供应链管理知识点总结

供应链管理知识要点Aye第一章1. 供应链管理观点：供应链管理是一种从供应商到最后客户的整个渠道的整体流程的集成哲学。2. 供应链五个领域：需求、计划、订单交托、供应、回流。3. 供应链两个支持平台：物流支持和信息支持的平台。4. 供应链管理基本职能领域：产品工程、产品技术保证、采买、生 产控制、库存控制、仓储管理、分销管理，协助职能领域主要包 含客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销 等。5. 传统管理模式的缺点：传统管理采纳了“纵向一体化”模式，有一下弊端：（ 1）增添公司投资负担（ 2）肩负丧失市场机遇的风 险（3）迫使公司从事不善于的业务活动（ 4）在每个业务领域都直 接面对众多竞争敌手（ 5）增大公司的行业风险6. 供应链管理的基本思想： （1）“横向一体化”的管理思想（ 2）非 中心业务一般采纳外包方式分别给业务伙伴，并与业务伙伴联合成战略结盟关系，增强外包过程中的协调解管理。 （3）供应链公 司间形成的是一种合作性竞争（ 4）以顾客满意度作为目标服务化管 理（ 5）供应链管理追求物流、信息流、资本流、工作流和组织流的 集成（ 6）借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件 （ 7 ）更关注物流公司的参加第二章1. 供应链的特点：（1）复杂性（ 2）动向性（ 3）面向用户需求（ 4 ）交错性2. 供应链的种类；（1）稳固的供应链和动向的供应链（ 2）均衡的供 应链和失衡的供应链 （3）效率型的供应链和响应型的供应链 （4） 风险躲避供应链和矫捷供应链3. 供应链管理的运转体制： （ 1 ）合作体制（ 2 ）决议体制（ 3 ）激励体制（ 4 ）自律体制（ 5 ）风险体制（ 6 ）相信体制4. 扩展公司的定义：扩展公司能够定义为一个观点性组织的单元或系统，它包含采买公司和供应商（一个或多个） ，它们经过密切 合作来实现最大化的收益共享。5. 扩展公司的特点：（ 1 ）中心公司集中表现中心竞争力的商业活 动，将非中心业务外包给外面产品供应商和服务供应商（ 2）扩展公司的中心公司与供应商和客户成立了一种长久的、相互信任 的关系，把供应商和客户看作合作伙伴而不是竞争敌手（3）为了实现供应商、客户在商业和技术信息上的集成，扩展公司采纳先 进的通讯技术和运输手段支持跨组织的商业活动6. 什么叫业务外包：公司将其余非中心竞争力业务外包给其余公 司。7. 业务外包的主要方式： （1）暂时服务（ 2）子网（ 3）与竞争者合作（ 4）非中心业务完整外包8. 供应链运作方式和差别：有两种不一样的供应链运作方式，一种称作推进式，另一种成为牵引式。差别：制造商推进式的供应链： 集成度低、需求变化大、缓冲库存量高，用户牵引式的需求链： 集成度高、数据互换快速、缓冲库存量低、反响快速。第三章1. 供应链建立内容： 包含供应链管理组织体制的成立、 管理内容的设计与优化、物流网络的成立、合作伙伴选择、信息支持系统的选择等诸多内容。2. 供应链建立解决的问题： （ 1 ）供应链的成员构成（ 2 ）原资料的根源问题（ 3）生产过程设计（ 4）分销任务与能力设计（ 5）信息管理系统设计（ 6 ）物流管理系统设计第四章1. 供应链合作关系的定义： 供应商与制造商之间， 在一准期间内共享信息、共担风险、共同赢利的协议关系。2. 公司关系经历了哪三个发展阶段： （1）传统公司关系（ 2）物流关系（ 3 ）合作伙伴关系3. 选择合作伙伴是考虑的要素： （1）质量（ 2 ）价钱（ 3 ）交货期（ 4）品种柔性（ 5）提早期和价钱折中（ 6）提早期和批量折中4. 合作伙伴选择方法概括：（1）直观判断法（ 2 ）招标法（ 3 ）磋商选择法（4）采买成本比较法（5） ABC成本法（6）层次剖析法中心管理思想：（ 1）客户是公司发展最重要的资源之一（ 2）对公司与客户发生的各样关系进行全面管理（ 3）进一步延长公司供应链管理6. 供应商关系管理：一种用来改良公司与供应商关系的管理理念和软 件系统。77- Vr.第五章1. 供应链协调问题的几种表现形式： （1）供应链中的需求变异放大现 象（ 2）曲棍球棒现象（ 3）两重边沿效应（ 4）物料齐套比率差的现 象2. 供应链中的需求变异放大现象产生原由： （1）需求展望修正（ 2） 产品订价销售策略致使订单规模改动性增强（ 3 ）大量量订购（ 4 ）配给 和欠缺之间博弈3. 