某某公司绩效管理体系(1)

股份有限公司 绩效管理体系关于这份材料的说明这份资料介绍公司的绩效管理系统，此系统旨在营造高绩效的企业文化，并着力兼顾员工的发展需求，它也将提供必要的信息和工具，从而使员工以公司目标为前提，设立与实现其个人目标。与此同时，最大限度地发挥个人与团队的积极性以实现公司经营结果。为了建立公司绩效管理系统，人本公司于二四年二月安排了与公司高管层的访谈。访谈中，我们收集到有关公司绩效管理现状的信息，并与管理人员探讨了所期望的绩效管理系统的概貌。绩效管理系系统的最最终目的的是支持持公司在取取得好的的经营成成果的同同时，发发展员工工。作为一种管管理工具具，这个个系统主主要帮助助公司：营造高绩绩效的企企业文化化进行风险险管理和和制度控控制促进团队队合作将绩效与与职业发发展规划划匹配基于对以上上目的的的共识，我我们拟定定该文件件：文件包括四四部分：第一部分：公司绩效效管理原原则第二部分：公司绩效效管理流流程第三部分：公司绩效效管理指指南第四部分：附件 公司司工作计计划管理理办法 公司司目标责责任书模模板 公司司部门CCSF组组成表 公司司3600度考核核表格文文件 公司司绩效成成绩核算算表格文文件 公司司绩效反反馈表格格文件为了使该绩绩效管理理系统在在公司顺利利实施，我我们乐于于接受任任何改进进系统实实施效能能与效率率的建议议并对文文件加以以修正。股份有限公司绩效管理原则第 一 部 分A1 绩效效管理目目的1.1营造造高绩效效企业文文化1.2进行行风险管管理和制制度控制制1.3促进进团队合合作1.4将绩绩效管理理与职业业发展规规划相匹匹配2 绩效效管理基基本原则则2.1采用用公司总总体战略略目标逐逐层分解解，强化化目标一一致原则则；2.2采用用关键成成功因素素和基本本目标值值设定相相结合，强强化关键键绩效导导向原则则；2.3采用用考核与与指导、反反馈相结结合，加加强双向向沟通、增增强考核核效果原原则；2.4坚持持客观、公公正、公公开、实实事求是是的原则则。3 用语语解释3.1考核核者绩效考考核工作作的执行行人员，包包括部门门负责人人、同级级接口及及下级。3.2被考考核者又称称被考核核对象，指指接受绩绩效考核核的人员员。3.3 CCSF关键键成功因因素3.4 KKPI关键键绩效指指标4 绩效效管理覆覆盖人群群4.1公司司在册非非生产人人员。4.2有下下列情况况之一者者，不参参加绩效效考核。a兼职、特特约人员员b连续出勤勤不满33个月者者c考核期间间休假、停停职3个个月以上上者d试用期内内人员5 绩效效管理框框架，具具体见表表1。6 绩效效管理周周期6.1每年年12月月21日日至次年年12月月20日日为一个个年度绩绩效管理理周期；6.2在每每个绩效效管理周周期，按按季度进进行四次次正规评评估；7 绩效效管理系系统的所所有者及及其主要要责任7.1系统统的所有有者为人人力资源源部部长长，其在在绩效管管理过程程中的主主要责任任为：7.1.11 进行绩绩效管理理系统的的维护和和改进7.1.22主持系系统使用用培训-新经经理入职职培训和和晋升经经理培训训7.1.33负责系系统推行行所必须须的沟通通工作7.1.44负责数数据管理理包括数数据的追追踪和报报告，由由财务、信信息技术术和副总总及部长长配合7.1.55负责跟跟踪绩效效与薪酬酬挂钩方方案更新新和实施施7.1.66计划绩绩效管理理所需投投入的成成本与时时间A-2表1 绩效管理理框架被考核对象象考核方式考核周期考核要素薪酬构成财务方面客户服务方方面（包括内部部客户）内部运作方面学习与发展方面工作计划360度指标固定薪资浮动薪资奖金或提成薪酬发放方方式高层管理人员目标责任书书年度/月计划跟进40203010-6040/-固定薪酬按按月足额额发放，浮浮动部分分根据考考核年终终发放，发发放比例例1。奖金金根据目目标完成成情况计计算。各公司经理目标责任书书同上40203010-6040同高层管理理人员部门负责人关键绩效指标季度/月计划跟进1020301030-7030-固定薪酬按按月足额额发放，浮浮动薪酬酬的300%同工工作计划划挂钩，770%同同季度考考核挂钩钩，发放放比例根根据绩效效成绩确确定为001440%。