经济学第八章 组织结构

LOGO第八章第八章 组织设计组织设计Company Logo导入案例：福特与通用的不同架构导入案例：福特与通用的不同架构 v亨利亨利福特在福特在19031903年建立福特汽车公司，福特的目标是年建立福特汽车公司，福特的目标是为大众制造工人们都买得起的汽车。福特的目标和战略为大众制造工人们都买得起的汽车。福特的目标和战略决定了公司的结构、规模和范围。福特采取大规模生产，决定了公司的结构、规模和范围。福特采取大规模生产，并突破性地改进建立装配线，实施标准化生产，形成了并突破性地改进建立装配线，实施标准化生产，形成了一个高度专业化的生产体系。一个高度专业化的生产体系。v与福特的战略相对应，公司也是典型的命令和支配型的。与福特的战略相对应，公司也是典型的命令和支配型的。每个环节都由最高层决定，由福特本人发布命令，实行每个环节都由最高层决定，由福特本人发布命令，实行垂直管理，集中组织起来。毫无疑问，在福特汽车公司，垂直管理，集中组织起来。毫无疑问，在福特汽车公司，权力的界限是很明晰的。权力的界限是很明晰的。v19201920年，美国经济出现衰退，汽车的需求量也减少了。年，美国经济出现衰退，汽车的需求量也减少了。由于福特汽车的成本很低，因此他们能够将自己汽车的由于福特汽车的成本很低，因此他们能够将自己汽车的价格再降低价格再降低2525。不过，通用汽车公司无法像福特汽车。不过，通用汽车公司无法像福特汽车公司那样去做，销售额急剧下滑。到了公司那样去做，销售额急剧下滑。到了19211921年，福特汽年，福特汽车的销量占据了整个市场份额的车的销量占据了整个市场份额的5555，而通用汽车公司，而通用汽车公司所有汽车的销量仅仅占了整个市场份额的所有汽车的销量仅仅占了整个市场份额的1111。Company Logo导入案例：福特与通用的不同架构导入案例：福特与通用的不同架构 v 福特的福特的T T型车投放市场的那一年，威廉型车投放市场的那一年，威廉杜兰特将一些独杜兰特将一些独立的汽车和汽车配件生产商联合起来，成立了通用汽车公立的汽车和汽车配件生产商联合起来，成立了通用汽车公司。不过，他们内部各公司之间仍然相互竞争，就像他们司。不过，他们内部各公司之间仍然相互竞争，就像他们要同福特汽车公司竞争那样。阿尔弗雷德要同福特汽车公司竞争那样。阿尔弗雷德斯隆接任总裁斯隆接任总裁后通用汽车公司系统参照人们经济状况的不同，提供后通用汽车公司系统参照人们经济状况的不同，提供“满满足各类钱袋、各种要求足各类钱袋、各种要求”的汽车。的汽车。v 斯隆通过建立新的组织结构斯隆通过建立新的组织结构“恰当的中间状态恰当的中间状态”。他将整。他将整个公司分解，每个分公司负责某些特定的消费群，让有关个公司分解，每个分公司负责某些特定的消费群，让有关产品和营销的决策更加敏锐，各分公司自主经营、自负盈产品和营销的决策更加敏锐，各分公司自主经营、自负盈亏。他又设立了一个强大的专业办公中心协调各分公司之亏。他又设立了一个强大的专业办公中心协调各分公司之间的关系。间的关系。v 在斯隆的领导之下，在斯隆的领导之下，19401940年通用汽车公司的市场份额上升年通用汽车公司的市场份额上升到了到了4545，而福特汽车公司的市场份额则下跌到了，而福特汽车公司的市场份额则下跌到了1616。亨利亨利福特曾经取笑过通用汽车公司的组织体系，现在看福特曾经取笑过通用汽车公司的组织体系，现在看来，这也不过是酸葡萄心理作用罢了，实际上，斯隆的战来，这也不过是酸葡萄心理作用罢了，实际上，斯隆的战略和机构设置取得了辉煌成就。略和机构设置取得了辉煌成就。Company Logo管理启示管理启示v目标决定战略，战略决定构架，构架决定效益目标决定战略，战略决定构架，构架决定效益。v现代组织理论家则开始注意结构与环境之间的关系，现代组织理论家则开始注意结构与环境之间的关系，相信灵活的结构形式更适合环境的需要，也更有效率。相信灵活的结构形式更适合环境的需要，也更有效率。Company Logop劳动分工创造了专家，提高了劳动效率，但同时也增劳动分工创造了专家，提高了劳动效率，但同时也增加了管理的难度，对协调提出了要求。加了管理的难度，对协调提出了要求。