案例材料二：某企业全面预算管理方案（初

Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.某企业全面预算管理体系（草案）2008年年某企业总厂厂财务资资产部目 录一、全面面预算管管理提出出的背景景3(一)企企业实施施全面计计划管理理的现状状3(二)实实施规范范化预算算管理的的意义5二、全面面预算所所要达到到的目标标6(一)企企业全面面预算管管理的总总体目标标6(二)全全面预算算责任目目标体系系7(三)全全面预算算管理的的组织体体系8三、全面面预算管管理内容容9四、预算算编制程程序与方方法9五、预算算执行与与监督控控制14(一)全全面预算算执行14(二)系系统业务务流程图图15(三)全全面预算算控制反反馈16六、预算算差异分分析与调调整18(一)预预算执行行情况分分析：18(二)预预算调整整19七、考核核评价20八、预算算管理的的内部审审计21九、企业业预算向向集团预预算的升升级22(一)集集团预算算政策的的制定22(二)集集团预算算政策的的下发22(三)下下属企业业预算的的编制和和审批23(四)集集团接收收下属企企业预算算数据23(五)集集团审批批下属企企业预算算数据并并下发审审批信息息23一、 全面预算管管理提出出的背景景(一) 企业实施全全面计划划管理的的现状某企业是建建厂622年的老老国企，管管理基础础深厚，从从90年年代初起起就已经经开始探探索全面面预算管管理。管理水水平不断断提高，并取得了积极的进步，但是从计划管理预算管理全面预算管理的转化过程相对缓慢，已经不能满足现代化企业管理的需要，在执行的过程中暴露出一些问题：1、 预算制度不不健全：目前某企企业在预预算制度度方面仅仅有977年制订订的某某企业总总厂资金金预算管管理办法法，其其他预算算制度尚尚属空白白，内控控环节薄薄弱。2、 预算管理组组织机构构不健全全：企业没有有设立专专门的预预算管理理机构，存在“多头管理”现象。没有形成一个完整的网络体系，对于预算管理工作没有组织保障。一些预算管理中出现的矛盾和冲突，没有具体机构来解决，从而造成预算管理出现断层和漏洞，预算管理作用得不到真正发挥。3、 预算的编制制不规范范：全面预预算不是是依据实实际报表表进行简简单的数数字调整整，也不不应该是是凭空想想象的数数字罗列列，而应应是以科科学的预预测和切切合实际际的业务务计划为为基础，多多次上下下往返讨讨论而决决定的。由由于企业业目前目目标测算算方法不不够科学，存存在预算算失准现现象，影响了企企业总体体目标的的实现。4、 预算编制技技术和编编制程序序不合理理：调研过过程中发发现，一一些行之之有效的的预算编编制方法法（如弹性性预算、零零基预算算等）在某企业业没有得得到有效效的应用用。在预预算编制制程序方方面，企企业还是是采取从从下到上上、从上上到下的的方式，其间存在严重的脱节，导致预算虽然比较适应企业总体发展的需要，但是因为缺乏有效沟通，难免出现“头戴三尺帽”、“一刀切”等现象。5、 管理缺乏过过程控制制：当前企企业预算算缺乏有有效的过程控控制，各各单位虽虽然在预预算编制制中发挥挥了作用，但但是因为为没有相相应的作业指指导，职职责划分分不够明明确。在在预算的的执行差差异分析析及控制往往往也只只是对预预算执行行结果进进行分析析，对预预算执行行过程中中出现的的问题则则很少顾顾及。很很多单位位差异分分析周期期较长，这这种分析析最多只只能起到到事后评评价的作作用，事事中控制制作用较较差，预算执执行的实实时控制制成为各各单位的的软肋。6、 缺乏预算调调整机制制：企业例外外审批过过多，每年临时时性项目目资金申请请报告多达达数百份份。7、 缺乏有效的的考核激激励配套套措施：某企业业虽然成成立了经经济责任任制考核核小组，建建立了一一系列的的经济责责任制，但但这些经经济责任任制的内内容侧重重于静态态的考核核，缺乏乏全面动动态的考考核标准准和有效效的激励励措施。尤尤其是各各单位内部部未将预预算相关关工作完完全纳入入考核体体系，没没有真正正追溯预预算的合合理性及及必要性性。8、 缺乏有效的的信息沟沟通：某企业业尽管实实现了计计算机联联网，并并在主要要部门应应用了金金蝶ERRP系统统，但因因系统覆盖盖面不够够理想，尚未成为为内部交交流的有有效平台台。