品牌销售团队管理方案介绍

Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.n 当前文档修改密码：8362839M品牌销售售团队管管理方案案 序言 不依规规矩，不不成方圆圆 本方案案旨在科科学，规规范地建建立M品牌销销售部稳稳定高效效的操作作系统，提提高组织织机构整整体动作作能力，SOS方案是TSD方案的姐妹篇，两个方案系统地阐述了M品牌销售部组织建设和生意发展的整体构想与具体动作，犹如两条坚实的路基支撑着销售部的发展。 方案的适用对象为M品牌公司销售部全体人员。 方案的编写尝试达到以下目标： 既强调全局整体性，又兼顾局部具体性 既具严肃性的权威性，又兼顾生动性和易读性 既是销售部的操作系统，又是销售部的培训手册 本方案共分五章，为方便阅读，每一章都有内容的提要和结构简图，建议读者先浏览各章首页，以迅速对本方案有一个整体了解： 销售部全体人员必须阅读此手册，如有任何意见和建议可以向培训与发展部提供；所有人员必须按照相关条款遵照执行。 本方案是第一期版本，随着生意的发展，内容会不断充实和完善，陆续推出新版本。 M品牌销售部 CATALOG目录 第一章 销售部整体概述 M品牌销售部的使命和目标，通过建立销售渠道和建设销售队伍，达到公司营销目标，并持续推动生意发展。 销售部整体架构为“3+3”模式： 3大硬件：SLT（销售领导小姐）+SSG（销售部秘书组）+FSF（实地销售队伍） 3大软件：TSD（品牌销售模式）+SOS（销售部操作系统）+PAE（计划与评估体系） 全国划分8大市场，下辖若干区域。 销售人员的职业发展道路是： 销售代表 客户经理 市场经理 大区经理 销售部员工共同的价值观是： 主人翁精神、团队精神、正直诚实、专业水准 销售部人员工作遵循6大原则 通过建立广泛深入并高效运转的销售渠道，和素质精良且系统运作的销售队伍，致力于达到公司营销目标，并持续推动公司生意发展。 “3+3”架构模式 3大硬件： SLT + SSG + FSF （销售领导小组）（销售部秘书组）（实地销售队伍） 3大软件： TSD + SOS + PAE （品牌销售模式）（销售部操作系统）（计划与评估体系） SLT销售领导小组：由总经理、销售总监和销售副总监组成，负责整个销售生意发展的组织建设的领导工作。 SSG销售部秘书组：由三个秘书组成，负责销售部OSB流程（订货一发运一结算）的运作和协调，以及IES体系（信息交流体系）的运转。 FSF实地销售队伍：由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成，负责各个地区的具体生意运作。 TSD品牌销售模式：销售部建立并管理全国销售渠道的动作模式。 SOS销售部操作系统：销售部组织结构的管理系统，包括整体架构，部门及人员的角色和职责，OSB系统，IES体系，以及规章制度。 PAE计划分析评估体系：销售部各个部门和层次的计划制定和分析评估，包括年度、季度、月度三种类型。 销售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解： 3大硬件好比一个人三个部分的有机组合，SLT代表头部，SSG代表脖颈，FSF代表身躯；3大软件好比这个人前进的道路，TSD和SOS如同支撑道路的两侧路基，分别规范了生意运作和组织建设的发展模式，而PAE如同此道路上的灯塔和里程碑，提示现在的位置和前进的目标。 销售部奉行“以人为本”的宗旨。 各级销售经理是销售部最宝贵的资源，公司为各级销售经理设计了一条完美的职业生涯发展道路，不断提供更具挑战性的职位，更具吸引力的薪酬与福利待遇，以及更高层次的培训方案！ 1、No data,no talk 用数据事实讲话 2、Resut-oriented 一切从结果着想 3、Clear OGSM 思维清晰和行动果断 4、ENS-easy nest step 为对方考虑容易的下一步 5、Initiatve and Innovative 积极主动并勇于创新 6、Reasonable espenses 注重开源节流 第二章 销售部组织与人员职责 销售部共划分为SLT，SSG，FSF三个组织，本章明确规定了每个组织以及人员的角色与职责，以及各级销售经理的角色与职责。SLT负责整个公司生意发展和组织建设的领导工作，并负责销售部同其它部门的协同工作。 SSG是销售部的神经中枢，负责整个部门内的沟通与协调，以及销售部同其它部门的协调工作。具体负责OSB运作协调和IES体系运转。 FSF由市场经理、区域经理、客户经理组成，负责公司在实地销售工作。全力拓展当地的分销网络和不断充实与调整销售队伍，从而完成公司给定的销售目标，并持续推动公司生意发展。 市场经理、区域经理、客户经理分别有明确的具体角色和职责其衡量标准是分销与销量水平和组织结构运作水平。 （一一）SLLT组织织一 SLTT角色 SLTT（Salles Leaaderrshiip TTeamm）意为为销售领领导小姐姐，由总总经理，销销售总监监，销售售副总监监三人组组成，全全面领导导公司生生意发展展和组织织建设工工作，并并负责销销售部同同其它相相关部门门的协调调与配合合。 二 SLLT职责责 1、生意意发展 1）确立立公司整整体销售售发展模模式（包包括整体体目标，策策略，以以及运作作模式等等）； 2）制定定公司整整体销售售年度计计划，季季度计划划，月度度计划； 3）实地地工作并并培训市市场经理理和区域域经理。 