 日常工作中CAP-Do循环的运用,运用CAP-Do进行工作的循环 因日常工作是将既定的工作按既定做法去做，故从CHECK阶段开始 工作循环是很重要的。 如果不进行工作的循环，而是放任不管，则日常工作会不断向不好 的方向发展。 描绘日常工作的理想标准(理想管理状态),制订计划,如有问 题则进行对 应处理(标准化),观察、分析实施状况,依照计划实施,Plan,Act,Do,Check,转动工作的循环圈并将其向上推,如不努力进行维护及管理，则会滚落下来。,持续改善,理想的 管理状態,理想标准,58,的循环方式,检查(管理)什么 设定管理項目检查管理状态,设定管理項目的注意点, 设定結果类与要因类的管理項目 设定的管理水准应能进行変化点管理（含有幅度的管理标准） 设定警戒标准 （一旦超出，就须采取措施）,结果类管理項目,要因类管理項目,部门事例,59,练习：为运用循环设定管理項目,为了使自己能在日常管理中进行循环，必须设定日常业务的管理項目和管理标准。请在练习纸上填写现在你进行的日常业务的管理項目和管理标准。,练习课题,时间：30分,日常业务,管理标准,管理項目,频率,60,怎样管理日常工作, 标准化指为了维持日常工作的稳定性和持续性，而决定及遵守最优工作流程和基准 (含负荷的平均化和定时定点定量的理念), 变化点管理对差异的变化及初物、变更点等进行管理。, （）管理管理整理整顿清扫（清洁、素质）的状态, 例外管理异常发生的和例外的工作和业务要与日常工作区别管理。, 目视管理指使异常情况和问题点一目了然，全体员工都可依照三现主义 处理异常情况和进行问题点的管理。,a,b,a,平均,a,b 差异,真正的平均,偏移平均,a 为偏移,（上部管理界限）,（下部管理界限）,稳定的状态是指 相差幅度小 排列测定值时没有缺陷,管理图,差异和偏移,（中心线）,初物检查台 不良品放置处 异常显示灯 批次样品台,品质管理,原产地明示 在库标识 包装方式标识 缺件标识 放置场所标识,现品管理,实施例,区分,实施例,区分,61,日常管理要管理什么、要怎样进行,管理什么？,怎样管理？,62,解决日常业务的问题,现场是不断解决问题的地方,过去的原因成为现在的问题，现在做的事情会成为将来的问题，在过去、现在、将来的联系中，问题的原 因和結果（问题）也连接在一起。 在现场有许多解决可见与不可见问题的方法,把握过去、现在、将来这3个问题,事例 制作所,过去的问题因为过去应该做的事没做， 所以问题表现出来了。 现在的问题尽管现在仍维持在管理状态的许可范围内，但数据的傾向値表明已存在等潜在的问题。 将来的问题将来的梦想与现实的差距将创造出新的挑战性问题。（课题）,部门事例,63,现场问题的解决手法,现场问题的解决手法,手法（解决问题的基本方法） 解析报告（为何分析手法） 法（） 手法（根据工作机能的定义、整理、评价的成本改善手法） 手法（工程分析、动作分析、时间分析、运转分析 上的改善方法） 其他分析（基准点手法、最佳练习手法等）,2.问题解决手法的选择,根据工作领域、个人的成长水平以及目的选择相应的问题解决手法。 基本手法为手法、解析报告、法、请务必理解这三种手法。,決定分析（：Decision Analysis） 就是适用于“最合适方案是什么”的 状况下的流程,潜在的问题分析 （：Potential Problem Analysis） 就是适用于“事实上的风险是什么、 対策是什 么”的状况下的流程,法,现状分析（：Situation Appraisal）就 是适用于“什么是课题” 的状况下的流程,问题分析（：Problem Analysis） 就是适用于“原因是什么” 的状况下 的流程,64, 学习解析报告,认真解释在发生异常、出现投诉以及出现不良现象时，如何迅速把握状况并采取 紧急措施、日后防止再发生等等，是非常重要的。