作为为企业信信息化重重要举措措的金蝶蝶ERPP系统目目前仅仅仅发挥了了基础系系统功能能，未能能充分发发挥其潜潜力。9、 缺乏内部审审计机制制：在预预算制定定、执行行、考核核过程中中，缺乏乏有效的的审计监监督，更更谈不上上预算的的公开与与透明。1、 集团管控处处于空白白状态：目前集集团所属属企业只只是进行行单体预预算编制制，集团团对企业业只是进进行平行行汇总，未未能达到到集团层层面有效效的资金金及经营营管控。二、 全面预算所所要达到到的目标标(一) 企业全面预预算管理理的总体体目标根据集团十十一五“通过资资源有效效配置、搬搬迁改造造重组，打打造业务务平台，培培育大产产品群和和三大责责任，最终终实现百百亿集团团。发展展定位及及战略目目标为年年平均增增长速度度大于223%，到到20110年实实现销售售收入1130亿亿元，工工业总产产值实现现1000亿元，进进入行业前五五位”的战略略规划，为为达到“完成以以全面预预算管理理为主线线和金蝶蝶K/3ERRP系统统的全面面集成，实实现财务务管理从从简单核核算到预预算、预预测、控控制和评评价的全全面预算算管理的的转变”的目标标,我们们提出了了全面预预算的总总体目标标体系：即以全全面预算算管理流流程再造造为政策策导向；以金蝶蝶K/3ERRP系统统管理为为技术平平台；以以销售为为龙头，以以成本费费用控制制为重点点，以资资金平衡衡为准绳绳；最终终实现六六个整合合：1、战略规规划、业业务计划划、财务务预算和和业绩评评价的整整合；2、战略层层、经营营层、作作业层三三层组织织机构协协调流程程的整合合；3、财务活活动和业业务活动动互为支支持的整整合；4、计划体体系、目目标体系系、指标标体系、报报表体系系和绩效效考核体体系从“出题”、“解题”到“评分”的整合合；5、预算从从制定、调调整到考考核评价价周而复复始的整整合；6、业务流流、资金金流、信信息流和和人力资资源流的的整合。(二) 全面预算责责任目标标体系主要以财务务预算指指标作为为主要控控制标准准，与经经济责任任制、资资产经营营责任制制、资金金集中管管理等日日常管理理有机结结合，划划分不同同的预算算控制主主体，确确定不同同的管理理手段。同同时，还还根据不不同预算算执行主主体的特特点选择择不同的的财务指指标作为为核心预预算指标标的分解解及控制制的具体体形式。按照全面预预算指标标的分解解体系和和企业经经济责任任制的分分解体系系保持一一致的原原则，将将全面预预算指标标按利润润驱动因因素和权权责转化化为各部门的的预算指指标，形形成“总厂管理处处室、经经营部门门、生产产单位班组”的指标标分解体体系，使使全面预预算指标标分解落落实到生生产经营营全过程程的各个个部门、环环节、岗岗位 ，并并逐级建建立起各各负其责责、环环环相扣的的责任控控制体系系。(三) 全面预算管管理的组组织体系系就企业目前前情况来来看，企企业全面面预算管管理的各各项审批批职能可可主要集集中在全全面预算算管理委委员会。如如果企业业下一步步准备实实施公司司制体制制改革，则则全面预预算管理理的最终终审批职职能由公司董董事会履履行。在全面预算算管理实实施前期期建议抽抽调相关关部门业业务骨干干组建项项目小组组，研究究企业预预算管理理实施方方案，以以确保预预算管理理工作的的顺利开开展。待待系统正正式上线线运行后后，组建建预算管管理办公公室，负负责传达达预算的的编制方方针；指导预预算编制制；对预算草草案进行行初步审审查、协协调、平衡和汇汇总；监监督、控控制预算算执行情情况；形形成预算算执行报报告和预预算差异异分析报报告，向向全面预预算管理理委员会会提出预预算修正正建议。三、 全面预算管管理内容容全面预算是是按照先先销售预预算、经经营预算算，后报表表预算的的流程进进行，并并按照企企业各部部门承担担经济业业务的类类型及其其责任权权限，编编制不同同形式的的财务预预算。（附附财务预预算内容容及其之之间的关关系图）四、 预算编制程程序与方方法预算编制程程序：企企业编制制预算，一一般应按按照“上上下结合合、分级级编制、逐逐级汇总总”的程程序进行行。1、 下达目标:厂长办公公会根据据企业发发展战略略和预算算期经济济形势的的初步预预测，在在决策的的基础上上提出下下一年度度企业财财务预算算目标，包包括销售售目标、成成本费用用目标、利利润目标标和现金金流量目目标，并并确定财财务预算算编制的的政策，由由预算管管理层下下达各部部门。