2、组织建设 1）建立并完善销售部的整体操作系统； 2）建立数量合理，素质优良的销售队伍； 3）建立并完善销售经理的培训系统。 3、多部门协同 1）确保市场部同销售部工作协同一致，新产品开发，广告投放，销售拓展三部分密切配合； 2）确保销售部，财务部，储运部在OSB系统运作中的紧密合作。 三 SLT工作制度 1、SLT每月例会（每月5日左右） 1）SLT回顾上月生意，确立下月工作重点和目标；如本月适逢季度首月，则制定季度计划。1月例全还需制定年度计划； 2）SLT同SSG，财务部，储运部举行月度OSB例会； 3）SLT同市场部，市场调研部举行每月沟通例会。 2、SLT每月工作重点 SLT在6日左右发布本月工作重点，抄送SSG，FSF。 1）本月销售工作重点（一主两次） 2）各市场目标及工作重点。 四 SLT人员分工及职责 1 总经理 1）确立公司整体发展目标及策略； 2）制定公司新产品开发计划和广告投放计划； 3）负责SLT同其相关部门的协调工作。 2 销售总监 1）全面领导销售部的生意发展； 2）全面负责销售部的组织建设； 3）在统管全国的同时，分管东北，华北，西北，华中四个市场。 3 销售副总监 1）全面协助销售总监在全国建立及健全销售系统； 2）在销售总监的领导下，分管山东，华东，华南，西南四个市场； 3）负责建立销售部的培训与发展系统； 4）实地工作，指导和培训各级销售经理； 5）负责SLT同SSG的沟通，并指导SSG的工作； 6）拓展新市场，承担SLT安排的其它相关工作。 （二）SCCG组织织一、SSGG角色 SSGG（Salles Seccrettaryy Grroupp）意为为销售部部秘书组组，由三三个秘书书组成。负负责协调调整个OOSB系系统的运运作，和和IESS体系的的运转，SSG是SLT，FSF，客户，财务部，储运部的沟通和协调中心。 二、SSG职责 1协调OSB系统运作 1）全面跟进和协调所有客户的订货-发运-结算工作； 2）负责记录和统计OSB流程中的有关数据和档案； 2负责IES体系运转 1）全面协调销售部信息交流工作； 2）按时提供各种报表和报告给SLT和FSF； 3）充当SLT和FSF之间的沟通桥梁。 三、SSG工作制度 1 SSG每月例会（每月8日左右） 每月例会由SSG的组长主持，回顾上月工作，确立下月工作重点和目标。 2 OSB每月例会 参加SLT主持召开的OSB每月例会，检计上月OSB运作中本部门和其它部门所有出现的问题并予以改进。 四、SSG人员分工及职责 1、组长 1）负责SSG的正常运转； 2）领导SSG人员完成各项工作； 3）负责跟进和协调山东，华东，华南，西南，四个市场所有客户的货款结算和每周电话拜访； 4）负责制定IES中的主要报表和报告，并督促其它人员完成IES有关工作； 5）主持召开SSG每月例会，评估上月工作，布置下月工作重点和目标； 6）记录和统计每月OSB运作中各部门出现的问题，在每月OSB例会上通报，并对例会上所提出的问题记录和编号，跟进到解决为止； 7）每月更新“客户信用等级一览表”和“客户储运信息维护表”； 8）协助销售副总监工作。 2、客户服务代表 1）负责跟进和协调全国所有客户的订货与发运工作； 2）记录和统计全国每个客户的“补货记录”与“应收款记录”； 3）负责广洲区域的报表统计工作。 3、客户服务代表 1）负责跟进和协调东北，华北，西北，华中四个市场所有客户的货款结算和每周电话拜访； 2）负责制定IES中的部分报表和报告； 3）协调销售总监工作。 （三）FSSF组织织一、FSFF角色 FSFF（Fieeld Salles Forrce）意意为实地地销售队队伍，由由市场经经理、区区域经理理、客户户经理共共同组成成。FSSF在SLTT的领导导下，通通过在全全国各地地建立稳稳定高效效的分销销系统，努努力达到到SLTT制定的的销售目目标，并并持续推推动生意意发展。 二、FSF职责 1生意发展 1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展计划； 2）不断建立和完善各级的分销网络，以达到既定销售目标； 3）帮助分销商建立稳定高效的运作系统，持续推动主地生意发展； 4）勇于探索和创新，为培训和发展部提供有价值的经验总结。 2组织建设 1）根据生意需要，建立并不断充实和调整当地销售队伍； 2）努力提高组织结构的运转效率，不断优化当地工作流程； 3）制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定目标，并努力提高组织结构的凝聚力； 4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧； 5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。 三、FSF工作评估标准 1生意发展 1）销量目标完成情况； 2）分销系统拓展情况。 2组织建设 1）组织结构动作水平 2）下属及个人能力的提升情况。 （1）市市场经理理一 市场经经理角色色 市场经经理简称称MM（Marrkett Maanagger）,负责公公司在该该市场（通通常为几几个省）的的生意发发展和组组织建设设工作，下下辖若干干区域经经理和客客户经理理，为目目前公司司在实地地的最高高级别销销售经理理，直接接向SLLT分管管经理汇汇报。 