职员360度考考核季度-40608020-固定薪酬按按月足额额发放，浮浮动薪酬酬的40%同同部门工作作计划挂挂钩，660%同同季度考考核挂钩，发发放比例例根据绩绩效成绩绩确定为为01140%。业务部门负责人目标责任书书季度5020101010-7030薪资+提成成，固定薪薪资按月月足额发发放，浮动薪薪资根据据考核成成绩每半半年发放放一次，提提成根据据业务回回款计提提。营销人员关键绩效指标季度60201010-8020薪资+提成成，薪资按按月足额额发放，提成根根据业务务回款计计提。说明：1、高层管管理人员员-指家具具公司总总经理、副副总经理理、总监监或总经经理助理理等职位位2、各公司司经理-指指各事业业部总经经理经理理、副总总经理及及各分/子公司司总经理理经理、副副总经理理3、部门负负责人-指指家具公公司职能能部门部部长、副副部长或或主任、副副主任及及事业部部各部门门负责人人，不含含销售部部门负责责人4、职员-指指职能部部门员工工或主管管、展厅厅员工或或主管及及事业部部各部门门非生产产类员工工或主管管5、业务部部门负责责人-指各各营销项项目部负负责人6、营销人人员-指各各营销部部销售人人员A-48 绩效效管理系系统的实实施者8.1总经经理8.2副总总经理8.3总监监或技术术总工8.4 事事业部总总经理及及副总经经理8.5部长长或主任任及事业业部各科科室负责责人9 绩效效目标9.1 种种类和数数目9.1.11 CCSF分分为财务务、客户户服务、内内部运作作、学习习与发展展四大类类。9.1.22 CCSF数数目（33-5个个）9.1.33 每个CCSF提提取KPPI（33-4个个）9.2 等等级和权权重9.2.11绩效目标标分为五个个等级9.2.22绩效目标标的权重重分配，具具体见表表2。表2 绩效目目标的权权重分配配表考核要素高层管理人人员各公司经理理部门负责人人职员业务部门负负责人营销人员财务方面404010-5060客户服务方方面包括内部客客户服务务202020-2020内部运作方方面303030-1010学习与发展展方面101010-1010工作计划-304010-360指标标-60-10 评评分标准准10.1目目标责任任书或定定量类指指标评分分标准，具具体见表表3。表3 目标责责任书或或定量类类指标评评分标准准完成指标的的比例对 应分 数110（含含）以上上5100.11-1109.94100380（含含）-999.99280以下下110.2非非目标责责任书或或定性类类指标用用155级等级量量表进行行评分，评评分标准准见表44。表4 非目目标责任任书或定定性类指指标评分分标准分值或等级级评分标准定定义5（大大超超出期望望）表现一贯突突出，超超过工作作要求与与标准，完完成目标标值的1110%（含）以以上。4（超出期期望）表现经常超超过大部部分工作作要求与与标准，完完成目标标值的1100.11099.9%。3（达到期期望）表现完全符符合工作作要求与与标准，完完成目标标值的1100%。2（达到大大部分期期望）表现并不总总是符合合工作要要求与标标准，完完成目标标值的88099.9%。1（未达到到期望）表现很少符符合工作作标准或或期望，完完成目标标的800%以下下。11 绩绩效挂钩钩与激励励类型，如如表5 工资总额203020304040808070706060人员类别高层管理人员各公司经理部门负责人一般职员业务部门负责人营销人员 固固定比例例 浮浮动比例例11.1公公司高层层管理人人员绩效效挂钩方方式 11.1.1考核核结果同同年薪挂挂钩并根根据目标标完成情情况给予予效益奖奖金。11.1.2将年年薪按66比4的的比例分分为固定定年薪和和浮动年年薪两部部分，浮浮动年薪薪与绩效效挂钩，固固定年薪薪按月足足额发放放，浮动动年薪由由每年两两次考核核后，根根据综合合考核成成绩年终终统一发发放。11.1.3实得得浮动年年薪=浮浮动年薪薪各项工工作目标标完成的的综合指指数，即各单单项指标标完成率率加权后后的合计计指数，各各单项指指标的实实际完成成率分别别只能1，如如果结果果大于11时，按按1计算算。