供应链管理培训课件(PPT 69页)

供供 应应 链链 管管 理理一个汽车企业的供应链一个汽车企业的供应链供应商供应商（多于（多于100100个）个）5757个制造工厂个制造工厂发动机、冲压件、传动装发动机、冲压件、传动装置铸件、电气设备、零件置铸件、电气设备、零件、塑料装饰部件、电子燃、塑料装饰部件、电子燃料操作设备、天气改造装料操作设备、天气改造装置置汽车装配厂汽车装配厂（1919个）个）物料装配计划物料装配计划运输工具排程运输工具排程提前生产计划提前生产计划组件排程组件排程计划流程计划流程仓库仓库装配线装配线接收接收运输运输物物料料生生 产产汽车零售商汽车零售商汽车汽车部件部件要求购买要求购买第六章第六章 供应链管理环境下的采购管理供应链管理环境下的采购管理第一节第一节 采购的定义及过程采购的定义及过程 第二节第二节 传统的采购与供应链管理环境下的采购传统的采购与供应链管理环境下的采购第三节第三节 供应链管理环境下的采购策略供应链管理环境下的采购策略第四节第四节 供应商管理供应商管理 第六章第六章 供应链管理环境下的采购管理供应链管理环境下的采购管理第一节第一节 采采 购购 的的 定定 义义 及及 过过 程程 一、采购的定义一、采购的定义二、采购过程二、采购过程三、采购活动的作用三、采购活动的作用个人采购个人采购家庭采购家庭采购企业采购企业采购政府采购政府采购电商电商采购采购第一节第一节 采购的定义及过程采购的定义及过程 一、采购的定义一、采购的定义狭义地说，狭义地说，采购是企业采购是企业购买货物和购买货物和服务的行为服务的行为采购采购用户为取得用户为取得与自身需求与自身需求相吻合的货相吻合的货物和服务而物和服务而必须进行的必须进行的所有活动。所有活动。广义地说，广义地说，采购是一个采购是一个企业取得货企业取得货物和服务的物和服务的过程过程第一节第一节 采购的定义及过程采购的定义及过程 采购单客户中心厂加工厂订单采购单确认采购单收料验收收料验收出货通知出货通知原材料供应商一、采购的定义一、采购的定义电子商务采购电子商务采购是在电子商务是在电子商务环境下的采购环境下的采购模式，也就是模式，也就是 网上采购网上采购电商电商采购采购电商采购实现电商采购实现了采购信息的了采购信息的公开化，为采公开化，为采购提供了一个购提供了一个全天候、全透全天候、全透明、超时空的明、超时空的采购环境采购环境 交易双方利用现交易双方利用现代开放的互联网代开放的互联网络，按照一定的络，按照一定的标准所进行的各标准所进行的各类商业活动类商业活动第一节第一节 采购的定义及过程采购的定义及过程 1需求的需求的确定或确定或重新估重新估计计二、采购过程二、采购过程2定义和定义和评估用评估用户的需户的需求求7对所有对所有可能的可能的资源进资源进行初步行初步评估评估3自制与自制与外购决外购决策策4确定采确定采购的购的类型类型8剩余供剩余供应商的应商的再评估再评估5进行市进行市场分析场分析6确定所确定所有可能有可能的供的供应商应商9选择供选择供应商应商11进行购买进行购买后的表现后的表现评价评价10接受产接受产品的发品的发运和服运和服务务三、采购活动的作用三、采购活动的作用供应商供应商采购部分采购部分内部运作内部运作提供报价单（提供报价单（规范、价格、规范、价格、交货条件等）交货条件等）准备报价准备报价申请书申请书选择最佳选择最佳供应商供应商提出产品和提出产品和服务的采购服务的采购申请申请接收接收产品产品/服务服务与运作部门与运作部门讨论具体细节讨论具体细节生产生产产品产品/服务服务准备订购准备订购单单与运作部门与运作部门保持联系保持联系订单订单输入运作系统输入运作系统通知采购部门通知采购部门采购活动连接制造商和供应商采购活动连接制造商和供应商 第六章第六章 供应链管理环境下的采购管理供应链管理环境下的采购管理第二节第二节 