p部门化部门化就是将组织中的工作活动按一定的逻辑要求，就是将组织中的工作活动按一定的逻辑要求，将工作相似或相同的管理单位归并为一个或若干个部将工作相似或相同的管理单位归并为一个或若干个部门。门。第一节第一节 组织部门化组织部门化Company Logo第一节第一节 组织部门化组织部门化p组织有多种分类，依据不同的划分标准，可以分为以组织有多种分类，依据不同的划分标准，可以分为以下几种部门化形式。下几种部门化形式。按人数划分：军队按人数划分：军队 按时间划分：三班制按时间划分：三班制 按职能划分：专业化按职能划分：专业化 按地区划分：销售按地区划分：销售 按产品划分：事业部按产品划分：事业部 按顾客划分：大客户部，研究生院按顾客划分：大客户部，研究生院 按流程设备划分：骑兵连，新电图室按流程设备划分：骑兵连，新电图室Company Logo组织部门化（组织部门化（3/73/7）p1 1、职能部门化、职能部门化总经理总经理人事部人事部总经理办公室总经理办公室法律事务法律事务所所财务经理财务经理生产经理生产经理营销经理营销经理采购经理采购经理研发经理研发经理职能部门化的组织结构图职能部门化的组织结构图职能部门化是按职能部门化是按照照部门职能部门职能进行进行部门划分的方法部门划分的方法。符合。符合专业化专业化分分工的原则，但易工的原则，但易本位主义抬头，本位主义抬头，重局部轻整体。重局部轻整体。Company Logo组织部门化（组织部门化（4/74/7）p2 2、产品或业务部门化、产品或业务部门化优点优点：专注于产：专注于产品或业务；专业品或业务；专业设备得到很好利设备得到很好利用；个人技能与用；个人技能与知识得到最大发知识得到最大发挥。挥。缺点缺点在于重在于重复浪费现象严重复浪费现象严重B产品总经理产品总经理研发部研发部A产品总经理产品总经理总经理总经理 总经理办公室总经理办公室人事部人事部法律事务所法律事务所财务部财务部后勤后勤经理经理生产生产经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理后勤后勤经理经理生产生产经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理Company Logo组织部门化（组织部门化（5/75/7）p3 3、地域部门化、地域部门化为了市场或资源等原为了市场或资源等原因需分散经营。因需分散经营。优点优点是直接面对市场、灵是直接面对市场、灵活决策、分权参与；活决策、分权参与；缺点缺点是管理成本高、是管理成本高、难以控制。难以控制。总经理总经理研发部研发部人事部人事部财务部财务部法律法律中国市场部中国市场部日本市场部日本市场部韩国市场部韩国市场部澳大利亚市场澳大利亚市场部部生产生产部部营销营销部部人事人事部部财务财务部部Company Logo组织部门化（组织部门化（6/76/7）p4 4、顾客部门化、顾客部门化根据不同顾客群而根据不同顾客群而设立部门。诸如银设立部门。诸如银行、保险公司等常行、保险公司等常采用。采用。优点优点是专注是专注特定顾客的需求；特定顾客的需求；缺点缺点是不灵活。是不灵活。市场部经理市场部经理零信商部零信商部批发商部批发商部法人团体部法人团体部Company Logo燃煤供应部燃煤供应部锅炉部锅炉部汽轮机部汽轮机部发电机部发电机部维修部维修部生产部生产部财务部财务部人事部人事部总经理总经理送配电部送配电部p5、设备或流程部门化、设备或流程部门化组织部门化（组织部门化（7/77/7）按照业务流程或设按照业务流程或设备而设立部门。生备而设立部门。生产部门常采用。产部门常采用。优优点点是集合优势、易是集合优势、易协调管理、培训；协调管理、培训；缺点缺点是部门间不连是部门间不连贯、协调困难。贯、协调困难。Company Logo第二节第二节 组织结构模式组织结构模式p 组织结构组织结构(Organizational Structure)(Organizational Structure)是组织内部各组是组织内部各组成部分之间的有机联系成部分之间的有机联系,其实质是由组织目标决定的组织其实质是由组织目标决定的组织职能和组织权力的分配。职能和组织权力的分配。