5原则表是防止投诉再次发生的有效手段。,确认问题的内容和发生状况。 把握事实（问题的本质）。 查明问题发生的原因、不良品流出的原因（为什么）。 商量対策、选定方案并实施。 确定対策效果。 反馈到源头，并将防止再发生的措施标准化。,顾客投诉 设备、机械、机器异常 工作方法不正确等,防止再发生的手法, 解析报告是什么,使用范围,开展步骤,65,解析报告的制作要点,发生状况（现象所述内容发生件数处理内容),解析报告（填写要领）,把握事实（用事实确定投投诉、异常、不良的状况）,66,1.车型： 2.发生场所：出货检査 3.现象：打穴削角路径以及穴深度 4.发生年月日：年月日 5.发生件数：件 6.有问题的车型或零件的处理内容 在庫全部检查 全检数，件 品件,发生原因 因为没有事先调好刀具预备品、加工者、担当者没有使用解调器就使用刀具。 加工担当者不清楚调节器的使用方法。 流出原因 为了在计划内完成工作，忘了检查刀具交換后的初次产品。 只从间隙不均作判断、在抽检时省略用游标卡尺检查而改为目視判定,导致无法检测出不合格品,原因対策 常备三个装有解调器的刀具预备品 开展刀具装解调器方法的教育训练 流出原因対策 再次教育要完全按检验表的标准检查初品 測定尺寸要由目視改为游标卡尺測定 将检查表的检查記録由改为測定値記載,设定刀具在庫基准 改訂检查表 数据定期确认的标准化 班长回、係长回、科长回 水平展开 贯彻刀具交換时初品管理 提高解调器的信頼性,根据/间的加工数，套刀具交換回数回、品发生 判断対策有效果,主题：,盖打孔深度、倒角不合格,内容,步骤,小组练习：通过事例学习制作方法,发生状况（现象投诉内容发生件数处理内容）,把握事实（用事实再次确认投诉、异常、不合格的状况）,适当的対策（対策内容效果预测）,对策效果（效果实绩）,查明原因（发生的原因重现试验）,原因分析,反馈到源头（向体制机构反映内容）,（填入查明原因的经过）,样品确认結果,刃具交換状况,削角路径規格14 样品尺寸13.7 13.8,+0.5 0,打洞深度 規格 14 样品尺寸13.7 13.8,全部更換扩孔钻(个） S10穴超公差只对S10穴的扩孔钻重新更换,S10穴,削角路径负 打洞深度负,刀具,機会,検査,人,主轴,磨耗,松动,夹具,洗不干净,单位,安全装置,初品 检查,未实施,遗忘,日程追,检查表,判定記録,式,扩孔钻精度,再研磨精度,目視判定,省略,解调器精度,未使用 解调器,加工担当者设定,没有预备品,不知使用方法,标准,不知道,不知道,认识 不足,人的 调整,削角路径（） 打洞深度（）,使用精度不够 的刀具 没有作适当的 検査,没有装备解调器 没有使用检具 没有检查更换刀具时的初次产品,加工担当者 设定 目視測定 遗忘,缺乏装有解调器的预备品 不知解调器的使用方法 只从间隙不均作判断、省略用游标卡尺检查 追求在日程内完成,部门事例,时间：30分,+0.4 0,67,小组练习：从事例的制作要点评价,发生状况（现象投诉内容发生件数处置内容）,把握事实（用事实确认投诉、异常、不良状况）,适当対策（対策内容效果步骤）,対策效果（效果实绩）,查明原因（发生原因重现测试）,原因分析,回到源头（向体制机构反映内容）,（填入查明原因的经过）,时间：60分,68,向新人指导、传授日常业务, 明确传达部门的职责及自己的职责。 深入浅出地说明自己的业务及向客户提供的服务。 说明主要的日常业务的目的、目标。 说明使用作业标准（业务手册）的工作进程、着眼 点及其理由，并具体说明至今失敗及麻烦的事例等。 