传统的采购与供应链管理环境下的传统的采购与供应链管理环境下的采购采购一、传统采购模式一、传统采购模式二、传统采购模式特点二、传统采购模式特点三、基于供应链的采购管理模型三、基于供应链的采购管理模型四、基于四、基于供应链的采购供应链的采购管理与传统采购管理的区管理与传统采购管理的区别别一、传统采购模式一、传统采购模式采购计划采购计划供应商供应商采购部门采购部门制造部门制造部门供应投标供应投标 选择供应商选择供应商准备采购单准备采购单传统的采购业务原理 向库存提货向库存提货答复答复请求与谈判请求与谈判订货订货交货交货通知制造部门通知制造部门和制造部门和制造部门确定订单细节确定订单细节 准备货物准备货物采购计划采购计划验收接收货物验收接收货物采购计划采购计划收款收款 通知财务部门通知财务部门付款付款提交生产提交生产发出订货信息发出订货信息库存库存1传统采购过传统采购过程是典型的程是典型的非信息对称非信息对称的博奕过程的博奕过程2事后把关，事后把关，质量控制质量控制不及时不及时3供需双方供需双方的合作关的合作关系短暂，系短暂，竞争多于竞争多于合作合作4响应用户响应用户需求的能需求的能力迟钝力迟钝二、传统的采购模式的特点二、传统的采购模式的特点三、基于供应链的采购管理模型三、基于供应链的采购管理模型产品开发产品开发建议规格建议规格前一段：管前一段：管 集中决策过程集中决策过程采购部运控评价采购部运控评价策略选择策略选择供应商供应商选择选择进度检查进度检查与评估与评估 生产准备生产准备确定确定供应商供应商签订合同签订合同 订单管理订单管理催交催交 接货验收接货验收 供应组织供应组织 结算付款结算付款后一段：干后一段：干 分散操作过程分散操作过程供应部参与决策供应部参与决策成本分析、综合能力评价成本分析、综合能力评价供应商沟通机制、关系改善供应商沟通机制、关系改善供应部和使用部门分散操作供应部和使用部门分散操作统一规划信息系统统一规划信息系统组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设流程流程支支撑撑四、基于四、基于供应链的采购供应链的采购管理与传统采购管理的管理与传统采购管理的区别区别1从为库存而从为库存而采购到为订采购到为订单采购的转单采购的转变变2从采购管理从采购管理向外部资源向外部资源管理转变管理转变3从一般买卖从一般买卖关系向战略关系向战略协作伙伴关协作伙伴关系转变系转变收款收款销售订单销售订单制造订单制造订单准备货物准备货物协调采购协调采购制造工程制造工程通知财务通知财务接收货物接收货物通知采购部门通知采购部门 交货交货 请求请求 请求请求 订购信息订购信息 制造信息制造信息 反馈反馈 反馈反馈 制造计划制造计划供应商供应商采购部门采购部门制造部门制造部门 付款付款 采购订单采购订单1 1、从库存驱动向订单驱动而转变、从库存驱动向订单驱动而转变订单驱动的采购业务原理2 2、从采购管理向外部资源管理转变、从采购管理向外部资源管理转变（1 1）外部资源管理）外部资源管理企业在采购业务活动中，通过提供信息反馈和技术教育培企业在采购业务活动中，通过提供信息反馈和技术教育培训等手段，把对供应商的产品由事后把关改变为训等手段，把对供应商的产品由事后把关改变为事中事中参参与、与、事中事中控制、控制、实时实时监管，促进供应商产品质量的改善监管，促进供应商产品质量的改善和供货及时，实现双方长期互惠的一种管理方式。和供货及时，实现双方长期互惠的一种管理方式。