11.1.4效益益奖金以以利润的的完成情情况为基基数进行行计算，具具体计算算方式见见表6。11.1.5效益益奖金发发放依据据具体参参照公公司高层层管理人人员奖金金分配方方案。表6考核指标实际完成利利润（HH）奖励标准（BB）备注净利润HM万元元B1=0M表示规规定的利利润指标标M万元HHM1万元B2=(HH-M万万元) N%N表示奖奖金比例例M1万元HM2万元B3=B22+(H- MM1)N1%H M22万元B4=B33+(HH- MM2 )N2%11.2各各公司经经理绩效效挂钩方方式11.1.1考核核结果同同年薪挂挂钩并根根据目标标完成情情况给予予效益奖奖金。11.1.2将年年薪按66比4的的比例分分为固定定年薪和和浮动年年薪两部部分，浮浮动年薪薪与绩效效挂钩，固固定年薪薪按月足足额发放放，浮动动年薪由由每年两两次考核核后，根根据综合合考核成成绩年终终统一发发放。11.1.3实得得浮动年年薪=浮浮动年薪薪各项工工作目标标完成的的综合指指数即各各单项指指标完成成率加权权后的合合计指数数，各单单项指标标的实际际完成率率分别只只能1，如如果结果果大于11时，按按1计算算。11.1.4效益益奖金以以利润的的完成情情况为基基数进行行计算，具具体计算算方式见见表6。11.3部部门负责责人绩效效挂钩方方式11.3.1将月月薪的330%作作为浮动动月薪，浮浮动月薪薪与绩效效挂钩。11.3.2固定定月薪按按月足额额发放。11.3.3浮动动月薪中中的300%同工工作计划划挂钩，以以每月工工作计划划得分为依依据按月月发放，具具体发放放比例见见表7。11.2.4浮动动月薪中中的700%同KKPI指指标（不不含工作作计划）挂挂钩，根根据每半半年KPPI（不不含工作作计划）考考核的平平均分数数确定发发放比例例，按半半年发放放，具体体发放比比例见表表7。11.3一一般职员员绩效挂挂钩方式式11.3.1将月月薪的220%作作为浮动动月薪，浮动月薪与绩效挂钩。11.3.2固定定月薪按按月足额额发放。11.3.3浮动动月薪的的40%同部门门负责人人工作计计划成绩绩挂钩，以以部门负负责人每每月工作作计划得得分为依依据按月月发放，具具体发放放比例见见表7。11.3.5浮动动月薪的的60%同3660度考考核成绩绩挂钩，根根据每半半年3660度考考核分数数确定发发放比例例，按半半年发放放，具体体发放比比例见表表7。表7 浮浮动月薪薪发放比比例表绩效考核/工作计划分分数对应浮动工工资发放比例绩效考核/工作计划分分数对应浮动工工资发放比例103100%1.17%3.1102%1.213%3.2104%1.320%3.3106%1.426%3.4108%1.533%3.5111%1.639%3.6113%1.746%3.7115%1.852%3.8117%1.959%3.9119%260%4120%2.164%4.1122%2.269%4.2124%2.373%4.3126%2.477%4.4128%2.582%4.5131%2.686%4.6133%2.790%4.7135%2.894%4.8137%2.999%4.9139%-5140%11.4业业务部门门负责人人绩效挂挂钩方式式11.4.1考核核结果同同年薪挂挂钩。11.4.2将年薪的30%作作为浮动动年薪，浮浮动年薪与绩绩效挂钩钩，固定定年薪按月月足额发发放，浮浮动年薪由季季度考核核后，根根据综合合考核成成绩分季季度发放放。11.4.3实得浮浮动年薪薪的计算算和发放放方式同同高层管管理人员员实得浮浮动年薪薪的计算算和发放放方式。11.4.4佣金金按营营销体系系人员薪薪资管理理办法执执行。11.5营营销人员员绩效挂挂钩方式式11.5.1营销销人员月月薪的880%作作为固定定月薪并并按月足足额发放放，月薪薪的200%作为为浮动月月薪，浮浮动月薪薪与绩效效挂钩。11.5.2浮动动月薪同同季度考考核成绩绩挂钩，根根据季度度考核成成绩分季季度发放放，具体体发放比比例见表表7。12绩效结结果的应应用12.1与与职业发发展和领领导力发发展相关关12.2与与特殊福福利计划划挂钩12.3与与浮动工工资挂钩钩12.4与与年度工工资晋升升结合，具具体见公司薪酬管理办法。