Company Logo第二节第二节 组织结构模式组织结构模式p 现代企业先后采用过三种内部的层级组织结构：现代企业先后采用过三种内部的层级组织结构：第一种是集中的一元结构第一种是集中的一元结构(unitarystructureunitarystructure)，简称，简称U U型结构型结构(U-Form(U-Form）；）；第二种是多分支单位结构第二种是多分支单位结构(multidivisionalstructuremultidivisionalstructure，或译事业部制或译事业部制)，即，即M M型结构型结构(M-Form)(M-Form)；第三种是控股公司结构第三种是控股公司结构(holdingcompanyholdingcompany)，简称，简称H H型结型结构构(H-Form)(H-Form)。这几种结构实际上都是管理层级制的不。这几种结构实际上都是管理层级制的不同形式。同形式。p 现代组织理论家开始采用更灵活的结构形式，如矩阵制、现代组织理论家开始采用更灵活的结构形式，如矩阵制、虚拟组织、委员会制等。虚拟组织、委员会制等。Company Logo一、直线职能制一、直线职能制pU U型结构型结构(UnitedstructureUnitedstructure)也称一元结构，在近一个也称一元结构，在近一个世纪的成长过程中，是现代企业最为基本的组织结构，世纪的成长过程中，是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。其特点是管理层级的集中控制。pU U型结构型结构-形式形式 ：直线结构（直线结构（LinestructureLinestructure）职能结构（职能结构（FunctionalstructureFunctionalstructure）直线职能制（直线职能制（LineandfunctionsystemLineandfunctionsystem）Company Logo直线结构适用于直线结构适用于规模小、规模小、生产技术简单生产技术简单，而且还要，而且还要求管理者是求管理者是“全能式全能式”的的人物，特别是企业的最高人物，特别是企业的最高管理者管理者如创业时期、团队、如创业时期、团队、班组；军队也采用该模式。班组；军队也采用该模式。一、直线职能制一、直线职能制p直线制直线制班组班组车车间间主主任任班组班组车车间间主主任任班组班组车车间间主主任任厂长直线结构的组织形式是沿直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级必须绝对地服从这个上级的命令。的命令。Company Logo优点：优点：指挥命令统一，决策迅指挥命令统一，决策迅速；速；结构简单，责任明确。结构简单，责任明确。缺点：缺点：专业化分工不够；专业化分工不够；对管理人员要求很高对管理人员要求很高（精力与能力）。（精力与能力）。一、直线职能制一、直线职能制p直线制直线制班组班组车车间间主主任任班组班组车车间间主主任任班组班组车车间间主主任任厂长Company Logo一、直线职能制一、直线职能制p职能制职能制职能结构是按职能实职能结构是按职能实行专业分工的管理办行专业分工的管理办法来取代直线结构的法来取代直线结构的全能式管理。全能式管理。下级既要服从上级主下级既要服从上级主管人员的指挥，也要管人员的指挥，也要听从上级各职能部门听从上级各职能部门的指挥。的指挥。销销售售部部生产生产部部经理经理总总经理经理市场市场部部经理经理财务财务部部经理经理人事人事部部经理经理研发研发部部经理经理广广告告部部运运行行部部装装配配部部劳劳资资部部培培训训部部Company Logo职能制职能制 厂长厂长人事部人事部采购部采购部财务部财务部销售部销售部车间主任车间主任A车间主任车间主任B车间主任车间主任C会计会计稽查稽查组长组长A A组长组长B B组长组长C C一、直线职能制一、直线职能制Company Logo优点：优点：管理专业化、精管理专业化、精细化，减轻直线领导的细化，减轻直线领导的负担。负担。缺点：缺点：容易形成多头领导，容易形成多头领导，违反指挥命令统一原则；违反指挥命令统一原则；对责任和绩效较难确对责任和绩效较难确认；认；不利于综合管理人员不利于综合管理人员的培养。的培养。