（2 2）外部资源管理的优点）外部资源管理的优点保证产品和工艺保证产品和工艺质量质量；信息及时、准确，使库存和生产信息及时、准确，使库存和生产成本最优化成本最优化；实现几个实现几个“零零”化管理；化管理；(零缺陷、零库存、零交货期、零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零废料、零事故、零人力资源浪费零故障、零废料、零事故、零人力资源浪费)3 3、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变可解决涉及全局性战略性的供应链问题可解决涉及全局性战略性的供应链问题 （1 1）库存问题）库存问题（2 2）风险问题）风险问题（3 3）协商问题）协商问题（4 4）采购成本问题）采购成本问题（5 5）组织协调问题）组织协调问题第三第三节节 供应链管理环境下的采购策略供应链管理环境下的采购策略一、准时采购一、准时采购二、集中采购二、集中采购三、全球采购三、全球采购一、准时采购一、准时采购（一）基本思想（一）基本思想准时采购也叫准时采购也叫JITJIT采购法，是一种先进的采购模式，是采购法，是一种先进的采购模式，是一种管理哲理，它的基本思想是：一种管理哲理，它的基本思想是：在恰当的时间、在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。的物品。其核心内容其核心内容：供应商的选择；供应商的选择；质量控制质量控制一、准时采购一、准时采购（一）基本思想（一）基本思想原理原理用户需要什么，就送什么，品种规格符合客户需要。用户需要什么，就送什么，品种规格符合客户需要。用户需要什么质量就送什么质量，品种质量符合客户需要，用户需要什么质量就送什么质量，品种质量符合客户需要，拒绝次品和废品。拒绝次品和废品。用户需要多少就送多少，不少送，也不多送。用户需要多少就送多少，不少送，也不多送。用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，非用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，非常准时。常准时。用户在什么地点需要，就送到什么地点。用户在什么地点需要，就送到什么地点。（二）准时采购特点（二）准时采购特点（1 1）供应商的要求：较）供应商的要求：较少少，甚至是，甚至是单源供应单源供应；（2 2）对供应商的）对供应商的选择标准选择标准要求：要求：质量质量（传统：价格）；（传统：价格）；（3 3）交货要求：持续性、）交货要求：持续性、准时准时；（4 4）对信息交流的要求：准确、）对信息交流的要求：准确、及时及时；（5 5）采购批量的要求：）采购批量的要求：小批量小批量。（6 6）行程要求：）行程要求：监控监控。23（三）（三）准时采购目标准时采购目标1 1、消除不产生价值的浪费、消除不产生价值的浪费2 2、与供应商建立伙伴关系、与供应商建立伙伴关系3 3、消除厂内的原材料库存、消除厂内的原材料库存4 4、品质和信用度的提高、品质和信用度的提高四低两短四低两短废品率最低废品率最低库存量最低库存量最低搬运量最低搬运量最低机器故障率最低机器故障率最低准备时间最短准备时间最短生产提前期最短生产提前期最短24（四）准时采购的意义（四）准时采购的意义1 1、准时化采购增加了供应链的柔性和敏捷性。、准时化采购增加了供应链的柔性和敏捷性。2 2、准时化采购策略体现了供应链管理的协调性、准时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性、同步性和集成性3 3、准时化采购来保证供应链的整体同步化运作、准时化采购来保证供应链的整体同步化运作25（五）准时采购流程步骤（五）准时采购流程步骤26准时化采购成功的关键因素准时化采购成功的关键因素问问 题题肯定回答肯定回答(%)(%)和供应商的相互关系和供应商的相互关系51.5管理的措施管理的措施31.8适当的计划适当的计划30.3部门协调部门协调25.8进货质量进货质量19.7长期的合同协议长期的合同协议16.6采购的物品类型采购的物品类型13.6特殊的政策与惯例特殊的政策与惯例10.6准时化采购解决的问题准时化采购解决的问题问问 