12.5根根据绩效效考核成成绩分层层级进行行末位淘淘汰，具具体见表表8。表8被考核者类类别淘汰标准淘汰周期淘汰方法高层管理人人员绩效成绩在在2分以以下年末降工资的220%，并并提出66个月的的改进计计划，在在6个月月内未改改进的实实施淘汰汰或降级级使用。各公司经理理绩效成绩在在2分以以下年末降工资的220%，并并提出66个月的的改进计计划，在在6个月月内未改改进的实实施淘汰汰或降级级使用。部门负责人人绩效成绩在在2分以以下半年一次降工资的110%，并并提出33个月的的改进计计划，在在3个月月内未改改进的实实施淘汰汰或降级级使用。一般职员排序在最后后的的33%，不不足1人人按1人人计算半年一次降工资的110%，并并提出11个月的的改进计计划，在在1个月月内未改改进的实实施淘汰汰。业务部门负负责人绩效成绩在在2分以以下年末降工资的110%，并并提出33个月的的改进计计划，在在3个月月内未改改进的实实施淘汰汰或降级级使用。营销人员连续3个月月未完成成销售目目标季度降工资的110%，并并提出11个月的的改进计计划，在在3个月月内未改改进的实实施淘汰汰或降级级使用。12.6因因而，在在新疆吉吉瑞祥家家具股份份公司高高绩效者者意味着着：a 更高的的奖金b 更大的的工资晋晋升幅度度c 更多的的职业发发展培训训d 特殊福福利享受受A-11股份有限公司绩效管理流程第 二 部 分B13 绩绩效管理理流程概概述13.1绩绩效管理理是公司司沟通其其目标，员员工设定定个人目目标，上上司提供供不断反反馈、指指导与评评估（通通常使用用正式评评估方法法），对对员工的的良好绩绩效予以以认可的的一个循循环往复复的过程程。13.2在在公司，绩绩效管理理流程包包括图11所示的的四个主主要步骤骤：13.2.1达成成共识阶阶段每年的100-111月公公司需设设定公司司下一年年度经营营目标及及工作侧侧重点。这这是整合合公司活活动与预预期经营营目标的的第一步步。目标标以及实实现目标标的策略略将清楚楚地传达达给公司司中的每每一位员员工。公公司应确确信所有有员工对对公司目目标及个个人在其其中的贡贡献有着着共同认认识。13.2.2明确确要求阶阶段公司目标一一旦确定定，并充充分地与与员工沟沟通，部部门负责责人应根根据公司司目标，制制定部门门目标并并清楚地地传达给给部门内内每位员员工，员员工将从从个人工工作出发发思考如如何对公公司或部部门目标标的实现现作出自自己的贡贡献。这这是绩效效及发展展计划阶阶段。这这一阶段段的目的的是明确确地向公公司每一一位员工工表明期期望和要要求，并并制定达达成期望望的行动动计划。13.2.3过程程指导阶阶段在绩效实施施过程中中持续不不断的沟沟通、反反馈、指指导，目目的在于于确保员员工有效效地实现现预期目目标并提提高员工工的能力力。13.2.4奖励励认可阶阶段在季度末和和年终，将将有一个个正式的的绩效及及发展评评估来检检查员工工每一既既定目标标的实现现程度。并并将绩效效与浮动动工资和和年度工工资晋升升、发展展机会以以及特殊殊福利计计划挂钩钩，并界界定下一一绩效周周期需要要改进的的领域。（此此处的“年度”是指公司司的财务务年度）。明确要求部门负责人根据公司目标明确个人及团队绩效目标达成共识高层沟通企业的重点与目标图1 绩效管管理的步步骤图奖励认可对员工的绩效给予奖励与认可以激发其积极性，提高敬业程度过程指导部门负责人通过正式跟踪检查和反馈指导，提高员工能力和绩效B-213.3 公司绩效效管理四四步曲，具具体见图图2。图2 绩效管管理四步步曲 过程指导 保证达成目标 明确需求 个人和部门的贡献达成共识企业的重点与目标 奖励认可 提供机会/奖励部门负责人与员工共同回顾员工对公司的贡献并明确进一步努力和发展的目标部门负责人与员工沟通对员工上一绩效周期的贡献的奖励和认可应做什么 部门负责人根据员工发展需求和工作技能水平提供核心能力和工作能力方面的指导 部门负责人帮助员工将公司、部门目标分解为个人目标并制订实现目标的行动计划设立公司、部门目标向员工沟通目标吉瑞祥家具公司目标与策略吉瑞祥家具公司核心能力模式吉瑞祥家具公司文化工具平衡计分卡吉瑞祥家具公司愿景、价值观敬业模式吉瑞祥家具公司薪酬福利计划吉瑞祥家具公司人力资源策略吉瑞祥家具公司核心能力模式工作技能要求所有员工参加培训所有员工都有机会得到部门负责人单独的、针对其增长点的指导和反馈所有员工都建立了个绩效目标和发展目标所有员工清楚地了解公司的目标和方向所有员工清楚地了解其部门目标达到的结果员工清楚地了解为什么得到如此的奖励和认可员工清楚了解其在下年度的努力方向员工敬业程度的提高B-1314 绩绩效管理理时间安安排，具具体见表表9。