说明自己到现在为止的工作（改善和解决问题等）， 并说明自己所完成的事，寄予希望。,69,六,70,6方针管理, 方针是什么、方针管理是什么 学习自发的方针管理的过程 理解方针 制作实行计划 运用循环解决自己的课题,71, 方针是什么、方针管理是什么,回答,方针,方针管理,表明从现在起应朝哪里前进，指明路线和方向。 方针也是战略。,自发地、有效地达到方针目标的活动 表明方针、为完成方针制定目标和对策、并有效地完成的活动,72,向担当者委让权限 自主的循环,管理監督者负上責任 推进标准化,部门领导(董事长） 带头完成,日常管理与方针管理的连动,过去年的实绩倾向来看、确实完成 最低水准（）是日常管理的領域,最低水准和去年实绩的差异的部分是本年度 标准化領域,今年想要完成的水准、与去年的实绩的差异部分是 方针管理的領域,22,000,22,000,20,000,5,000,10,000,15,000,20,000,25,000,30,000,35,000,00,01,02,販売台数,计划,计划,计划,第次中期,第次中期,实绩,实绩,97,98,99,实绩,实绩,实绩,方针管理的方案 标準化的方案 日常管理的活動方案（留住已提车客户） ,73,方针管理,将来方向,现在前进的方向,设定前进道路, 自发地进行方针管理的定义和流程,表明今后朝向哪里前进的道路及方向。 方针又是战略,什么是方针,全公司方针,目标及措施,自主达成方针的活动。 “为达成方针而制订目标及措施，并有效完成这些目标及实施措施的活动。”,什么是方针管理,74,方针的设定及连锁过程,社长（经会）,本部长,部、室长,科 长,担 当,方针的设定、连锁 （ ）,部室与科室的想法与课题的共有及整合,本部会议,共有,共有,年度部门方针（书）,年度实行计划 （书 ）,个人实行计划（书 ）,部门中期方针（书 ）,共有,基本方针（设想）,中期方针（书）,总 战,本部中期方针（书 ）,共有,本部会议,总战,小组讨论,部门讨论,中期、年度方针的发表 （如：Pole Position发表）,年度方针,共有,科室与成员的想法与课题的共有及整合,沟通,75, 自发地学习方针管理的过程,社长（董事）,本部长,部室长,科长,担当,方针的设定连锁 （ ）,实施（）,评价对策（）,基本方针（观点）,中期方针（书 ）,部门中期方针（书 ）,中期年度方针的发布 （例：Pole Position发布）,本部长診断部室长診断,共有,年度 部门方针（书 ）,年度 实行计划（书 ）,个人实行计划（书 ）,总战,本部 中期方针（书 ）,共有,共有,共有,（每年一次 另外每半期,各部门和各科的想法和 课题的共有与调整,本部会议,小组讨论,交流,本部会议,部门讨论,总战,各科及其成员的想法 课题的共有和调整,共有,（大的）,（小的）, 表,76, 方针书实行计划书制作流程,从小组、个人的想法提出课题,共创共有方案的情况下、召开小组讨论会 （各科月）,从部门本部策略提出课题,个人实行计划书,全公司方针书,格式,科实行计划书,部室方针系统图方针书,本部方针书,本部战略手法图,格式,目标设定指南,的实施、实行计划书制作（月）,个人实行计划书的制作,各科的实行计划书的制作,从各部各科的策略提出课题,共创共有方针、方案、召开部门讨论会 （各部门月）,部室方针系统图方针书的共创与共有,方针共有会的召开,全公司方针与本部方针的一致,总战的召开（月10月）,本部策略与经营策略一致化,本部会议的召开 （8月）,经营策略,视点全公司方针,本部方针系统图,格式,77,个人想法与课题共享的场所（小组讨论）,会议时间,基本规则,会议形式,准备材料,场所,召开时期,参加者,事先准备资料格式,科长 