二 市场经经理职责责 1生意发发展 1）不折折不扣地地完成SSLT制制定的销销售拓展展目标； 2）制定定本市场场的季度度计划和和月度计计划，将将其分解解部署给给各区域域，并定定期跟进进指导和和评估； 3）不断断带领和和督促下下属建立立和完善善各地的的分销网网络，并并达到既既定销售售目标； 4）亲自自帮助核核心分销销商建立立稳定高高效的动动作系统统，并领领导下属属为本市市场的主主要客户户建立运运作系统统，持续续推动所所辖市场场生意发发展； 5）勇于于探索和和创新，在在实际工工作中不不断总结结和提高高，善于于将自己己和下属属的宝贵贵经验加加以归纳纳和提升升，为培培训和发发展部提提供建议议。 2组织建建设 1）根据据生意需需要，建建立并不不断充实实和调整整本市场场销售队队伍，并并指导下下属建立立当地销销售队伍伍； 2）努力力提高本本市场核核心分销销商的组组织结构构运转效效率，并并指导下下属提高高各客户户的组织织结构动动作水平平； 3）在公公司原则则的基础础上，制制定公平平合理的的人员评评估与激激励制度度，不断断激励下下属完成成给定的的目标，并并努力提提高本市市场组织织结构的的凝聚力力； 4）根据据公司提提供的培培训资料料，实地地培训下下属人员员以提高高其销售售技巧； 5）在上上级的培培训下指指导下，不不断提高高自己的的销售技技巧和工工作能力力。 三 市场经经理工作作评估标标准 1）所辖市市场销量量与分销销水平 2）所辖辖市场组组织结构构动作水水平 （2）区域域经理一 区域经经理角色色 区域经经理简称称UM(Uniit MManaagerr)负责责公司在在每一个个区域的的生意发发展和组组织建设设工作，下下辖若干干个客户户经理和和当地销销售代表表，向市市场经理理汇报。 二 区域经理职责 1生意发展 1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标； 2）在市场经理的工作部署下，制定本区域的季度计划和月度计划，将其分解部署给各客户经理，并带领下属工作和定期评估； 3）不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标； 4）亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立动作系统，持续推动所辖市场生意发展； 5）勇于探索和创新，善于将自己和下属的工作经验加以归纳和提升，向上级提供宝贵建议。 2组织建设 1）根据生意需要，建立并不断充实和调整本区域客户经理队伍，并指导下属建立当地销售队伍； 2）努力提高本区域核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构运作水平； 3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高本区域组织结构的凝聚力； 4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧； 5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。 三 区域经理工作评估标准 1所辖区域销量与分销水平 2所辖区域组织结构运作水平 （三）客户经理一 客户经经理角色色 区域经经理简称称KAMM(Keey AAccoountt Maanagger)，负责责管理公公司的重重要分销销商，并并帮助客客户建立立和完善善分销商商运作系系统，以以及加强强当地销销售队伍伍建设，下下辖若干干当地销销售代表表，向区区域经理理汇报。 二 客户经理职责 1生意发展 1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标； 2）在区域经理的工作部署下，同分销商共同制定其季度计划和月度计划，将其分解部署给各销售代表，并带领和督促下属工作和定期评估； 3）不断带领和督促下属建立和完善所辖城市的分销网络，以达到既定销售目标； 4）帮助所辖分销商建立高效的运作系统，持续推动其生意发展； 5）勇于探索和创新，善于将自己的工作经验加以归纳的提升，向上级提供宝贵建议。 2组织建设 1）根据生意需要，建立并不断充实和调整分销商销售队伍； 2）努力提高所辖分销商的组织结构运转效率； 3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高组织结构的凝聚力； 4）根据公司提供的培训资料，实地培训销售人员以提高其销售技巧； 5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。 三 客户经理工作评估标准 1所辖城市销量与分销水平 2所辖客户组织结构运作水平第三章 销售部OSB运作系统 销售部OSB运作系统规范整个公司的订货一发运一结算运作流程，最大限度提高OSB运作效率，从而为生意发展提供高效的后勤保障。 OSB运作系统涉及到销售部，财务部，储运部三个部门，以销售部秘书组为协调中心，系统规定每个部门职责及其运作流程。 OSB操作流程分为“OP订货处理”、“SP货物发运”、“BC货款结算”三大部分，每个部分又包括7个标准操作步骤。 OSB系统的运转需要客户信用管理制度的支持。客户信用额计算根据其历史销量，资信状况，增长潜力决定，由公式计算加上人工调整而得。信用额是公司防范客户信用风险的有力手段。 OSB系统还需要配额管理手段，POP管理制度，退货管理制度每月协调制度的配合和支持。 