-10月11月12月1 月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月设立公司目目标（总总经理、副总经经理、财财务总监监、营销销总监、技技术总工工）财务管理部部制定下下年度全全面预算算部门设立目目标、确确定CSSF并向向员工沟沟通部门门目标同目标责任任人签订订目标责责任书人力资源部部发出关关于第四四季度/全年度度绩效评评估通知知年终绩效与与发展回回顾（一对一一）兑现上年度度浮动月月薪或绩绩效奖金金人力资源部部发一季度度绩效评评估通知知上级与个人人回顾第一一季度绩绩效并确确定下季季度发展展目标（一一对一）人力资源部部发二季度度绩效评评估通知知上级与个人人回顾第二二季度/半年度度绩效并并确定下下季度发发展目标标（一对对一）财务管理部部兑现上上半年浮浮动工资资人力资源部部发三季度度绩效评评估通知知上级与个人人回顾第第三季度度绩效并并确定下下季度发发展目标标（一对对一）设立公司目目标（总总经理、副总经经理、财财务总监监、营销销总监、技技术总工工）财务管理部部制定下下年度全全面预算算部门设立目目标、确确定CSSF并向向员工沟沟通部门门目标同目标责任任人签订订目标责责任书人力资源部部发出关关于第四四季度/全年度度绩效评评估通知知年终绩效与与发展回回顾（一对一一）兑现上年度度浮动月月薪或绩绩效奖金金15 公公司绩效效管理操操作流程程，具体体见图33。图3 绩效管管理操作作流程总经理、副总经理、财务总监、营销总监、技术总工根据集团目标设立下年度公司经营目标人力资源部跟踪全过程并提供各部门所需帮助公司、部门向员工沟通公司、部门目标并确定员工目标各部门负责人设立目标，确定CSF与KPI总经理与各目标责任人签订目标责任书绩效实施与指导人力资源部定期组织各部门进行绩效评估部门负责人与员工举行一对一会谈，沟通员工所应得到的认可、奖励，确认下个绩效周期绩效目标绩效与个人发展回顾16 公公司绩效效管理流流程解释释16.1达达成共识识-公司向向全体员员工沟通通公司的的方向和和经营目目标16.1.1人力力资源部部发出关关于绩效效评估与与绩效计计划的方方案a 说明绩绩效评估估与绩效效计划的的目的及及指导原原则b 设定明明确的日日期：-绩效效评估和和绩效计计划日期期-公司司及部门门目标交交流时间间16.1.2总经经理向全全体员工工沟通来来年公司司经营目目标a 总经理理向所有有员工交交流来年年公司目目标b 部门负负责人制制定来年年的部门门目标及及CSFF与KPPIc 部门负负责人向向部门内内所有员员工交流流来年部部门目标标16.2明明确要求求-部门负负责人与与员工共共同总结结绩效并并制定下下个绩效效周期绩绩效计划划16.2.1上司司与下属属一对一一面谈总总结上个个绩效周周期绩效效并制定定下个绩绩效周期期的绩效效计划，具具体见表10。表10上司应：下属应： 就下列问题题发起与与员工的的双向交交流：下属在过过去一个个绩效周周期中目目标的完完成情况况下属在关关键绩效效方面的的表现，并并确定下下个绩效效周期亟亟待提高高的方面面下属目前前的关键键能力水水平和技技术技能能水平，并并寻找一一项核心心能力或或一项技技术技能能作为下下个绩效效周期重重点发展展目标 主动与上司司进行对对话：自己在过过去一个个绩效周周期中目目标的完完成状况况自己在关关键绩效效方面的的表现，并并确定来来年亟待待提高的的方面自己目前前的核心心能力水水平和技技术技能能水平，并并寻找一一项核心心能力和和技术技技能作为为下个绩绩效周期期重点发发展目标标 对下属在过过去一个个绩效周周期目标标的完成成状况确确定最终终评分，并并签署评评估表 