一、直线职能制一、直线职能制p职能制职能制销销售售部部生产生产部部经理经理总总经理经理市场市场部部经理经理财务财务部部经理经理人事人事部部经理经理研发研发部部经理经理广广告告部部运运行行部部装装配配部部劳劳资资部部培培训训部部Company Logo从企业组织的管理形态来看，从企业组织的管理形态来看，直线职能是比较理想的管理直线职能是比较理想的管理架构，因此被广泛采用。架构，因此被广泛采用。一、直线职能制一、直线职能制p直线职能制直线职能制直线职能制又称直线参谋制，直线职能制又称直线参谋制，直线制与职能制相结合，以直线制与职能制相结合，以直线为基础，在各级行政负直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。指导相结合的组织结构形式。Company Logo优点：优点：既保证指挥命令统一又发挥既保证指挥命令统一又发挥专业化管理的优势；专业化管理的优势；分工精细，组织稳定性较高。分工精细，组织稳定性较高。缺点：缺点：集权式管理，下属缺乏自主集权式管理，下属缺乏自主性，不利于综合管理人员的培性，不利于综合管理人员的培养；养；部门间缺乏信息沟通、难以部门间缺乏信息沟通、难以协作；协作；直线部门与职能部门目标不直线部门与职能部门目标不易统一；易统一；系统刚性大，适应性差。系统刚性大，适应性差。一、直线职能制一、直线职能制p直线职能制直线职能制Company Logo二、事业部制二、事业部制p事业部制事业部制事业部制又称事业部制又称“M型组织结构型组织结构”、“斯隆模型斯隆模型”。是指以某个产品、。是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构合成一个相对独立单位的组织结构形式。形式。各事业部有各自各事业部有各自独立的产品或市场独立的产品或市场，具有较大的具有较大的自主性权自主性权，实行，实行独立核独立核算算，是，是利润中心利润中心。其下级单位则是。其下级单位则是成本中心。成本中心。执行执行“集中政策，分散经营集中政策，分散经营”的管的管理原则。理原则。是一种高度（层）是一种高度（层）集权集权下下的的分权管理分权管理体制。体制。总总经理经理事业事业部丙部丙事业事业部乙部乙事业事业部甲部甲事业事业部戊部戊事业事业部丁部丁生产生产处处财务财务处处采购采购处处市场市场处处A车间车间B车间车间Company Logo优点：优点：高层能集中精力于战高层能集中精力于战略决策和长期规划；略决策和长期规划；责、责、权、利划分明确，很好地调动权、利划分明确，很好地调动员工的积极性；事业部内部员工的积极性；事业部内部的供、产、销之间容易协调；的供、产、销之间容易协调；有利于培养高级管理人员。有利于培养高级管理人员。缺点：缺点：职能机构重叠，管理职能机构重叠，管理人员浪费；人员浪费；各事业部竞争激各事业部竞争激烈，易发生内耗；烈，易发生内耗；对事业部对事业部主管的要求较高；主管的要求较高；总部对事总部对事业部的控制较弱。业部的控制较弱。二、事业部制二、事业部制p事业部制事业部制总总经理经理事业事业部丙部丙事业事业部乙部乙事业事业部甲部甲事业事业部戊部戊事业事业部丁部丁生产生产处处财务财务处处采购采购处处市场市场处处A车间车间B车间车间Company Logo超事业部制超事业部制p 7070年代中期，出现了事业部制的变种年代中期，出现了事业部制的变种-超事业部制超事业部制。p 其原因在于随着大企业的迅速扩张其原因在于随着大企业的迅速扩张,事业部越来越多事业部越来越多,以通以通用电气公司（用电气公司（GEGE）而言。自）而言。自5050年代初期共分年代初期共分2020个事业部个事业部,到到19671967年便膨胀到年便膨胀到5050多个多个,这使得组织的协调成本加大；这使得组织的协调成本加大；而美国而美国7070年代的经济停滞，更加剧了企业的困难。于是从年代的经济停滞，更加剧了企业的困难。于是从19711971年开始年开始,通用电器在最高领导和事业部之间设立了通用电器在最高领导和事业部之间设立了5 5个个“超事业部超事业部”（执行部）（执行部）,统辖协调所属事业部活动，由统辖协调所属事业部活动，由副总经理负责；事业部日常事务决策，向执行部报告副总经理负责；事业部日常事务决策，向执行部报告,以以加强协调。