1、OSB系统概述 2、OSB系统设计 1、OSB流程简介 2、OP流程（订单处理） 3、SP流程（货物发运） 4、BC流程（货款结算）1、信用额管理制度CMR概述 2、信用额季度更新机制 1、配额管理制度概述 2、配额管理制度运作细则 1、POP管理制度概述 2、POP管理制度运作细则一 OSBB系统概概述 OSB系统统是指整整个订货货一发运运一结算算流程的的操作系系统，规规范运作作OTRR循环中中的各个个环节的的工作，全全面提高高从客户户下订单单到货款款回笼全全过程的的运作效效率和严严密性。 整个OSB流程实质上就是公司同客户之间，实物流和资金流的双向流动过程。OSB系统是以SLT为领导核心，SSG为运作中枢，销售部财务部储运部三个部门密切协作的有机系统。 概念解释： OSB:Order-Shipment-Billing(订货运发结算) OTR：Order-To-Remittance(订货回款) SLT：Sales Leadership Team(销售领导小组) SSG：Sales Secrtary Group(销售部秘书组) 二 OSB系统设计目标 OSB系统的设计目标分为两大类，一类是系统目标，另一类是生意目标；系统目标是生意目标的基础，生意目标是系统目标的衡量标准。（一）OSB系统目标 整个OSB系统设计的原则是规范性的严密性，其着眼点在于三类客体； Customer（客户）：M品牌公司直接供货的分销商，批发商等； Ouder(订单)：指每个客户向M品牌公司所下的每张订货清单； Event(事件)：指OSB流程中的每一个环节和可能出现的情况。 系统目标 1 每个客户)确定信用额)确定回款期)确定销售经理)确定分管SLT成员 每一个Customer(客户)必须有一个确定的信用额，一个确定的回款期，一个确定的主管实施销售经理，和一个分管的SLT成员。 2 每张订单)唯一确定CSR)唯一确定SCR)唯一确定BCR 每一张订单都有唯一确定的CSR（客户服务代表）进行订单处理和发运跟进，唯一确定的SCR（发运协调员）负责按单，按指定托运站发运并反馈至CSR，并唯一确定的BCR（结算与协调代表）负责跟进货款回笼和客户协调工作。 3 每个事件)确定的SOP（标准操作流程）对应处理 整个OSB流程中的美意个事件都必须有相应的操作标准流程进行处理 （二）OSB生意目标： 达到OSB系统目标是实现OSB生意目标的基础。M品牌的OSB生意目标为： 1 订单处理OP(Order Processing)： 当天接收的合格订单必须在当天打印出货单，并交付储运部； 需要ST（特别处理）的订单SLT必须在第二日前作出通过与否的决定； 如未在规定的时间内完成，有关部门必须及时填写“OSB问题记录表”，向SLT作出书面解释。 2 货物发运SP(Shipment)： 储运部必须在接受到货单24小时内发出货物，且确率达到98%； 如果有任何货物在48小时内未发出，储运部应向SLT作出书面解释。 3 货款结算BC(Billing&Collection)： 销售部应确保90%的货款在到期日5天内回笼。 二 OSBB流程一 OSBB流程简简介 （图略略） 二 P（订单单处理） 订单处理P（OrderOprocossing）是挂名订单生成到订单打印的全过程操作规范，由个环组成： （orderg owta）订单生成 ）客户根据市场销售状况，制定订货计划 ）订货计划由客户经理核实、校对 ）市场部经理审批后传真至SSG，并作好订单记录 OA(order accepttancce)订单接收 ）SSG在收到订单后，半小时通知市场部和客户 2）SSG必须建好订单务忘录 QC(qualification check)合格性检查 1）SG必须进行产品合格性检查 ）SSG必须进行订单金额核算 ）SSG必须进行订单生成检测 4 （assignment check）配额检查 ）SSG在处理订单时，必须进行配额检查，削减超出客户或地区配额的订单 ）SSG在处理订单时，某区域配额未用完，经区域经理同意后可转给其它区域 ）SSG若特殊情况需超配额订单，须由SLT审批 CC(Credit Check)-信用检查 5-1 SSG必须对客户进行信用检查： ）确保客户是足够有效信用额； ）确保客户无限超期应收款。 5-2如果客户满足以上两项条件，则在当日内交SLT分管经理签名通过； 5-3如果客户无超期应收款，但信用额超过20%以内，则交SLT分管经理审批，如通过则交财务打单，否则通知区域经理修正； 5-4 如果客户有超期应收款，或信用额度超过20%，则通知区域经理必须先款后货，除非需要申请ST： 5-5以下情况可以申请ST(Special Treztment)特别处理： ）因为举行订货会需要超出信用额度； ）其它生意发展持续超过预期水平等特殊情况。 5-6当SSG申请ST时，应通知SLT三位成员讨论，并附上有关生意记录； 三位成员都在订单上签名视为SLT通过，如果有SLT成员出差，SSG可通过电话进行确认由其秘书代签； 申请ST的订单必须在第二日内决定，及时将处理结果通知销售经理和客户。 5-7先款后货的客户自动通过信用检查，SLT分管经理有权在万元差额范围内批准订单。 (Manager Approval)-经理批准 6-1 SSG在对订单进行QCACCC三个步骤后，交SLT分管经理批准： ）销售总监在主管全国的同时，具体负责东北、华北、华中、西北等市场； ）销售副总监具体负责华南、华东、山东、西南市场。 ）如果分管经理出差，由其秘书经其同意后代签，视为同等效力。 