题题肯定回答肯定回答(%)(%)空间减少空间减少44.8成本减少成本减少34.5改进用户服务改进用户服务34.5及时交货及时交货34.5缺货问题缺货问题17.2改进资金流改进资金流17.2减短提前期减短提前期10.3（六）准时化采购的实践（六）准时化采购的实践27实施准时化采购困难的因素实施准时化采购困难的因素问问 题题肯定回答肯定回答(%)缺乏供应商的支持缺乏供应商的支持23.6部门之间协调性差部门之间协调性差20.0缺乏对供应商激励缺乏对供应商激励18.2采购物品的类型采购物品的类型16.4进货物品质量差进货物品质量差12.7特殊政策与惯例特殊政策与惯例7.1供应商有关的准时化采购问题供应商有关的准时化采购问题问问 题题肯定回答肯定回答（%）很难找到好的供应商很难找到好的供应商35.6供应商不可靠供应商不可靠31.1供应商太远供应商太远26.7供应商不多供应商不多24.4供应商不想频繁交货供应商不想频繁交货17.8（六）准时化采购的实践（六）准时化采购的实践从以上调查报告可以得出以下结论：从以上调查报告可以得出以下结论：1 1、准时化采购成功的关键是与供应商的、准时化采购成功的关键是与供应商的关系，而最困难的问题是缺乏供应商关系，而最困难的问题是缺乏供应商的合作的合作2 2、难找到好的合作伙伴是影响准时化采、难找到好的合作伙伴是影响准时化采购的第二个重要因素购的第二个重要因素3 3、缺乏对供应商的激励是准时化采购的另、缺乏对供应商的激励是准时化采购的另外一个影响的因素外一个影响的因素4 4、准时化采购不单是采购部门的事情，企、准时化采购不单是采购部门的事情，企业的各部门都应为实施准时化采购创造业的各部门都应为实施准时化采购创造有利的条件，为实施准时化采购共同努有利的条件，为实施准时化采购共同努力。力。供应商供应商合作伙伴合作伙伴激励激励各部门各部门29 二、集中采购二、集中采购（一）优势（一）优势1 1、可获得规模经济，降低成本、可获得规模经济，降低成本2 2、可发挥采购特长，提高效率、可发挥采购特长，提高效率3 3、易于稳定与供应商的关系、易于稳定与供应商的关系4 4、公开采购，集体决策，可制止腐败、公开采购，集体决策，可制止腐败30（二）集中采购应用模式（二）集中采购应用模式1 1、集中定价，分散采购、集中定价，分散采购 2 2、集中采购，集中配送、集中采购，集中配送 3 3、集中采购，分开收货、集中采购，分开收货 二、集中采购二、集中采购31（三）解决方案（三）解决方案1 1、取得上层支持，为变革提供组织保证、取得上层支持，为变革提供组织保证2 2、变革的关键在于建立有力的采购团队、变革的关键在于建立有力的采购团队3 3、组织培训，使之接受新的采购管理方式、组织培训，使之接受新的采购管理方式 二、集中采购二、集中采购三、全球采购三、全球采购（一）模式（一）模式 全球采购是指利用全球的资源，在全世界范围全球采购是指利用全球的资源，在全世界范围内去寻找供应商，寻找质量最好，价格合理的内去寻找供应商，寻找质量最好，价格合理的产品。产品。全球采购系统是一种电子商务采购模式，企业全球采购系统是一种电子商务采购模式，企业要进入全球采购系统就要熟悉和掌握电子商务要进入全球采购系统就要熟悉和掌握电子商务采购模式。采购模式。三、全球采购三、全球采购（二）特点（二）特点 1 1、全球范围内采购。、全球范围内采购。2 2、风险性增大增强。、风险性增大增强。3 3、采购价格相对较低。、采购价格相对较低。4 4、选择客户的条件严格。、选择客户的条件严格。5 5、渠道比较稳定、渠道比较稳定三、全球采购三、全球采购（三）条件（三）条件 1 1、建立企业自身的全球采购系统；、建立企业自身的全球采购系统；2 2、国内企业要懂得如何成为合格供应商、国内企业要懂得如何成为合格供应商 3 3、要了解跨国公司的采购程序。、要了解跨国公司的采购程序。