与上司一起起就过去去一个绩绩效周期期目标的的完成状状况确定定最终评评分，并并签署评评估表 就下属下个个绩效周周期的个个人绩效效和发展展目标发发起与员员工的双双向交流流，并最最终确定定这些目目标 主动向上司司沟通自自己下个个绩效周周期的绩绩效目标标和自我我发展目目标并就就每一个个目标制制定具体体的行动动计划，与与经理展展开讨论论，最终终确定这这些目标标和行动动 将评估表及及反馈表表交于人人力资源源部保存存 将评估表及及反馈表表交于人人力资源源部保存存 与人力资源源部各保保存一份份员工下下个绩效效周期绩绩效与发发展计划划与评估估表 与人力资源源部各保保存一份份员工下下个绩效效周期绩绩效与发发展计划划与评估估表16.3过过程指导导-上司给给予员工工绩效反反馈和指指导16.3.1人力力资源部部跟踪绩绩效反馈馈和指导导过程a 提供反反馈的指指导原则则b 确定每每次反馈馈的起始始时间16.3.2部门门负责人人与员工工按时间间表举行行绩效反反馈面谈谈，具体体见表111。表11上司应：下属应： 与下属回顾顾目标的的实现状状况 与上司回顾顾个人绩绩效目标标实现情情况 与下属共同同发现偏偏差领域域 与上司共同同找出偏偏差领域域 提供正式的的绩效反反馈与指指导 接受绩效反反馈与指指导 指导下属修修正目标标与行动动计划并并将修正正计划存存档 与上司修正正个人目目标和行行动计划划并将修修正计划划存档16.4奖奖励认可可-通过对对员工绩绩效的奖奖励与认认可，提提高员工工敬业程程度。16.4.1沟通通对下属属过去一一个绩效效周期绩绩效的奖奖励和认认可，具具体见表表12。表12上司应：下属应： 向下属介绍绍公司奖奖励计划划所包含含的内容容 理解公司奖奖励计划划所包含含的内容容 向下属解释释薪酬的的理念及及构成 理解薪酬理理念及构构成 向下属解释释如何衡衡量员工工的贡献献，如何何将其贡贡献转化化为薪酬酬奖励 理解如何衡衡量个人人贡献，及及贡献如如何转化化为薪酬酬奖励，如如有问题题，与便便共同探探讨16.4.2财务务管理部按按绩效方方案兑现现浮动工工资或绩绩效奖金金股份有限公司绩效管理指南第 三 部 分C17 绩绩效目标标的设定定操作指指南17.1确确定公司司经营目目标17.1.1 公公司高层层管理人人员于每每年100月100日召开开会议确确定公司司年度经经营目标标17.1.2 财财务管理理部每年年10月月15日日至111月300日组织织制定公公司预算算17.2签签订目标标责任书书17.2.1公司司高层管管理人员员、各公公司经理理及业务务部门负负责人实实行目标标责任书书考核，每每年的112月220日之之前，根根据公司司年度经经营目标标，由公公司总经经理负责责，人力力资源部部组织各各目标责责任人同同公司签签订年度度目标责责任书。17.2.2如新新员工属属公司高高层管理理人员、各公司经理、业务部门负责人入职后，试用期转正时需签订目标责任书。17.3设设定部门门CSFF与KPPI17.3.1部门门CSFF使用平平衡计分分卡方法法划分为为财务、客客户、内内部运作作、学习习与发展展四个维维度，从从这四个个维度定定义部门门目标，提提取KPPI时可可以从数数量、质质量、成成本、时时限四个个方面来来进行衡衡量。17.3.2部门门CSFF主要来来自以下下两个方方面（1）由公公司战略略分解而而来的部部门目标标（2）部门门的关键键职责17.3.3部门门CSFF设定的的原则（1）CSSF基于于公司的的整体业业务战略略而设定定；（2）CSSF应与与公司当当年的经经营目标标相关；（3）CSSF应该该是被考考核者岗岗位职责责直接相相关的工工作成果果，是被被考核者者通过自自己的努努力可以以对指标标的结果果产生影影响；（4）CSSF应该该体现各各岗位工工作的重重点，不不宜过多多；（5）CSSF应该该确保可可以衡量量。17.3.4部门门CSFF的开发发步骤（1）建立立部门职职责（2）列出出部门年年度目标标（3）从部部门职责责和部门门目标中中提炼CCSF（4）从CCSF中中提炼KKPI（5）确定定KPII衡量标标准a围绕数量量、质量量、时间间、成本本等可衡衡量可操操作可规规范的指指标确定定，如时时代广场场二期工工程水、电电的开通，以时间间确定；完成展厅厅装修，以时间间、验收收标准和和成本支支出合理理化作为为考核标标准；完成物物料采购购可以从从供应商商评审方方面、到到货时间间和数量量、质量量等方面面进行考考核。