BC(Bill generation)-找印送货单 7-1 SSG经过MA的订单交财务部打印送货单； 7-2 财务部必须在收到订单当天打印送货单； 7-3 SSG必须在打印出订货单当天交至储运部。 三 SP流程（货物发运） SP（shipment）流程是从打印出送货单到客户实际签收货物全过程的操作规范，由个环节组成。 BT（Bill ransmission）-送货单传送 1-1 BT环节指SSG将送货单传送至储运部的操作； 2-2 SSG务必在送货单打印当天传送至储运部； 3-3 SSG在传送送货单时，务必将当天所有的送货单记录于“订货跟踪表（OSB-001）”，并让储运部接收人员签收。 BP(Bill Processing)-送货单处理 2-1储运部在接收到送货单后，由文员将送货资料录入电脑备案； 2-2文员在将送货单录入电脑后，务必在小时之内将送货单交于仓管员。 FD(Freinht Preparation)-货物分拣 3-1 仓管员在受到出仓单小时内，将每个客户的货物按单分拣完毕； 3-2 仓管员应妥善保存送货单（共四联）和出仓单据。 4 TTF(Tredary To Freighter)-运输商 4-1 储运部务必在收到送货单24小时内将货物运至指定运输商； 4-2 司机从仓管员处签收提取货物，送至指定运输商处； 4-3 如有任何原因不能由指定运输商发运，储运部必须及时同销售部取得联系； 4-4 司机让运输商签收完毕，将有关运输单返回至仓管员处。 5 SV（Shipment Verfication）-发运确认 5-1 司机将有关运输单据返回至仓管员后，在送货单四联上签名确认； 5-2仓管员在处长复核无误后，在送货单四联上签名确认并留下黄联备查；仓管员每天早晨将前一天的发运情况填写成“每日发运反馈（OSB-002）”，传真至SSG，以使SSG方便客户查询； 5-3 文员在复核无误后，与送货单签名后确认将剩余三联二日内送交SSG，并让SSG在“送货单返回记录(OSB-003)上签收。四 BC流流程(货款结结算) BC(Billlinng&CColllecttionn)流程程是从客客户签收收货物到到货款实实际回笼笼全过程程的操作作规范，由由个环环节共同同组成。 Wp(Weekly Plan)-每周收款计划 1-1 SSG的BCR（结算与协调节代表）每周一上午从发CSR处查询应收款档案； 1-2 BCR根据客户的订货日期和回款期，将本周到期需要支付货款的客户及其金额等记录于“每周收款计划（OSB-006）。” IA(Inform Account)-通知客户 2-1 BCR根据“每周收款计划（OSB-006）”打印“货款结算通知（OSB-007）”； 2-2 BCR将货款结算通知（OSB-007）传真至相应客户，通知客户对账并付款，通常在货款到期日天前传真至客户。 AC(Account Chedk)-客户对账 3-1 客户在收到货款结算通知（OSB-007）后，进行对账； 3-2 BCR在传真后应跟进客户对账和付款情况，即使发现和解决有关问题，如有任何疑难，立即同SLT分管经理联系。 AR(Account Remittance)-客户汇款 4-1客户对账完毕，应于到期日支付货款； 4-2 客户汇款后，应把汇款单传真至SSG。 5 RT(Remittance Trasmission)-汇款单传送 5-1 BCR在收到客户汇款单传真后，应核对其金额是否正确，账户是否准确，银行印章是否清楚无误，如有任何疑问应立即同客户联系； 5-2 BCR在对汇款单传真件复核无误后，将其复印送交CSR和财务部。6 UAR-1(Update Account/Receivable)-冲减应收款记录-1 SSG的CSR在收到BCR送来的汇款单传真件后，应及冲减客户的应收款余额，更新“客户应收款记录（OSB-005）”; 7 UAR-2(Update Account/Receivable)-冲减应收款记录-2 7-1 财务部在收到SSG送交的汇款单复印件后，应立即冲减客户应收款并转入在途科目； 7-2 财务部应将汇款单复印件交于会计保存，以便核对到账款。8 RR（Renittance Received）-汇款实际回笼 8-1 财务部应跟进汇款单的到账情况，如超出合理期限仍未到账，立即同SLT联系； 8-2 货款到账后，财务部冲减在途科目并转入银行存款。 信用额管理理一 信用额额管理制制度CCMR概概述 信用额额管理制制度，以以下简称称CMRR(Crrediit MManaagemmentt Reegullatiionss),旨旨在有效效防范客客户信用用风险，确确保生意意健康动动作；CCMR以以数据作作为主要要分析依依据，具具有定期期自动更更新的运运作机制制。 信用额额定义：每个客客户在一一段时期期的最大大欠款额额度。 信用额额确立原原则： 以客户户历史销销量为基基础，坚坚固客户户信誉和和增长潜潜力。 1客户历历史销量量：一般般以客户户过往三三个月的的平均销销量作计计算依据据。当客客户过往往三个月月生意波波动很大大时，也也可能采采取两个个月的平平均销量量甚至一一个月的的销量作作为基准准数据 2客户信信誉：主主要考虑虑客户的的资金实实力和过过往付账账记录。 3增长潜力：主要是对未来三个月客户的生意增长预测，考虑其销售投入策略调整，及公司新产品推出和广告促销计划的影响等。 信用额确立三原则 二 信用额季度更新机制 客户的生意在不断的发展之中，所以有必要建立信用额季度更新机制，以使信用额的调整跟上生意发展的步伐。 