4 4、要了解国际采购通用规则、要了解国际采购通用规则案例：西门子移动公司的全球集中采购案例：西门子移动公司的全球集中采购怎样在供应商不断增多的同时怎样在供应商不断增多的同时 有条不紊地管理供应商有条不紊地管理供应商?怎样在压低供应商价格的同时怎样在压低供应商价格的同时 和供应商保持良好关系和供应商保持良好关系?怎样在降低物料采购成本的同时怎样在降低物料采购成本的同时 保持产成品的优异质量保持产成品的优异质量?案例：西门子移动公司的全球集中采购案例：西门子移动公司的全球集中采购一、全球统一采购一、全球统一采购谈判力度谈判力度 西门子公司的全球采购委员会直接管理全球材料西门子公司的全球采购委员会直接管理全球材料经理，每位材料经理负责特定材料领域的全球性采购经理，每位材料经理负责特定材料领域的全球性采购，寻找合适的供应商，达到节约成本的目标，确保材，寻找合适的供应商，达到节约成本的目标，确保材料的充足供应。料的充足供应。在采购部门和研发设计部门之间有一个在采购部门和研发设计部门之间有一个“高级采高级采购工程部门购工程部门”。作为一座架在采购部和研发部之间。作为一座架在采购部和研发部之间的桥梁，高级采购工程部的作用是在研发设计的阶段的桥梁，高级采购工程部的作用是在研发设计的阶段就用采购部门的眼光来看问题，充分考虑到未来采购就用采购部门的眼光来看问题，充分考虑到未来采购的需求和生产成本上的限制。的需求和生产成本上的限制。2022-10-9供应链的管理供应链的管理-采购网络采购网络采购委员会采购委员会,核心采购员核心采购员,采购服务及支持采购服务及支持委员会委员会采购部采购部管理管理全球采购办公室全球采购办公室全球采购组织全球采购组织生产生产材料材料业务项目业务项目信息交流信息交流ITIT工具工具实施实施项目管理项目管理生产生产材料材料业务项目业务项目信息交流信息交流IT T工具工具西门子的全球集中采购西门子的全球集中采购二、分合有度二、分合有度各地区的采购部门角色不同各地区的采购部门角色不同日本：充当协调角色日本：充当协调角色（东芝、松下参预研发）（东芝、松下参预研发）中国：利用廉价材料降低成本，提高全球竞争力中国：利用廉价材料降低成本，提高全球竞争力西门子的全球集中采购西门子的全球集中采购三、供应商管理策略（充分竞争）三、供应商管理策略（充分竞争）高级采购部门从设计源上压缩采购成本（目标价格倒推高级采购部门从设计源上压缩采购成本（目标价格倒推成本），给供应商持续的成本压缩压力成本），给供应商持续的成本压缩压力以订单为饵，让以订单为饵，让2-32-3个供应商竞争个供应商竞争偶尔故意放偶尔故意放1-21-2个新供应商进场，打破原有格局个新供应商进场，打破原有格局年底与供应商打过交道的部门对其进行评价（价格、物年底与供应商打过交道的部门对其进行评价（价格、物流服务、质量）流服务、质量）网上竞价系统（网上竞价系统（E-BidingE-Biding），尽可能公平透明），尽可能公平透明第五节第五节 供应商管理供应商管理 一、供应商的细分一、供应商的细分 二、评估和选择供应商二、评估和选择供应商 三、供应商关系管理三、供应商关系管理 案例一案例一 某电子公司的采购经理刚刚获悉，在提供给客某电子公司的采购经理刚刚获悉，在提供给客户的设计方案中用到的一款户的设计方案中用到的一款ICIC器件在器件在3 3个月前供应个月前供应商就已经停产了。但制造部门已经利用该器件的库商就已经停产了。但制造部门已经利用该器件的库存进行了生产，并开始陆续交货。客户现在有新的存进行了生产，并开始陆续交货。客户现在有新的订单进来，采购部门却无法获得之前所采用的订单进来，采购部门却无法获得之前所采用的ICIC器器件，而这一器件的库存也已全部用完。现在需要采件，而这一器件的库存也已全部用完。现在需要采用新的器件重新设计方案，然后给客户确认，这一用新的器件重新设计方案，然后给客户确认，这一过程至少需要一个多月的时间，可是新订单却要求过程至少需要一个多月的时间，可是新订单却要求下周就要交货。