加强协调。19781978年年1 1月这种体制正式确立月这种体制正式确立,其后一些大企业其后一些大企业也相继采用类似结构也相继采用类似结构,它反映了它反映了7070年代大企业的集权倾向。年代大企业的集权倾向。p 好处是可以集中几个事业部的力量共同研究和开发新产品，好处是可以集中几个事业部的力量共同研究和开发新产品，可以更好的协调各事业部的活动，从而能够增强组织活动可以更好的协调各事业部的活动，从而能够增强组织活动的灵活性。的灵活性。Company Logo优点：可以更好地优点：可以更好地协调协调各事业各事业部之间的关系，甚至可以同时部之间的关系，甚至可以同时利用利用若干个事业部的力量开发若干个事业部的力量开发新产品。新产品。减轻减轻公司总部的工作公司总部的工作负荷；通过超事业部强化了对负荷；通过超事业部强化了对各事业部的各事业部的统一领导统一领导和和有效管有效管理理。对规模很大的公司尤为适。对规模很大的公司尤为适宜。宜。缺点：增加了需要配备的人员缺点：增加了需要配备的人员和支付的各项费用；增加了管和支付的各项费用；增加了管理的层级。理的层级。超事业部制超事业部制p超事业部制超事业部制Company Logo超事业部制结构实行企业超事业部制结构实行企业海尔海尔 v 8080年代，海尔同其他企业一样，实行的是工厂制集团成立年代，海尔同其他企业一样，实行的是工厂制集团成立后，后，19961996年开始实行事业部制。张瑞敏认为这种高度分权年开始实行事业部制。张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户个体户式的式的拼拼杀杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业因此，海尔对分权的大小多少有自己战略性的前途的产业因此，海尔对分权的大小多少有自己战略性的考虑对夕阳型的产品尽可能分权考虑对夕阳型的产品尽可能分权划小经营单位划小经营单位，让其随行，让其随行就市而对朝阳型的产业，如未来的数字化家电，则要集中就市而对朝阳型的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。人力和财力，做大规模，确保竞争力。v 现在集团由总部现在集团由总部事业本部事业本部事业部事业部分厂四层次组成，分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。润中心、成本中心职能。Company Logo超事业部制结构实行企业超事业部制结构实行企业海尔海尔v 张瑞敏说，海尔的事业本部有些像张瑞敏说，海尔的事业本部有些像GE1978GE1978年实行的超事业年实行的超事业部制，它管了不少事业部，事业部下又管了不少项目和经部制，它管了不少事业部，事业部下又管了不少项目和经营单位像营单位像GEGE的的5 5个执行部归副总裁领导一样，海尔的几位个执行部归副总裁领导一样，海尔的几位副总裁也分别领导着几大事业本部，总裁只管横向的几大副总裁也分别领导着几大事业本部，总裁只管横向的几大中心，如财务中心、规模发展中心、资产运营中心、人力中心，如财务中心、规模发展中心、资产运营中心、人力资源中心和企业文化中心等等。资源中心和企业文化中心等等。v 在企业的运作方式上，海尔集团采取联合舰队的运行机制在企业的运作方式上，海尔集团采取联合舰队的运行机制集团总部作为集团总部作为旗舰旗舰以计划经济的方式协调下属企业下属企以计划经济的方式协调下属企业下属企业在集团内部是事业本部，对外则是业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人独立法人，独立进入，独立进入市场经营，发展市场经济。但在企业文化、人事调配、项市场经营，发展市场经济。但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证、管理市场网目投资、财务预决算、技术开发、质量认证、管理市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。用海尔人人都熟络及服务等方面须听从集团的统一协调。用海尔人人都熟悉的话说悉的话说“各公司可以各自为战，不能各自为政各公司可以各自为战，不能各自为政”。