层主任层（相关成员）,集体讨论,目的主题,毎年月到月上旬之间,主持者,科长,日以内,事务所内会议室,本部/部室方针的共有 部门和个人的提案课题吻合 超出职责自发的想做的事 调整各科实行计划,成果的应用,在会议的成果中，必须指出以下2点,科长的职責是设定自发目标,调整后各科的重点目标,对于重点目标的实行方案,科长把会议成果与上层组织共有,小组讨论的引导线,平等发言 参加者必须发言 不能否定发言内容 （如“不行”、“水平低”等） 想这样做想那样做的理想 状态水平不受限制 （改善水平问题解决水平革 新创造水平等等不受限制）,讨论的基本原则 ,78,理解方针,理解全公司方针 本部方针、部门方针与全公司方针的 关联 全公司的方针关联传达事例,79,Globalization,扎根地方事业发展,为了和世界人民分享喜悦被期待存在企业 以得到人们的认可和信頼的、先进的创造性企业为目标,自由开拓挑战共创,全公司年的方针,扩大喜悦在世界中扎根,我们与更多的人一起实现梦想，,为当地社会作貢献，将基本理念中的,三种喜悦传播到全世界,本田哲学的世界共有化多样的价值观尊重能力,有效地使用全HONDA经营资源,创造喜悦创造先进,Value Creation,灵活的高级管理,我们描绘梦想、自由想象，引导时代潮流,创造新的价值，扩大三种喜悦,重视客户关系的高级管理,开展新领域的事业,向新生代传达喜悦贡献未来,我们无止境地关注并提高人类安全，,将基本理念中的三种喜悦向新生代传递,将对环境、资源的负担减少到最低,Commitment to the Future,积极开展以高安全性为目标的技术开发和企业活动,积极推进以零污染为目标的技术开发和企业活动,积极开发替代能源,年月日, /临时号,理解全公司方针,自发方针管理的第一歩是了解、把握全公司方针。,80,全公司次中期展开体制,全球共创实现万人年的喜悦,扩大喜悦,再构筑欧州事业 飞跃性地扩大中国事业 实现地域间最适当互补（零件完成车） 特别是以亚洲为轴心 培育管理全球事业的人材,开展成为世界一流的2轮企业的活动 加强品牌管理 实现在汽车运动中的领先地位,开展具有Honda个性的企业活动,向新生代传递喜悦,安全 提高安全技术 環境 提高排放标准的管理水平， （达到2005年的规定） 确立废物利用的先进技术 在全世界强化绿色家园 绿色能源技术 的高水平管理,达到世界高水平安全环境标准,创造喜悦,快速地在商品服务上创造新价值,新价值商品 需要创造型新商品的上市 向1/2成本的挑战 先進客户关系 以客户为核心的经营体系的革新 新领域 确立新事业基础,朝着被期待存在的企业的方向,次中期的目的,充满生机自 主 自 立,QualityCostUniqueness,自由开拓挑战共创速度,行动要领,年月日, ,理解全公司方针,臨时号,81,全公司方针与本部方针、部门方针的关联,本部方针书,填写高优先度項目。 （本部长自身的率先模范項目）,理解全公司的方针，然后将全公司方针、本部方针、各部门方针、各科实行计划书联系起来， 是开展方针管理的重点 理解本部方针、部室方针的核心,填写高优先度項目。 （本部长自身的率先模范項目）,部室方针书,全公司方针体制,实现喜悦,商品服务的 新价值,安全環境,Honda 个性,规模不同 品质的实现,8次中期的 目的QCU,行动要领,部门方针系统图,WAY,WAY,WAY,本部方针系统图,WAY,全公司次中期中期开展体制,82,全公司方针的关联传达的事例,全公司方针与本部方针、部室方针关联、传达（详细说明，向下传达）、 与各科的实行计划书及个人个人的实行计划书相关联。 “传达”将目标和手段连接起来,事例,企业体質 強化,原价降低 強化,降低材料単价,节约材料使用量,降低订货単价,避免过剩订货,争取自产,降低订货管理費,降低人为的加工費,减少运转时间,降低材料购入单价,调整降低购入单价,改善购入方法,改变材料降低单价,提高材料利用率,重新研究注塑方法,减少材料（色）浪费,减少不合格率,轻减产品重量,重换订货来源,改善估价方式,采取降价对策,贯彻在庫管理,定时定点定量的订货,改善（廃止）出车検査作业,减少零件缺少,减少人工费,降低人为因素,增加运转时间,调整订货批次,调整支付方法,调整配合比率,调整材料等级,减少输出量,无飞边注塑,採用限定价方式,明確多个数值,指导改善工程,应用硬件,活用临时作业者,减少加班时间,自动化,导入省人化技法,废除无效劳动,向外订货,提高出勤率,延长一天的运转时间,強化品质竞争力,开发魅力产品,公司,生产本部,制作所,工场,科,係,公司方针,本部方针,部室方针主要策略,实行策略,减少材料費,减少订货加工費,部门事例,减少加工費,83, 制作施行计划,利用循环发现课题 制作个人实行计划书,84,A.利用循环发现想法与课题,A, DST循环的目的,在制定工作行动计划时加入自己的想法和主意。, DST循环的过程,描绘理想状态,考虑应该做些什么,Draw,See,Think,仔细观察现实,表现自己的想法，如我想这样做、我想做成这样,根据三现主义把握现状；分析前一年度的实际成绩并预测照此发展下去的发展趋势；以及通过人我比较等仔细观察现实，从而确认新的问题。,分析理想状态与现实的差异，从而提出“应该做些什么”的课题。,为展开所提出的课题，制定相应的行动计划 （）什么什么时候前 多少怎样做、 的行动计划的制定。,Plan,制定计划,描绘理想状态,仔细观察现实,考虑应该做些什么,三现分析 预实分析 趋势预测 人我比较, 可成为TQM研修的新 人课程的讲师。,暂未做过讲师的工作。 内容尚无法用事例及自身体验来说明。 尚不能做出自己的讲师手册。 照此下去永远也无法成为讲师。 同期在其他部门工作的人已开始从事自己主要负责 的工作。,掌握上层研修（入门篇、实践基础篇） 作出讲师手册以便成为新员工研修的讲 师。 学习讲师技巧。 做12次代课讲师。,事例,TQM推进室教育启蒙Gr推进担当（进入公司第3年的事例）, 改善 问题解决 革新创造,85,描绘理想状态,描绘理想状态,理想状态的水平是指从改善水平到创造水平无限制。 原则上从个领域考虑理想状态。,上一级目标,自己的职责,职责外，超职责的,从方针关联的上一级目标出发，用语言和数值描述自己想这样做、想达到 什么水平的理想状态,从自己负责的日常业务中抽出关于想这样做、想达到什么水平的想法， 并用语言和数值描述理想状态,用语言和数值描述对超出自己职责的，或者职责以外的、想要提议的理想 蓝图,领域,水平,改善水平,问题解决水平,革新创造水平,上一级目标,领域,自己的职责,职责外，超职责的,将面向全員参加的活动，开展到2004年底在主任层(約16000人) 能稳定地运用,理想状态,到2003年底能成为研修的高级课程(概论/实践篇）的讲师,到2003年底能创造在公司内部能自由学习课程的环境,理想状态的事例（推進室 担当主任） ,问题解决水平,水平,问题解决水平,革新创造水平,部门事例,86, 看清现实,看清现实的手法,事例（推进室担当主任）,通过三现主义观察,到现场去，观察实物，看清事实（通过观察）,通过分析计划和实绩观察,通过分析计划和实绩把握现状,通过预测趋势观察,通过比较分析与竞争对手的强弱（分析），以龙头企业和 部门为目标来分析现状,通过彼我比较观察,通过对“如果置之不理将会怎么样”的发展趋势预测来分析现状,这个例子基本没填入数据，尽可能的填入,上一级目标,领域,理想状态,在管理层稳定运用