下周就要交货。案例二案例二 某家大型电子企业集团制定了年度供应某家大型电子企业集团制定了年度供应商实地考察计划，要求每季度对所有的商实地考察计划，要求每季度对所有的100100多家供应商进行实地考察，这意味着多家供应商进行实地考察，这意味着每年度采购部门要拜访每年度采购部门要拜访400400多次供应商。多次供应商。采购人员花费了大量时间，感觉力不从心。采购人员花费了大量时间，感觉力不从心。案例三案例三 某家电子企业开始拓展全球市场，全球某家电子企业开始拓展全球市场，全球的采购比重逐年增加，因此成立了集中采的采购比重逐年增加，因此成立了集中采购组织。但是，它很快发现集中采购组织购组织。但是，它很快发现集中采购组织和分散在各地区工厂的分散采购常常存在和分散在各地区工厂的分散采购常常存在责任不清的问题。而且，在过去三年供应责任不清的问题。而且，在过去三年供应商合格清单中，供应商数量每年都在不断商合格清单中，供应商数量每年都在不断增加。增加。第三节第三节 供应商管理供应商管理v 一、供应商的细分一、供应商的细分v 二、评估和选择供应商二、评估和选择供应商v 三、供应商关系管理三、供应商关系管理 一、供应商的细分一、供应商的细分（一）重点供应商和一般供应商（一）重点供应商和一般供应商1 1、供应商区分的意义、供应商区分的意义 根据根据80/2080/20法则，可将供应商分为重点供应商法则，可将供应商分为重点供应商和一般供应商，对不同的供应商应采取不同的管理和一般供应商，对不同的供应商应采取不同的管理策略。策略。2 2、供应商区分的标准、供应商区分的标准 根据根据80/2080/20法则，你能给出标准吗法则，你能给出标准吗?帕累托的 80/20 法则 帕累托帕累托100%100%80%80%累计累计年采购年采购支出支出20%20%100%100%采购品种数量采购品种数量（二）与供应商的合作深度（二）与供应商的合作深度1 1、供应商感知模型、供应商感知模型 与供应商的合作深度取决于与供应商的合作深度取决于采购企业所采购的采购企业所采购的产品对于双方的重要性产品对于双方的重要性。（1 1）采购企业的业务在供应商心目中的价值。）采购企业的业务在供应商心目中的价值。这一价值由企业的采购额在供应商的总销售额中所这一价值由企业的采购额在供应商的总销售额中所占的比例反映出来。占的比例反映出来。（2 2）采购企业的业务对供应商的吸引力。）采购企业的业务对供应商的吸引力。一、供应商的细分一、供应商的细分吸吸引引力力采购价值采购价值HighHighLow边缘边缘盘剥盘剥发展发展核心核心吸引力是指那些非货币因素吸引力是指那些非货币因素，包括：战略一致性、往来，包括：战略一致性、往来方便性、财务稳定性、间接方便性、财务稳定性、间接利益的获得性以及未来业务利益的获得性以及未来业务发展的可能性等等发展的可能性等等 采购价值是指采购方采购额占采购价值是指采购方采购额占供应商销售总额的百分比。供应商销售总额的百分比。大于大于15%15%为高，为高，5%5%到到15%15%为中高为中高，0.8%0.8%到到5%5%为低，低于为低，低于0.8%0.8%为为可忽略可忽略 供应商感知模型供应商感知模型 一、供应商的细分一、供应商的细分 低的优先权，低的供应刺激低的优先权，低的供应刺激 没有发展潜力没有发展潜力 没有讨价还价的地位没有讨价还价的地位Marginal 边缘边缘 一、供应商的细分一、供应商的细分买方采购项目等级很高但是买方看起来没必要同买方采购项目等级很高但是买方看起来没必要同卖方发展长期的关系卖方发展长期的关系买方并不会为你提供一个特别的折扣和优先权买方并不会为你提供一个特别的折扣和优先权买方正是因此往往在价格上使卖方处在受剥削的买方正是因此往往在价格上使卖方处在受剥削的地位地位Exploit剥削剥削 