信用额季度更新一般在每季度首月10日前完成，即时一效。 计算公式如下： 客户信用额=（上季度发运量/90）*（协议回款期+送货时间）*下季度增长系数 一 额管理制度概述 配额管理制度是指，当某些产品规格供给量不能充分满足需求时，对这些产品规格实施定量分配制度。 生意的发展不可能是一条平滑的曲线，有时需求会大超过预期水平，致使供给量相应不足；或者有时会由于供给出现暂时问题，无法满足正常需求。如果在上述现象出现时不进行有效管理，则会引发市场混乱并打击客户积极性，使公司生意遭受严重损失。因此实施额管理制度具有重要的实现意义。 配额管理制制度一 配额管管理制度度运作细细则 1 需要要实施配配额管理理的产品品规格由由SLTT确定，一一供应量量只能满满足需求求的800%以下下时就要要实施配配额管理理； 2 配额额管理以以周为单单位，每每个星期期公布一一次； 3 配额额可以分分配至大大区，区区域，甚甚至客户户，由SSLT根根据情况况而定； 4 每个个星期五五下4:00，仓仓管员将将实施配配额管理理产品的的库存报报给SSSG，然然后SSSG扣减减掉当日日订单量量，得出出下周可可支配产产品总数数量； 5 SSSG将将实际库库存加上上下周生生产量得得出下周周可支配配产品总总数量； 6 SSSG根根据SLLT安排排分配比比例，制制定配额额表； 7 SSSG将将配额在在下班前前通知有有关FSSF经理理； 8 SSSG在在处理订订单时，需需要对各各区域的的订单进进行配额额检查，削削减掉超超额所下下的订单单； 9 SSSG在在每周四四以后检检查各区区域配额额产品下下单情况况，如有有区域配配额未完完成，在在同其确确认后，可可以将配配额转给给其它区区域； POPP管理制制度一 POPP管理制制度概述述 POPP是指所所有的助助用品，包包括海报报、挂旗旗、贴纸纸、灯箱箱、宣传传手册等等辅助销销售的物物品。 POPP是销售售部的重重要资源源，如果果不能有有效管理理将造成成巨大浪浪费。PPOP管管理制度度即是将将POPP实施定定点，定定量管理理，并在在配额管管理的基基础上适适当灵活活处理。所所谓定点点、定量量管理，即即是将各各种POOP按照照每一个个客户的的销售情情况，分分配至每每个客户户确定数数量的配配额。 二 POOP管理理制度运运作细则则 1 SSLT讲讲座确定定POPP制作的的种类和和总数量量，并交交付市场场部具体体设计和和制作； 2 市场场部在PPOP制制作完成成并交付付储运部部后，及及时通知知SLTT； 3 SSLT根根据客户户销量和和区域重重要程度度，将PPOP的的数量分分配方案案提供给给SSGG； 4 SSSG根根据SSST提供供的分配配方案，制制作POOP分配配表（OOSB-0100）,并通知知CSRR和FSFF经理； 5 CCSR在在每个客客户最近近一次定定货时，将将POPP发运单单联同送送货单一一起交付付储运部部，并在在“POPP分配表表（OSSB-0010）上上做好发发运记录录”； 6 储运运部在收收到销售售部POOP发运运单后，随随同订货货一起发发运； 7 如销销售部认认为有必必要，可可要求储储运部每每周提供供POPP库存记记录。 OSBB。系统统涉及到到销售部部，财务务部，储储运部三三具部门门的紧密密合作，因因此有关关的客户户信息必必须完备备而且及及时更新新，并且且为三个个部门所所共享。 整个客户信息的维护工作由SSG每月定期更新，在一个月之内如有信息变化，必须及时通知财务部和储运部。 客户信用等级一览表 客户储运信息一览表 1 客户信用等级一览表： 包括原有客户和新增客户最新的信用额和回款期 2 客户储运信息一览表： 包括原有客户和新增客户最新的仓库地址，联系电话，指定托运站等。所有客户的退货遵循以下四个原则： 1 区域经理或分销商经理先申请，SLT分管经理批准后方可退货； 2 退货的总金额不得超过该客户年汇款额的5%； 3 退货的运费由客户支付； 4 每个客户一年最多只能有两次退货，一次是春季，一次是秋季。 所有客户的退货遵循以下程序： 1 区域经理或分销商经理填写退货申请，注明退货原因和退货数量及金额； 2 CSR核对单价，数量及金额，然后交SLT分管经理签名； 3 CSR通知客户退货； 4 仓管员收到实际退货后，填写冲减红单，并交给CSR； 5 CSR核对冲减红单之单价，数量和金额是否准确无误； 6 CSR将红单传真至客户，以明确实收退货数量和金额； 7 CSR留下冲减红单的一联备案，亲交一联至财务部； 8 CSR和财务部同时冲减客户应收款。 OSB系统是公司生意赖以正常运转的基础，涉及多个部门协同运作。 SLT、SSG、财务部、储运部每月一次例会，检计本月OSB运作中的问题，以加强部门间沟通，提高OSB整体运作效率。 会议时间：每月5日左右（由SSG通知） 会议地点：公司28楼会议室 会议内容： 1 SSG回顾本月OSB运作情况，提出问题及所需其它部门协作； 2 财务部回顾本月OSB运作情况，提出问题及所需其它部门协作； 3 储运部回顾本月OSB运作情况，提出问题及所需其它部门协作； 4 自由讨论； 5 SLT总结，并落实每个问题解决方案和期限。 在OSB例会中，一切的讨论和检讨务必以事实和数据为基础，不允许信口开河或夸张甚至歪曲事实。第四章销售售部IEES体系系销售部部IESS体系就就是销售售部的信信息交流流体系，包包括SLLT、SSGG、FSFF之间的的信息交交流和销销售部同同其它部部门的信信息沟通通。整个个IESS体系以以SSGG作为运运转中枢枢。 