张瑞。张瑞敏说敏说“集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责，我集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责，我来订正，你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。来订正，你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。Company Logo优点：优点：加强了横向联系，专业加强了横向联系，专业设备和人员充分利用设备和人员充分利用；机动性；机动性和适应性强；有利于完成项目和适应性强；有利于完成项目目标。目标。缺点：缺点：双重领导，责任双重领导，责任不清；不清；成员不固定，临时观念，成员不固定，临时观念，责任心不够强；责任心不够强；对项目负责人对项目负责人要求较高要求较高。矩阵制（矩阵制（Matrix）是由）是由纵向纵向的的职职能部门系列能部门系列和为完成某一临时任和为完成某一临时任务而组建的务而组建的横向横向的的项目小组系列项目小组系列（非长期固定）（非长期固定）组成，它的最大组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。房特点在于具有双道命令系统。房地产公司常采用。地产公司常采用。三、矩阵制三、矩阵制p矩阵制矩阵制 研发部 生产部 市场部 财务部 人事部A产品部B产品部C产品部总经理Company Logo分为分为纯粹控股公司纯粹控股公司（股票活动）和（股票活动）和混合控混合控股公司股公司（控制权）两种。（控制权）两种。它严格讲起来并不是一个企业的组织结构它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。形态，而是企业集团的组织形式。H H型结构就是控股公司结构，公司型结构就是控股公司结构，公司持有子公司或分公司部分或全部股持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。资格，是相对独立的利润中心。H H型结构的特点型结构的特点 ：母公司和子公司不是行政上的隶母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而是属关系，而是资产资产上的联结关系。上的联结关系。子公司在法律上是具有子公司在法律上是具有法人地位法人地位的独立企业。的独立企业。四、控股制四、控股制p控股制控股制总总裁裁财务财务人人资资战战略略监监察察子公子公司司子公子公司司子公子公司司财财务务人人资资营营销销生生产产技技术术Company LogoH H型结构较多地出现于型结构较多地出现于横向合并横向合并而而形成的企业中，或者需要多方参与、形成的企业中，或者需要多方参与、跨地区和跨国经营。跨地区和跨国经营。由于缺乏明确的战略和松散的结构，由于缺乏明确的战略和松散的结构，H H型结构中仅是过渡形式逐步演化型结构中仅是过渡形式逐步演化为为M M型结构型结构。控股制的优点：控股制的优点：分散公司的经营分散公司的经营风险；子公司可以大量关联交易；风险；子公司可以大量关联交易；有利于集中优势资源进入新领域。有利于集中优势资源进入新领域。控股制的缺点：控股制的缺点：母公司资源整合母公司资源整合能力有限；母公司控制力较弱；能力有限；母公司控制力较弱；子公司过度投资；限制组织资子公司过度投资；限制组织资源共享。源共享。四、控股制四、控股制p控股制控股制总总裁裁财财务务人人资资战战略略监监察察子公子公司司子公子公司司子公子公司司财财务务人人资资营营销销生生产产技技术术Company Logo优点：优点：结构精简、灵活，结构精简、灵活，效率高；全行业、世界效率高；全行业、世界整合资源。整合资源。缺点：缺点：组织可控性差、组织可控性差、风险大风险大；员工的组织忠员工的组织忠诚度低。诚度低。网络型是一种以项目为中网络型是一种以项目为中心，通过与其他组织建立心，通过与其他组织建立研发、生产制造等业务合研发、生产制造等业务合同网，有效发挥业务专长同网，有效发挥业务专长的协作性组织形式。