2、 编制上报：各部门按照照预算管管理层下下达的财财务预算算目标和和政策，结结合自身身特点以以及预测测的执行行条件，提提出详细细的本部部门财务务预算方方案上报报预算管管理委员员会。3、 审查平衡：预算管管理委员员会对各部门门上报的的财务预预算方案案进行审审查、汇汇总，提提出综合合平衡的的建议。在在审查、平平衡过程程中，预预算管理理层应当当进行充充分协调调，对发发现的问问题提出出初步调调整的意意见，并并反馈给给各有关部门门予以修修正。4、 审议批准：预算管管理委员员会在各部门门修正调调整的基基础上，编编制出企企业财务务预算方方案，报报预算管管理层讨讨论。对对于不符符合企业业发展战战略或者者财务预预算目标标的事项项，企业业预算管管理层应应当责成成有关部部门进一一步修订订、调整整。在讨讨论、调调整的基基础上，预算管理委员会正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或总经办审议批准。5、 下达执行：预算管管理委员员会对董董事会或或总经办办审议批批准的年年度总预预算，分分解成一一系列的的指标体体系，由由财务预预算管理理层逐级级下达各各部门执行行。 对对于预算算的编制制，我们们建议采采取经营营、非经经营预算算与资金金收支预预算有机机结合的方方式。通过对对经营与与非经营营预算涉涉现与否否的判断断，可实实现在经经营预算算编制的的同时生生成资金金收支预预算，并并最终达达到损益益预算、资资产负债债预算、现现金流量量预算的的相互关关联、相相互钩稽稽、相互互依存。根据金蝶方方对已经经实施预预算客户户的介绍绍，我们们了解到到目前国国内能够够实施上上述管控控手段的企企业尚未未出现。所所以实现现这样的的目标无无论对某某企业方方还是金金蝶方都都将是一一个前所所未有的的挑战。（附企业财财务预算算及计划划流程图图）企业各部门门财务预预算编制制程序图图：（附例采购购基准价价格、销销售基准准价格制制定流程程图）采购价格11：常规规产品供供应基准准价格制制定流程程预算编制拟拟采用的的方法：方法适用范围应用说明固定预算适用于固定成本费用预算的编制固定成本费用的划分弹性预算适用于变动成本费用预算的编制变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因零基预算适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制使用周期不宜过短，否则会增加工作量定期预算适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量滚动预算适用于定期预算以外的指标预算的编制通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制合理使用此方法，可以减少预算编制工作量概率预算适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制运用加权平均方法计算期望值五、 预算执行与与监督控控制(一) 全面预算执执行企业财务预预算一经经批复下下达，各各部门就必必须认真真组织实实施，将将财务预预算指标标层层分分解，从从横向和和纵向落落实到各各部门、各各环节和和各岗位位，形成成全方位位的财务务预算执执行责任任体系。 （附附预算执执行图）(二) 系统业务流流程图结合金蝶KK/3预算管管理模块块可实现现企业全全面预算算管理系系统链条条化业务务流程，从而保证证业务流流程的可可操作性性和可控控性。(三) 全面预算控控制反馈馈每月月初，预算管理办公室根据预算和预算执行进度给各部门下达预算指标。月份期间，财务资产部根据下达的预算指标对各级业务部门的日常业务进行控制、监督、审核，保障预算目标的实现。预算体系控控制职能能及控制制表董事会 预算管理委委员会预算管理办办公室各预算责任任单位职能 职能职能控制点职能控制点 审批经营计计划和投投资方案案；1、制订企企业中长长期规划划和年度度生产经经营目标标 1、根据年年度总体体预算目目标下达达预算编编制大纲纲。1、契合总总体目标标；2、重重点突出出、条理理明晰，具具有较强强指导性性；3、符符合预算算大纲要要求。