b如果对工工作进度度和工作作成果比比较重要要的工作作，目前前没有可可衡量的的指标或或评估结结果事后后才能采采集的, 建议议单列并并作出标记记,应主动动寻找依依据给予予以支持持。（6）分配配权重a 权重分分配原则则l 对公司战略略重要性性高的指指标权重重高l 被考核者影影响直接接且显著著的指标标权重高高l 综合性强的的指标权权重高l 权重分配在在同级别别、同类类型岗位位之间应应具有一一致性，又又兼顾每每个岗位位的独特特性，因因此具有有一定的的浮动范范围b 权重分分配步骤骤l 确定四大类类关键成成功因素素权重l 确定各类关关键绩效效指标的的权重c 权重分分配应注注意的问问题l 一些典型通通用指标标在各部部门及单单位所占占权重均均保持统统一，以以体现一一致性；l 每一具体KKPI指指标的权权重一般般不要小小于5%，不大大于400%，否否则对综综合绩效效的影响响太微弱弱或太强强烈。（6）填写写部门CCSF及及KPII表格，并并由部门门负责人人签字确确认，分分管领导导审核。17.3.5确定定部门CCSF与与KPII时的注注意事项项（1）部门门CSFF及KPPI必须须由分管管领导、部部门负责责人、人人力资源源部绩效效主管共共同确定定；（2）对于于职责而而言，须须考虑和和确定工工作标准准（如：及时性性、准确确性）；（3）对于于部门的的目标而而言，可可以从工工作投入入（成本本）、工工作产出出（数量量、质量量）等方方面提炼炼考评要要素；（4）确定定部门CCSF指指标时需需结合公公司经营营目标；（5）确定定部门CCSF指指标时需需考虑考考评数据据采集的的难易程程度；（6）为保保证总体体绩效的的重点明明确，KKPI指指标的数数量不超超过144个，关关键绩效效指标不不是工作作的罗列列；（7）尽可可能采用用量化指指标；（8）在提提炼考评要要素和选选择部门门KPII指标时时，所有有指标要要能反映映本部门门的工作作性质、工工作内容容和工作作重点。17.4工工作计划划的拟定定，具体见见工作计计划管理理办法。17.5部部门满意意度指标标的设置置17.5.1服务务性部门门需进行行部门满满意度考考核。17.5.2设置置部门满满意度指指标时需需考虑部部门服务务内容和和被服务务部门的的期望。17.5.3设置置部门满满意度的的步骤（1）根据据部门职职责列出出服务内内容；（2）确定定被服务务对象；（3）了解解被服务务部门的的期望值值；（4）拟定定部门满满意度考考核指标标及评估估标准；（5）同部部门负责责人及被被服务对对象确认认考核指指标及标标准。17.6下下属满意意度指标标的设置置17.6.1下属属满意度度指标由由人力资资源部设设计统一一的表格格。17.6.2下属属不满33人时不不做下属属满意度度考核。17.7 3600度考核核指标的的设置17.7.1 3360考考核指标标由人力力资源部部分职级级设置同同一的表表格。17.8 绩效效指标的的维护及及变更17.8.1每半年年需同目目标责任任人进行行业绩回回顾，回回顾年初初制定目目标的依依据、分分析市场场变化因因素，必必要时经经董事会会同意可可以对目目标责任任人的年年度经济济目标进进行调整整。17.8.2如目目标责任任人工作作岗位、责责任范围围变动，需需对其的的目标完完成情况况进行考考核，并并签订新新岗位的的目标责责任书。17.8.3如公司司业务发发展计划划变更、组组织结构构调整、市市场外部部环境发发生重大大变化或或一些不不可抗拒拒因素等等非个人人主观可可控因素素的影响响，绩效效指标可可以在执执行过程程中进行行修改。17.8.4部门KKPI原原则上中中途不允允许变更更，每年年年末根根据实际际使用效效果及公公司新业业务的发发展，增增加新指指标，修修正旧指指标。17.8.5根据被被服务部部门的期期望每年年对部门门满意度度指标进进行调整整以满足足被服务务部门的的期望。