又称的协作性组织形式。又称“虚拟组织虚拟组织”。五、虚拟组织五、虚拟组织p网络型组织结构网络型组织结构个人电脑个人电脑公司的总部公司的总部(美国美国)设计工作室设计工作室(瑞典瑞典)零部件装配零部件装配(亚洲亚洲)工程公司工程公司(日本日本)分销公司分销公司(加拿大加拿大)会计与财务会计与财务(美国美国)Company Logo优点：优点：集思广益、避免过度集权；集思广益、避免过度集权；决策与执行分开；决策专业决策与执行分开；决策专业化、科学化化、科学化。优点：优点：决策易折衷主义；集体决策、决策易折衷主义；集体决策、责任不清；易少数人支配，责任不清；易少数人支配，失去委员会目的。失去委员会目的。六、委员会制六、委员会制p委员会制委员会制董事会董事会技术技术委员会委员会财务财务委员会委员会人资人资委员会委员会投资投资委员会委员会总裁总裁委员会制，亦称为合议制，委员会制，亦称为合议制，是在企业董事会之下执行某是在企业董事会之下执行某方面管理职能的机构。委员方面管理职能的机构。委员会有临时和会有临时和永久永久之分。之分。Company Logo七、多维立体型组织结构七、多维立体型组织结构 p多维立体型组织结构是由美国道多维立体型组织结构是由美国道-科宁化学工业公司科宁化学工业公司于于19671967年首先建立的。它是年首先建立的。它是矩阵型矩阵型和和事业部制事业部制机构形机构形式的综合发展。又称为多维组织。式的综合发展。又称为多维组织。p在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。若再加时间维可构成四维立体结构。若再加时间维可构成四维立体结构。p每一系统都不能单独做出决定，必须三方共同协调才每一系统都不能单独做出决定，必须三方共同协调才能采取行动。这种组织结构形式的最大特点是有利于能采取行动。这种组织结构形式的最大特点是有利于形成群策群力、信息共享、共同决策的协作关系。这形成群策群力、信息共享、共同决策的协作关系。这种组织结构形式适用于跨国公司或规模巨大的跨地区种组织结构形式适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。公司。Company Logo多维立体型组织结构图多维立体型组织结构图 p多维立体型组织结构多维立体型组织结构Company Logo典型的组织结构类型典型的组织结构类型p组织结构分为机械式组织和有机式组织。组织结构分为机械式组织和有机式组织。机械式组织（机械式组织（Mechanistic organizationMechanistic organization）又称）又称官僚行政组织，是一种稳定的结构形式，它追求官僚行政组织，是一种稳定的结构形式，它追求的主要目标是稳定运行中的效率。注重分工、程的主要目标是稳定运行中的效率。注重分工、程序、规则和标准。趋向刚性。序、规则和标准。趋向刚性。有机式组织（有机式组织（organic organizationorganic organization），也称适），也称适应性组织，特点：低复杂性、低正规化、分权化应性组织，特点：低复杂性、低正规化、分权化不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权。松散、灵活、适应业化的；保持低程度的集权。松散、灵活、适应性强。性强。Company Logop问：问：（1 1）以上七种组织结构类型中哪些属于机械式组织？以上七种组织结构类型中哪些属于机械式组织？哪些属于有机式组织？哪些属于有机式组织？（2 2）我们学院属于哪种组织结构类型？如何克服其弱）我们学院属于哪种组织结构类型？如何克服其弱点？点？Company Logo习习 题题p中华商务中心以物业经营为主要业务，公司下中华商务中心以物业经营为主要业务，公司下设物业部、市场、财务、人事等部门。物业部设物业部、市场、财务、人事等部门。物业部下设写字楼、公寓、商场管理部等。问：公司下设写字楼、公寓、商场管理部等。问：公司和物业内部分别采用何种部门划分方式？公司和物业内部分别采用何种部门划分方式？公司的组织结构是何种类型？画出组织结构图。的组织结构是何种类型？画出组织结构图。LOGO