中台架构的本质及落地实践

中台架构的本质及落地实践架构的本质，是利用分、合、打散、重组等技术手段，对系统进行有序化重构，以达到减少 系统“熵”的过程，使系统得以不断进化。即使你不需要在一线“撸”代码，多了解一些架 构原则和思想，感受经典架构背后的哲学与思想，也会对技术视野的提升大有益处。下面我 们先来学习中台架构。中台架构，是阿里巴巴提出并且发扬光大的一种企业架构治理方法论。阿里巴巴中间件团队 给中台架构做过一个定义：中台架构，是将企业的核心能力随着业务不断发展以数字化形式沉淀到平台，形成以服务为 中心，由业务中台和数据中台构建起数据闭环运转的运营体系，供企业更高效地进行业务探 索和创新，实现以数字化资产的形态构建企业核心的差异化竞争力。中台架构的底层逻辑是平台思维。平台是指连接两个以上的特定群体，为他们提供互动交流 机制，满足所有群体的需求，并从中赢利的商业模式。马歇尔在平台革命一书中对平台 进行过描述：“匹配用户，通过商品、服务或社会货币的交换为所有参与者创造价值。”有 兴趣的读者，可以深入地研究一下平台的理念。阿里巴巴的中台主要体现为由业务中台和数字中台构成的双中台，并肩扛起了所有前台业 务。业务中台将后台资源进行抽象包装整合，转化为前台友好的、可共享的核心能力，实现 了从后端业务资源到前台易用能力的转化。数据中台从后台及业务中台将数据导入，完成海量数据的存储、计算、产品化包装过程，构 成企业的核心数据能力，为前台基于数据的定制化创新和业务中台基于数据反馈的持续演进 提供了强大支撑。业务中台与数据中台相辅相成、互相支撑，一起构建起了战场上强大的后方炮火群和雷达 阵，如图所示。移动社交微信小虹书知乎滇扶定箱者推广采购管理运营人后蜒保陳人员部理内管生产管理库存管理营销曾理仓储物流Lr企业中台架构图I中台架构解决的问题简单地说，中台架构是解决企业复杂生态中协作问题的方法论。中台架构的目标是：通过中 台治理的理念和方法，让企业降低成本，提高协作效率；通过制定符合企业实际情况的标准 和规范，来做具体的项目实施。中台治理方法的原则是：集中管控，分布式执行。I 中台架构的定位问题定位就是清楚地告诉别人，你有什么、你要什么，以及你不要什么。以阿里巴巴的业务中台为例，业务中台需要提供一些基础的业务服务，如会员、商品、交 易、营销和结算等。这些基础的服务会被整个电商业务使用，所以统一管理是很有必要的。 那么业务中台还需要什么呢？因为中台的目标是要向上层业务提供基础的服务，自然必须能 够清楚地描述到底有哪些服务、数据和功能，我们可以把它们统称为能力，所以业务中台还 需要能够定义能力（标准和规范）、能力的发现、能力的注册、能力列表及能力的评价和更 新机制等。业务中台也不是什么都做，除了有基本的服务和服务能力，还要定义中台的边界。业务中台 有它基本的工作范围，它需要能够提供能力，同时服务好能力使用方，但并不负责实现具体 的业务。I 中台设方法论的核心要素前文提到，中台架构是解决企业复杂生态中协作问题的方法论。这个方法论要解决的是企业复杂生态中协作的治理问题。 我们可以借鉴建筑行业、互联网行业基础设施建设的思路。以移动互联网为例， QuestMobile 的数据显示，移动互联网月活用户规模达到了11.38亿。那么，如此庞大的 生态体系是如何运作的呢？我们观察到，任何手机都有SIM卡，每个手机都要满足3G、4G或5G协议协议，无论是 联通还是电信，都是运营商集中控制整个网络的。可以看到，由三方面因素共同解决了移动 互联网这个复杂生态的协作问题：1 ）协议标准、运行机制。如3G、4G、5G等通信协议。2）满足标准的分布式执行单元。如每个人都有手机设备。3）中心化的控制单元。如联通、电信等中心化的运营商集中管控。 以上三方面因素，就是中台治理方法论的核心要素。I如何判断一个企业是否需要中台企业要不要上中台，不能盲目跟风，别人上了我也要上，你不清楚别人的战略布局、核心竞 争力、战术打法，盲目去学，你不死谁死？道理都懂，但是有没有一种方法来判断一个企业需不需要上中台呢？参照“美国国家标准技 术研究院”的技术战略选择分析流程图，如图所示，可以给企业做个诊断。是否是人型复杂也态系统业务能杏具备不确定性杲否存在审复建设信恿技术是否制约企世烁找到了中台应网场中台战略选择分析流程图 图中列出了5个判断条件：1）是否是大型复杂生态系统。如果企业不是大型复杂生态型企业，也许企业信息化系统、ERP就可以解决IT治理的问 题。何为复杂生态型企业呢？国内如BAT、海尔、华为、小米等跨行业的大型集团公司， 都属于这类型企业。