曲棍球棒现象：在某一个固定的周期，先期销量很低，到期末销量 会有一个突发性增添，并且在连续的周期中，这类现象会循环往复， 其需求曲线的形状近似于曲棍球棒，因此被形象的称为曲棍球棒现 象。4. 缓解需求变异放大现象的方法：（ 1 ）提升供应链公司对需求信息 的共享性（ 2 ）科学确立订价策略（ 3 ）提升运营管理水平，缩短提早 期（4）提升供应能力的透明度5. 缓解物料齐套差比率的方法： 成立一个鉴于集配中心的供应链共同 运作模式6. 供应契约：经过合理设计契约，减少合作两方的机遇主义行为，促使 公司之间的密切合作， 保证有效达成两方的订单交托， 保证产质量 量，提升用户满意度，降低供应链成本，提升整条供应链的绩效及每个 成员公司绩效。7. 回购契约：在销售季末， 零售商能够以必定的价钱把未售出去的产 品所有退还给供应商。1. 传统采买模式的问题：（1）传统采买过程是典型的非信息对称博 弈过程（ 2）查收检查时采买部门的一个重要的过后把关工作，质量 控制的难度大（ 3）供需关系式暂时的或短期间的合作关系，并且竞 争多于合作（ 4）相应用户需求的能力愚钝2. 鉴于供应链的采买管理与传统采买管理的异同： （1）从为库存而采 买到为订单而采买转变（ 2）从采买管理向外面资源管理转变（ 3）从一 般买卖关系向战略协作伙伴关系转变3. 准时化采买的基根源则： （ 1）适合的数目（ 2）适合的质量和时间（3）适合的地址（ 4 ）适合的价钱（ 5）适合的根源第七章1. CPFR: 一种供应链计划与运作管理的新真理，它应用一系列的办理 和技术模型，提升覆盖整个供应链的合作过程， 经过共同管理业务过 程和信息共享来改良零售商和供应商的伙伴关系、提升展望的正确 度，最后达到提升供应链效率、 减少库存和提升花费者满意程度的目 的。第八章（准时化生产）基本思想： 要求严格依据用户需求生产产品，缩短生 产周期，压缩在制品占用量，提升效率，降低成本。的真理：（1）按需生产真理（ 2）全员参加、充足受权真理（3）除去浪费真理（ 4）“零库存”真理（ 5）尽如人意、永无止境的真理第九章1. 物流定义：日本往常对物流的定义为： 物流是物质资料从供应者向 需要者的物理性挪动，是创建时间性、场所性价值的经济活动。2. 物流的功能：（1）运输功能（ 2）储藏功能（ 3）配送功能（ 4）装 卸搬运功能（ 5）包装功能（ 6）流通加工（ 7）信息办理3. 供应链管理波及制造问题和物流问题二者的主要差别： （ 1）物流波 及原资料、零零件在公司之间的流动， 而不波及生产制造过程的活动 （2）供应链管理包含物流活动和制造活动（ 3）供应链管理波及原材想 到产品交托给最后用户的整个物流增值过程， 物流是波及公司之间的价 值流过程的支持保障过程。4. 物流管理在公司竞争中的作用：（ 1）物流过程对供应链响应周期的影 响（ 2）物流过程对供应链总成本的影响（ 3）物流过程对供应链总库存 水平的影响（ 4）物流过程对供应链如期交托靠谱性的影响（ 5） 物流过程对供应链服务水平的影响5. 物流外包：生产或销售等公司为集中精力增强中心竞争能力， 将其物 流业务以合同的方式拜托于专业的第三方物流公司运作。6. 物流外包的优势：（1）解决资源有限的问题，使公司更专注于中心业 务的发展（2）灵巧运用新技术， 实现以信息换库存， 降低成本（3）减 少固定财产投资，加快资本周转（ 4）公司获得更为专业化的服务，进而降低运营成本，提升服务质量（ 5）降低风险，同合作伙伴分担 风险（ 6）提升公司的运作柔性7. 第三方物流系统： 一种实现供应链集成的有效方法和策略， 它经过 协调公司之间的物流运输和供应后勤服务， 把公司的物流业务外包给 特意的物流管理部门。第十章1. 供应链管理库存（ VMI）: 一种用户和供应商之间的合作策略，以对两 方来说都是最低的成本增添的可获性， 在一个相互赞同的目标框架下由 供应商管理库存， 这样的目标框架被常常性的监察和修正， 以产生一 种连续改良的环境。2. 实行 VMI 的几种形式：（1）“制造商零售商” VMI 模式（2）“供应商制造商” VMI模式（3 ）“供应商 3PL 制造商” VMI模式3. 联合库存管理（JMI）:解决供应链系统中因为各节点公司相互孤立 的库存运作模式致使的需求放大象现象、 提升供应链同步化程度的一 种方法。以上是个人总结，不足之处在所不免，仅供参照！欢迎指正改正！