一、供应商的细分一、供应商的细分业务小业务小,但是有长期发展的可能但是有长期发展的可能供方愿意投入供方愿意投入这个象限适合长期的合作关系这个象限适合长期的合作关系Develop发展发展 一、供应商的细分一、供应商的细分供应商认为您的公司是作为其核心业务供应商认为您的公司是作为其核心业务(按按目前的业务以及目前的业务以及 发展潜力发展潜力)供方作尽可能满足你供方作尽可能满足你,留住你的业务留住你的业务这个象限适合伙伴关系这个象限适合伙伴关系核心核心 一、供应商的细分一、供应商的细分低低低低高高高高发展发展核心核心边缘边缘盘剥盘剥采购价值采购价值吸吸引引力力水水平平供应商感知模型供应商感知模型 2 2、不同象限的含义、不同象限的含义 高价政策高价政策增加供应商增加供应商 殷勤合作殷勤合作强强联合强强联合这只羊养大了一定很肥这只羊养大了一定很肥寻找潜力提高竞争力寻找潜力提高竞争力最好别理我最好别理我扩大供货范围扩大供货范围提供远景规划提供远景规划 一、供应商的细分一、供应商的细分（三）供应商分类模块（三）供应商分类模块1 1、重要性矩阵、重要性矩阵 根据采购业务对于采购企业的重要性和对于根据采购业务对于采购企业的重要性和对于供应商的重要性，可以将供应商分为四种类型，供应商的重要性，可以将供应商分为四种类型，即即商业型供应商、重点商业型供应商、优先型供商业型供应商、重点商业型供应商、优先型供应商、伙伴型供应商应商、伙伴型供应商。一、供应商的细分一、供应商的细分伙伴型伙伴型重点商业型重点商业型商业型商业型优先型优先型对供应商的重要性对供应商的重要性对对本本企企业业的的重重要要性性供应商的重要性矩阵图供应商的重要性矩阵图 一、供应商的细分一、供应商的细分一、一、供应商细分供应商细分2 2、供应商关系的特点与管理策略、供应商关系的特点与管理策略 供应商供应商类型类型商业型供应商业型供应商商优先型供应商优先型供应商伙伴型供应商伙伴型供应商供应伙伴供应伙伴战略伙伴战略伙伴关系特征关系特征运作联系运作联系运作联系运作联系战术考虑战术考虑战略考虑战略考虑质量质量按采购企业要按采购企业要求并由采购企求并由采购企业选择业选择采购企业要求采购企业要求采购企业与供应采购企业与供应商共同控制质量商共同控制质量供应商保证供应商保证采购企业审核采购企业审核供应商保证供应商保证供应商早期介入产供应商早期介入产品设计及产品质量品设计及产品质量标准标准时间跨度时间跨度一年以下一年以下1 1年左右年左右1 13 3年年1 15 5年年供应供应订单订货订单订货年度协议订单订年度协议订单订货货顾客定期向供应商顾客定期向供应商提供物料需求计划提供物料需求计划电子数据交换系统电子数据交换系统系统对接系统对接合同合同按订单变化按订单变化年度协议年度协议年度协议年度协议质量协议质量协议设计合同设计合同质量协议质量协议成本成本/价价格格市场价格市场价格价格折扣价格折扣价格降价目标价格降价目标公开价格与成本构公开价格与成本构不断改进降低成本不断改进降低成本第三节第三节 供应商管理供应商管理v 一、供应商的细分一、供应商的细分v 二、评估和选择供应商二、评估和选择供应商v 三、供应商关系管理三、供应商关系管理 二、二、评估与选择供应商评估与选择供应商（一）供应商的选择标准（一）供应商的选择标准1 1、供应商产品的竞争优势、供应商产品的竞争优势2 2、供应商内部竞争优势、供应商内部竞争优势3 3、与供应商长期合作的可兼容性、与供应商长期合作的可兼容性4 4、供应商的信誉、供应商的信誉5 5、供应商的外部竞争力、供应商的外部竞争力二、二、评估与选择供应商评估与选择供应商（一）供应商的选择标准（一）供应商的选择标准1 1、供应商产品的竞争优势、供应商产品的竞争优势 （1 1）产品质量）产品质量质量体系质量体系 、产品合格率、返修退货、产品合格率、返修退货比率比率 （2 2）成本）成本采购成本采购成本 （3 3）交货情况）交货情况准时交货率准时交货率 、订货满足率、订货满足率 