2）业务是否具备不确定性。 即市场环境变化快，如互联网或产业互联网相关行业的企业，都属于这类型企业。3）是否存在重复建设。先决条件是企业体量足够大，不管是自建技术团队还是与外部第三方公司合作，是否存在着重复建设，如整个企业中CRM就有5套，还不是一家公司的产品，这就属于重复建设。4）是否存在数据互联互通问题。即由于事业部制的组织架构形成了部门墙，数据和系统也是“烟囱式”的，阿里巴巴的业务 中台、数据中台解决的就是这样的问题。5）信息技术是否制约企业发展。尽管企业的IT建设一直在持续，但是在当今的产业互联网时代、人工智能时代，企业的发 展已经受到严重阻碍，也许该引入中台架构进行变革了。以上5个条件，只要满足任意3个及以上，我们就认为这个企业适合做中台架构升级。I企业中台建设的实施企业中台建设的实施分为3个部分。1）各个中台板块实施难易度分析。技术中台、数据中台、业务中台及组织中台在整个中台 建设实施过程中的难易度如下。企业中台建设中的技术中台、数据中台、业务中台及组织中台建设难度从易到难，总结下来就是：技术中台，技术变革，换引擎。数据中台，数据治理，控标准。业务中台，商业重 构，聚优势。2）业务中台 组织中台，资源盘活，助创新。设路径。可以借鉴阿里巴巴对外部企业输出的中台建设路径。 决心变革。企业内部达成战略共识，一把手牵头，做总体规划、分步实施，找准切入点， 解决具体业务问题。 成功试点。通过调研分析，明确业务目标和范围，完成技术平台引入、中台建设方法论宣 导，进行试点，树立标杆，积累经验。 持续融合。总结出适合企业自身的理念和规范，优化组织、提升中台效率3）企业中台升级。阿里巴巴对于企业实施中台建设的升级建议如下。-打破部门埴-按业务线划分-组织服务于业务-业务实时在线-数据打通-降本增效-把手工程 自上而下小步快跑企业能力标准化-升级和优化流程实现业务共享 战略升级。通过中台建设，落地企业数字化战略。 组织升级。组织架构需要与中台架构相匹配，根据企业的实际情况优化组织效率。 流程升级。将企业现有流程进行梳理，优化及固化企业流程，提高企业运作效率。 技术升级。通过互联网技术对企业基础技术设施进行升级，降本增效。I企业中台设中的坑”第一，组织架构不匹配中台架构。观察阿里巴巴HR组织中台，从结构来看，与阿里巴巴的业务中台架构很像，这就是说组织 架构与业务架构要相匹配。第二，需求治理缺失，大量浪费资源。建立以价值为导向的需求治理机制，其目的是把有限的开发资源投入到更有价值的项目上。提价值PK上线运营需求调整价值调整以价值为导向的需求治理机制，要在需求提报环节提出该需求的价值预估，即该需求将给业价值预估排期开发价值验证交需求务带来什么样的价值，这些价值要能够量化、追踪，例如一个结算系统需求的价值是提高客 户对账效率 20%，上线后要验证效果，看看是否达到预期。第三，中台部门渐渐脱离一线业务，成为鸡肋中台。中台化的难度是：技术数据业务组织，越往后，越需要业务团队的介入，越有业务认 知才越能做好中台。而中台团队，天然就是远离业务的。各团队与中台团队的协作都存在低效问题，一线的前台业务团队，要反复与中台团队沟通才 能讲清楚业务需求的背景，在大公司，跨部门协作都会徒增成本。另外，对于中台团队来 说，长期离业务很远，则没有成长性，在判断需求时也不准确，因此就很难获得前台业务团 队的信任。久而久之，就变成了中台团队纯支撑，被动接需求，成为“鸡肋中台”。更大的问题在于， 中台团队的价值就是整合需求、抽象能力，在对用户和业务不够了解的前提下，做起来就会 特别吃力。如果多个前台业务的需求有了冲突，中台团队未必能做好协调，多方就要反复沟 通。四，一把手不重视一把手不重视中台建设导致的结果是，未把中台建设上升到战略高度，资源投入不足，也没 有决心进行组织架构变革，导致中台建设不能持之以恒。第五，幻想着中台建设一步到位。 没有中长期投入的准备，幻想着短平快地进行中台建设，或者把中台建设当成向公司要资源 的新理由。第六，认为中台包治百病。这类企业把业务增长慢、企业运作效率低、组织架构臃肿、缺乏创新等问题，都想用中台来 一次性地解决，结果问题依然存在。在中台建设过程中，首先要定义想解决的问题，越聚焦 越能够产生好的效果。总之，企业是否要上中台，要根据企业的具体情况做分析，可根据“中台战略选择分析流程 图”来进行判断，不要盲目跟风。中台是一剂良药，对症下药能治顽疾，用药不当，可能会 送了你的命。全文完 文章来源于网络，仅作为个人学习使用 如有侵权，请联系删除1