1、根据预预算编制制大纲和和主要分分解指标标组织预预算编制制1、符合性性2、翔翔实性 审批年度全全面预算算方案、决决算方案案；2、确定年年度预算算编制的的重点前前提条件件和总体体预算目目标2、确定预预算责任任单位。1、指标匹匹配；22、遗漏漏核查。2、在规定定时间内内将预算算草案报报送预算算办公室室及预算算归口管管理部门门。 1、及时性性2、全全面性审批全面预预算管理理制度3、审查年年度预算算方案。 3、对制定定预算指指标进行行分解1、形成体体系；22、指标标匹配；3、指指标合理理；4、逻逻辑严密密。3、预算归归口管理理部门对对专业预预算进行行审核、汇汇总、编编制并将将专业预预算草案案上报预预算管理理办公室室1、符合性性2、翔翔实性33、平衡衡性 重大调整方方案的审审批4、对年度度预算执执行报告告进行审审批。4、收齐各各单位和和部门上上报的预预算草案案后组织织审核、汇汇总、平平衡后编编制总预预算。1、指标平平衡；22、逻辑辑严密；3、数数据抽样样；4、报报送及时时。4、各责任任单位根根据下发发的预算算方案依依据预算算项目及及各自职职责组织织预算实实施。1、目标明明确2、分分解落实实3、责责任明确确4、制制度健全全5、根据预预算责任任单位预预算执行行情况进进行考核核。5、根据平平衡后的的预算提提出年度度预算方方案并在在规定时时间内报报送预算算管理委委员会审审批 1、准确、全全面；22、可执执行；33、及时时5、预算执执行单位位对预算算的执行行过程进进行过程程控制并并定期分分析1、程序符符合2、预预警及时时 3、分分析全面面6、制订公公司预算算管理办办法6、将预算算管理委委员会批批准的预预算方案案下发至至各责任任单位1、按时下下发；22、系统统签名。6、专业口口对预算算的执行行情况进进行跟踪踪监控，确确保预算算目标的的实现。1、程序符符合2、预预警及时时 3、指指导有力力7、制订公公司预算算编制程程序、控控制流程程及调整整流程7、对预算算的执行行情况进进行跟踪踪监控，确确保预算算目标的的实现1、程序符符合、权权责明确确；2、预预算单据据审核；3、进进程分析析。7、预算执执行过程程中因特特殊情况况进行调调整或追追加应按按规定程程度报批批。1、程序符符合2、重重要性判判断 3、效效益性分分析 8、制订公公司预算算考核制制度及仲仲裁制度度8、负责编编制企业业预算执执行报告告，报预预算管理理委员会会审批。1、分析报报表准确确；2、分分析报告告翔实。8、年度终终了后，按按规定时时间编制制年度决决算及预预算执行行报告草草案，报报预算办办公室审审查。1、真实22、准确确3、全全面 44、及时时 9、制订公公司预算算商业秘秘密保护护措施9、对各责责任单位位预算执执行情况况提出有有关奖惩惩建议。1、匹配考考核制度度；2、公公开、公公平、公公正；33、系统统实现。企业全面预预算管理理通过全面面预算管管理四层层组织体体系、部部门+要要素费用用+预算算科目的的架构体体系，预预算业务务编制-执行行-控制制-分析析-考核核-审计计监督流流程体系系的搭建建，形成成全过程程、多级级次、可可关联的的多维控控制体系系。通过对金蝶蝶K/3ERRP系统统的调研研，可以以通过预预算控制制余额表表进行预预算余额额查询，进进行干预预。同时在控制制上可实实施预算算控制单单据前移移，使预预算控制制不再是是事后的的，无效效的。月末，预算算管理办办公室根根据考核核依据对对本月的的预算实实现情况况进行评评价调整整，及时时反馈给给总经理理或管理理层，指指导下一一月度的的预算计计划。六、 预算差异分分析与调调整(一) 预算执行情情况分析析：预算管理委委员会、预算管管理办公公室及财财务资产产部对预预算的执执行情况况通过绩绩效报告告按执行行进度分分析对月月度、季度度进行分分析，着着重分析析利润预预算、资资本性支支出预算算、现金金流量预预算的完完成情况况，对当当期实际际发生数数与预算算数之间间存在的的差异，不不论是有有利还是是不利，都都要认真真分析其其成因，而而且要写写明拟采采取的改改进措施施。预算算分析的的重点是是差异的的原因及及应采取取的措施施。差异分析程程序见下下图：金蝶K/33系统提提供如下下对预算算执行进进度分析析功能 (二) 预算调整企业的预算算管理应应该“刚柔并并举”，既要要严格控控制预算算执行及及审批过过程，限限定预算算的调整整流程及及权限；又要对对预算外将将对企业业造成重重大影响响的事项项及时做做出相应应调整。