销售部部IESS体系分分为周报报，月报报，季度度报告。年年度报告告四种类类型， 涵盖了了主要销销售数据据和信息息。 IESS体系以以月报为为主，包包括六种种报表和和报告。 FSF每月向SSG提供“销售经理月度报告”； SLT每月发出“全国销售每月工作重点”； SSG在此基础上编定“全国销售月度报告”和“主要市场月度报告”，并向财务部提供最新的“全国客户信息等级一览表”，同时向储运部提供最新的“全国客户储运信息一览表”。 1、IES简介 2、IES主要内容 1、销售经理月度报告（IES-M01） 2、全国销售月度报告（IES-M02） 3、主要市场月度报告（IES-M03） 4、全国客户信用等级一览表（IES-M04） 5、全国客户储运信息一览表（IES-M05） 6、全国销售每月重点（IES-M06） 7、IES月报流程图 （图略） IES一 IES简介 IES（Information Exchange System）意为销售信息流通体系，是FSF、SSG、SLT三个组织之间信息交流，以及销售部同相关部门信息沟通的规范体系。SSG在IES体系中居中枢地位，负责信息的收集加工和传递等一系列工作。 IES在时间长度上按每周/每月/每季度/每年度划分，以每月为主； IES在内容广度上涵盖销售部所有的信息交流工作，包括分地域和品类的销量报告，应收款报告，专栏报告，投入产出分析，销售趋势； IES在内容深度上从全国一直跟进到市场，直至重点客户，从总量一直西粉到品类直至单个规格。 二 IES主要内容 1 销售部周报 销售部周报由SSG每周编定，呈报SLT，并备各级销售经理查德德询； “销售部每周简报”编号为IES-W01，包括上周及本月至今的销售数据； 整体一览、品类发运、市场特写、专柜报告四个部分。 2 销售部月报 销售部月报包括三个部分： 1）FSF各级销售经理月度报告，编号为IES-M01送至SSG； 2）SSG编定的月报，包括： A “全国销售月度报告”IES-M02送至SLT； B “主要市场月度报告”-IES-M03，分送各市场经理； C “全国客户信息等级一览表” IES-M04，送交财务部； D “全国客户储运信息一览表”IES-M05，送交储运部。 3）SLT发出的“全国销售每月工作重点”，编号为IES-M06，分送SSG和各市场经理。3 销售部季度报告 销售部季度报告包括四个部分 1）FSF各级销售经理季度报告，编号为IES-Q01，交至SSG； 2）SSG编定的季度报告，包括： A “全国销售季度分析报告”IES-Q02，送至SLT； B “主要市场季度分析报告”IES-Q03，分送SSG和各市场经理； 3）SLT发出的“全国销售季度计划”，编号为IES-Q04，分送SSG和各市场经理； 4）财务部发出的“全国销售季度信用额更新表”，编号为IES-Q05，分送SLT、SSG和各市场经理。4 销售部年度报告 销售部年度报告包括三个部分： 1）FSF各级销售经理年度总结报告，编号为IES-Y01，交至SSG； 2）SSG编定的年度报告，包括： A “全国销售年度分析报告”IES-Y02，送至SLT； B “主要市场年度分析报告”IES-Y03，分送各市场经理； C “全国客户年度返利计算表”IES-Y04，分送各市场经理。 3）SLT发出的“全国销售年度回顾与计划”，编号为IES-Y05，分送SSG和各市场经理。 销售部周报由SSG负责编定，全称为“销售部每周简报”，编号IES-W01，每周星期二前完成，呈报SLT。包括以下四个部分； 1 整体一览 1）本周全国总回款金额，总发运量，总专柜销量，以及本月至今进累计额； 2）本周各市场回款金额，发运量，专柜销量，以及本月至今累计额。 2 品类发运 本周各品类系列总发运量，以及本月至今累计额。 3 市场特写 1）本周重点市场各个客户的回款金额，发运量，以及本月到今累计额； 2）本周重点市场的市场经理工作小结和下周计划。 4专柜报告 1）全国各市场本周分品类专柜销量，以及本月至今累计额； 2）广州各专柜本周分品类销量，以及本月至今累计额。一 销售经理月度报告（IES-M01） 销售经理月度报告由FSF各级经理填写，每月3日前传真给其上级经理和SSG。 1整体回顾 本月所辖地域生意和发展和组织建设总体情况。 2问题剖析 对于工作中存在的问题是分析和对策。 3所需支持 列举工作中存在的问题的分析和对策。 4下月重点 列出下月工作的目标和重点（一主两次），以及完成工作的分阶段步骤和时间表。 二 全国销售月度报告（IES-M02） 全国销售月度报告由SSG负责编写，每月5日前完成并送呈SLT。 1全国生意整体回顾 1）重要数据一览 包括本月总发运量、总回款额、总专柜销量、总销售费用，以及本年至今累计额； 2）全国生意总量趋势分析 本年度逐月总回款额、总发运量、总销售费用析线图。 2 全国品类发运量分析 1）全国总发运量中各品类发运量及其所占比例，并辅之以柱状图和饼图，及各品类本年度走势图； 2）主要品类分市场发运量及其所占比例分析。 3 全国应收款分析 1）全国应收款总量及分账结构分析，并辅之以柱状图和饼图； 2）各市场应收款总额及其同月回款额的比例，并辅之以柱状图和饼图。4主要市场生意分析 1）统计各市场本月发展运量，回款额，及销售费用，及其晚场目标百分比和相比上月百分比，并辅之以柱状图和饼图； 2）统计各市场本年度至今总发运量，总回款额，及总销售费用，及其完成目标百分比，并辅之以柱状图和饼图。 