、订货、订货提前期提前期 （4 4）生产能力）生产能力生产规模和发展潜力生产规模和发展潜力 （5 5）市场影响度）市场影响度市场占有率、销售增长率市场占有率、销售增长率二、二、评估与选择供应商评估与选择供应商1 1、供应商产品的竞争优势、供应商产品的竞争优势 （6 6）柔性评价）柔性评价产量柔性、交货柔性、组合柔性产量柔性、交货柔性、组合柔性 （7 7）研发能力）研发能力科研费用率、新产品开发成功率、科研费用率、新产品开发成功率、新产品销售比率新产品销售比率 （8 8）信息技术的应用）信息技术的应用技术开发软件的实施、信息技术开发软件的实施、信息管理系统实施、计算机技术掌握率管理系统实施、计算机技术掌握率 二、二、评估与选择供应商评估与选择供应商2 2、供应商内部竞争优势、供应商内部竞争优势 （1 1）财务状况）财务状况A A、流动比率、流动比率 B B、总资产报酬率、总资产报酬率 C C、资产负债率、资产负债率（2 2）人力资源）人力资源（3 3）生产设备）生产设备（4 4）管理水平）管理水平二、二、评估与选择供应商评估与选择供应商3 3、与供应商长期合作的可兼容性、与供应商长期合作的可兼容性 即供应商与采购企业之间的合作能力，主要表即供应商与采购企业之间的合作能力，主要表现在发展战略、企业文化、管理体制和信息平台的现在发展战略、企业文化、管理体制和信息平台的兼容性上。兼容性上。（1 1）发展战略兼容）发展战略兼容 （2 2）企业文化兼容性）企业文化兼容性 （3 3）信息平台兼容）信息平台兼容二、二、评估与选择供应商评估与选择供应商4 4、供应商的信誉、供应商的信誉 诚信是企业的经营之本，得到众多企业的关注。诚信是企业的经营之本，得到众多企业的关注。（1 1）还贷信誉）还贷信誉 （2 2）履行合约）履行合约 （3 3）企业在行业中的地）企业在行业中的地位位5 5、供应商的外部竞争力、供应商的外部竞争力 （1 1）政治法律环境）政治法律环境 （2 2）经济技术环境）经济技术环境 （3 3）自然地理环境）自然地理环境 （4 4）社会文化环境）社会文化环境二、二、评估与选择供应商评估与选择供应商（二）（二）扩大供应商选择余地的五大现实途径扩大供应商选择余地的五大现实途径1 1、征询现有的所有供应商、征询现有的所有供应商2 2、通过网络进行全球电子采购、通过网络进行全球电子采购3 3、重视供应商的主动接触、重视供应商的主动接触4 4、通过大型行业展览会来充分地全面了解供应商、通过大型行业展览会来充分地全面了解供应商信息信息5 5、招聘熟悉业务、有实战经验的采购人员、招聘熟悉业务、有实战经验的采购人员（三）认证的总流程（三）认证的总流程1 1、认证的准备阶段、认证的准备阶段2 2、初选供应商阶段、初选供应商阶段3 3、初次试制过程、初次试制过程4 4、再次试制过程、再次试制过程5 5、批量试制过程、批量试制过程6 6、认证供应商评估过程、认证供应商评估过程 二、二、评估与选择供应商评估与选择供应商第五节第五节 供应商管理供应商管理v 一、供应商的细分一、供应商的细分v 二、评估和选择供应商二、评估和选择供应商v 三、供应商关系管理三、供应商关系管理 三、三、供应商关系管理供应商关系管理（一）供应商综合考评体系（一）供应商综合考评体系1 1、业务考评、业务考评2 2、生产能力、生产能力3 3、质量体系、质量体系4 4、经营环境、经营环境（二）让供应商早期参与研发的五大优势（二）让供应商早期参与研发的五大优势 1 1、缩短产品开发周期、缩短产品开发周期2 2、有效降低开发成本、有效降低开发成本3 3、改进和提高产品质量、改进和提高产品质量4 4、竞争带来的优越性、竞争带来的优越性5 5、大大提高研发的有效性、大大提高研发的有效性三、三、供应商关系管理供应商关系管理K29第四节 供应商的选择和买卖双方关系中的观点0104-视频-优酷视频-在线观看