具具体来讲讲就是由由预算管管理办公公室对初初始编定定的后续续月度预预算结合合实际情情况进行行必要调整整，以保保证月度度预算能能够及时时反映经经营活动动的变化化，便于于实施控控制与考考核。由内部可控控因素引引起的不不利预算算差异，应应由对应应的责任任部门调调整其经经营活动动，采取取措施消消除差异异产生的的原因，并并尽可能能在后续续月度内内消化己己形成的的预算差差异。相应地地，预算算控制部部门对上上述责任任部门、经营活活动要加加强预算算控制力力度。金蝶K/33系统提提供如下下对预算算数据调调整功能能七、 考核评价预算管理委委员会在在预算执执行结束束后，将将对预算算执行差差异分析析报告进进行严密密分析，并据此此对各单单位进行行考核，实实施奖惩惩：1、 预算考核的的政策和和依据由由预算管管理委员员会确定定，加强强考核力力度，提提高考核核的科学学性，从从而可以以保障预预算目标标的落实实；2、 预算考核一一般以月月度、季季度、半半年度和和年度为为周期；3、 考核的依据据是预算算差异分分析的结结果。通通过差异异分析，可可以剔除除非可控控因素的的影响，找找出与工工作绩效效相关的的差异因因素，从从而使考考核趋于于公平；4、 针对不同的的责任中中心确定定不同的的考核指指标：收入中心收入入指标、成成本指标标、利润润指标、市市场份额额等成本中心成本本指标、费费用指标标、技术术指标等等投资中心收入入指标、成成本指标标、利润润指标、投资收益率5、 考核销售单单位的销销售业绩绩及销售售量预测测的准确确性；6、 考核各责任任中心的的工作绩绩效、成成本控制制水平及及预算的的准确性性。金蝶K/33预算管管理系统统为企业业提供如如下绩效效考核报报告八、 预算管理的的内部审审计内部审计是是管理控控制系统统的再控控制环节节，通过过内部审计计的独立立审计职职能来强强化全面面预算管管理的推推行，提提高管理理信息系系统的质质量。主要职能如如下：1、 参与与全面预预算的制制订，对预预算管理理中与企企业管理理理念、发发展战略略不相协协调之处处提出意意见或建建议。 2、 对全全面预算算执行的的合规性性及差异异分析等等报告的的真实性性进行独独立审查查。3、对单项项预算的的执行过过程进行行全程的的独立审审计和监监督；4、对预算算单位预预算执行行的效率率及效果果进行审审计评价价。5、对全面面预算的的考核过过程提出出审计意意见；6、 审计计中发现现的问题题，提出出整改措措施，并并对整改改情况实实施后续续审计。7、对审计计事项出出具审计计报告。九、 企业预算向向集团预预算的升升级通过实施以以下步骤骤可进行行企业级级预算向向集团预预算的过过渡：(一) 集团预算政政策的制制定集团预算政政策实际际上就是是集团预预算的一一些基础础设置，包包括：集集团预算算科目、行行业预算算科目、预预算模板板、审批批流程、取取数公式式、勾稽稽关系、预预警定义义和预算算方案的的设置。(二) 集团预算政政策的下下发集团预算模模板发放放的内容容包括：预算方方案、预预算科目目和币别别、预算算控制参参数等。(三) 下属企业预预算的编编制和审审批下属企业按按照集团团下发的的预算政政策编制制自己的的预算数数据并审审批。(四) 集团接收下下属企业业预算数数据集团通过“预算接接收”功能接接收下属属企业的预预算数据据，进行行汇总和和平衡。(五) 集团审批下下属企业业预算数数据并下下发审批批信息 如如果在集集团预算算参数中中选择集集团参与与下属企企业预算算审批，则则下属企企业必须须将预算算数据上上报集团团审批，集集团审批批后将审审批信息息通过模模板下发发，下属属企业即可可执行预预算数据据；若没没有选择择集团参参与下属属企业预算算审批，则则下属企企业完成成预算的的审批后后直接执执行即可可。通过对某企企业全面面预算的的了解以以及信息息化建设设的要求求，建议议实施以金蝶K/3ERRP系统统为基础础平台，以总厂厂单体企企业为试试点，逐逐步从单单项预算算管理到到全面预预算管理理，最终终实现集集团管控控的全面面预算。讨论主题题请谈谈谈你对该该企业预预算管理理方案的的看法？结合本本单位比比较一下下优劣，有有什么改改进建议议？贵单单位在实实施预算算管理中中有什么么问题？对预算算管理有有什么困困惑？32