5全国专柜生意分析 1）统计各主要市场本月专柜销量及其费用，及其本年度至今累计额，并辅之以柱状图和饼图，以及全国总小量走势折线图； 2）统计本月全国专柜排行榜（十大专柜），并辅之以柱状图； 3）广州本月各专柜销量报表。 6全国年度退货跟踪记录表 7全国客户年度生意跟踪记录表三 主要市场月度报告（IES-M03） 主要市场月度报告由SSG负责编定，分市场装订，每月5日前完成并分送各市场经理。 1生意整体回顾 1）重要数据一览 包括本月该市场发运量、回款额、专柜销售、销售费用，以及本年至今累计额； 2）本年度生意趋势折线图。 2市场品类发运量分析 该市场本月总发运量中各品类发运量及其所占比例，并辅之以柱状图、饼图； 3客户生意跟踪报告 该市场所有客户本月发运量、回款额、应收款余额，及其年度累计额。 四 全国客户信用等级一览表（IES-M04） 全国客户信用等级一览表由SSG负责编定，每月8日前完成并送交财务部： 包括最新的客户名录及其信用额和回款期。五 全国客户储运信息一览表（IES-M05） 全国客户储运信息一览表由SSG负责编定，每月8日前完成并送交储运部。 包括最新的客户名录及其仓库地址，联系电话，以及指定运输商名称，地址，电话及指定签收人等信息。六 全国销售每月工作重点（IES-M06） 全国销售每月工作重点由SLT每月3日前发出，分送SSG和各级销售经理。包括本月销售部工作重点，和各市场工作部署，以及各市场销售目标。第五章 销销售部政政策与制制度 销售部部政策与与制度主主要分为为两大部部分，一一部分是是关销售售经理本本人的各各项费用用及报销销制度；另一部部是销售售经理在在当地招招聘销售售人员的的程序及及制度。 销售经理的短期出差费用制度规定了交通费用，酒店费用，出差补贴等一系列规章制度。 销售经理的长期差费用规定了销售经理的长住外地的一系列租房、电话费用、补贴等制度。 销售经理的日常费用和备用金制度，就出租车费用，移动电话费用，交际应酬费用，办公费用，和备用金等作出了明确规定。 销售经理在当地招聘人员必须遵守公司的有关规定，确保先申请再招聘，并按照公司有关规定完善人员聘用手续。 销售经理本本人的各各项费用用及报销销制度一一 交通费费用 1 长途途旅行乘乘坐飞机机，仅限限经济舱舱。 2 城市市与城市市之间的的短途旅旅行乘坐坐公共汽汽车，火火车等公公共交通通工具，不不得乘坐坐出租汽汽车。 3 市内内交通可可以乘坐坐公共汽汽车或出出租汽车车累计费费用不得得超过规规定限额额（附后后）。 二 酒店费费用 1 每人人每天住住宿标准准不得超超过3000元。 如两位位同事同同时出差差，以上上定额是是以一个个房间同同时入住住两位同同性的同同事为准准。 2 酒店店内的电电话费必必须在房房费发票票上专列列，或另另开一张张发票，并并需有明明细单。 3 酒店内的餐费必须独开具饮食发票，列作应酬费用，但累计费不得超过规定限额（附后）。 三 出差补贴 1 区域经理每人每天补贴35元，无需提供发票。 2 市场经理每人每天补贴50元，无需提供发票。 3 财务部会在报销时自动计算出差天数和补贴金额，补贴在每月工资中发放。 每个从广州派往外地工作的销售经理，必须选定其辖区内的一个主要城市作为其长期居住地，在当地租房长住，视为长期出差。 一 租房程序 1 将预定的租房合同传真回SSG，报主管经理批准。 2 主管经理批准后，将正式合同传真回SSG，SSG复印一份给财务部备案。 3 按照合同规定，在需要支付房费时向财务部申请，然后财务部在审核无误后，直接将房费汇往房东指定账户。 二 电话费用/杂费 1 区域经理和客户经理在所租房屋的每月电话费不得超过150元。 2 市场经理所租房屋的每月电话费不得超过280元。 3 每月凭单报销，超支自付。 4 所有人员所租房屋的水电等杂费不得超过150元。 5 公司除支付上述费用外，不再支付其它任何形式的费用。 三 长期出关补贴 1 区域经理出差期间每人每天补贴35元，无需提供发票。 2 市场经理出差期间每人每天补贴50元，无需提供发票。 3 财务部会在报销时自动计算出差天数和补贴金额，补贴在每月工资中发放。一 乘坐汽车费用 客户经理每月限额400元 区域经理每月限额600元 市场经理每月限额1000元 出租车费用凭票报销。 二移动电话费用 发展生意需要的销售经理提供移动电话，其费用按以下制度； 客户经理每月电话费不得超过600元； 区域经理每月电话费不得超过1000元； 市场经理电话费凭票报销。 如果超支的应提供电信局清单，经审查后，情况合理可予报销，不合理的超支自付。 三 交际应酬费 客户经理没有交际费用，如确有需要应事先向主管部门申请。 区域经理每月限额800元，一般每次不得超过200元。 市场经理每月限额1500元，一般每次不得超过450元。 每次发生交际应酬必须注明事由、人员、地点等，并尽可能有同事签名作证。 四 办公费用 销售经理可以为当地的销售人员购买笔，文件夹，记录本等文具，凭票报销，但应清明细。 打印、复印、传真等费用凭票报销。 五 备用金制度 公司为有生意需要的销售经理提供备用金，按以下制度办理； 1 区域经理和必须的客房经理限额3000元 2 市场经理限额5000元 3没有备用金的人员，每次出差时先申请预领款 一 报销程序 1 将填写好的报销单据寄回SSG。 2 SSG收到报销单后，按规定审查单据，复核后交销售总监签名。 3 销售总监审批后交财务部签收。 4 财务部审查无误后转呈总经理批核。 5 总经理批核完毕，财务部将报销款项支付给受