17.8.6 3600度考核核指标可可以根据据岗位性性质进行行变更。18 考考核的实实施指南南，具体体见表113。表13被考核者具体方法考核时间使用工具考核频次高层管理人员由人力资源源部从指指标的信信息来源源部门收收集数据据。每年的7月月考核上上半年目目标完成成情况，次次年的11月考核核下半年年目标完完成情况况，最终终以年终终成绩为为准。目标责任书书年度考核各公司经理理由人力资源源部从指指标的信信息来源源部门收收集数据据。每年的7月月考核上上半年目目标完成成情况，次次年的11月考核核下半年年目标完完成情况况，最终终以年终终成绩为为准。目标责任书书年度考核部门负责人人由人力资源源部从指指标的信信息来源源部门收收集数据据。每季度的第第一周考考核上季季度的KKPI情情况，每每月对工作作计划进进行考核核。KPI考核核表工作计划表表季度考核一般职员由人力资源源部组织织实施3360度度评价。当年的7及及次年11月进行行3600度评估估。360度考考核表半年度考核核业务部门负责人由人力资源源部从指指标的信信息来源源部门收收集数据据。每季度的第第一周考考核上季季度目标标完成情情况。目标责任书书季度考核营销人员由人力资源源部组织织实施评评价。每季度的第第一周考考核上季季度目标标完成情情况。直接上级评评价季度考核19 3600度考核核操作指指南19.1目目的为了提高3360度度评估的的准确性性、科学学性，规规范3660度评评估的全全过程，特特制定本本操作指指南。19.2适适用范围围本操作指南南适用于于公司及其其所属公公司对员员工进行行3600度评估估的活动动。19.3 3600度评估估前准备备19.3.1人员员配置人力资源部部根据公司绩效效管理体体系确确定被考考核对象象及人数数，根据据被考核核对象的的工作接接口及关关联度分分上级、下下级、同同级及接接口部门门配置评评价主体体，人员员在320人人不等，填填写“3360度度评估人人员配置置表”，并并逐一同同评价主主体确认认。19.3.2复印印表格人力资源部部根据人人员配置置表复印印3600度考核核表。19.4实实施评估估的步骤骤19.4.1预约约考核部部门或人人员，确确定考核核评估时时间，同同时告知知需自备备笔；19.4.2准备备“3660度评评估人员员配置表表”、考考核表、档档案袋、铅铅笔、油油笔或炭炭素笔、橡橡皮、订订书机、订订书针等等；19.4.3通知知各考核核人员在在指定的的地点集集中；19.4.4宣读读“3660度评评估前须须知”；19.4.5被考考核人员员在“自自评分”项项目“评评分”栏栏中填写写分数，并并在表头头姓名栏栏及表尾尾自评分分考核人人签名栏栏中填写写本人姓姓名；19.4.6评价价同级或或接口部部门被考核者回回避现场场，同级级或接口口人员进进行无记记名评分分，在“同同级及接接口部门门评价”评评分栏中中填写分分数；19.4.7部门门负责人人评分部门负责人人根据下下级平时时的表现现，客观观、公正正地在“部部门负责责人评价价”评分分栏中填填写分数数对下属属进行评评价，并并在表尾尾部门负负责人评评分项目目考核人人签名栏栏内签名名。19.5分分数统计计19.5.1考核核项目全全部完成成后，由由人力资资源部依依据公式式计算每每位被考考核人员员的最后后得分。19.5.2统分分步骤（1）检查查“3660度评评估统分分表”中中考核指指标内容容的顺序序、内容容及权重重是否正正确；（2）检查查各项考考核指标标自评、同同评、上上评、实实得分公公式是否否正确；（3）将考考核表中中的评分分录入“3360度度评估统统分表”中中；（4）检查查核实评评分录入入无误；（5）重新新设置同同评实得得分公式式；（6）对考考核指标标进行单单项排序序；（7）检查查单项实实得分、同同评实得得分合计计总分、上上评实得得分合计计总分、单单项实得得分合计计总分及及考核实实得分的的公式是是否正确确；（8）查看看单项实实得分合合计总分分与考核核实得分分是否相相符；19.5.3统分分要求（1）不统统计涂改改过的考考核指标标的分数数；（2）不统统计全是是最高分分（5分分）或全全是最低低分（11）的考考核表中中的分数数；（3）考核核表中可可以有空空缺项；（4）统分分时需对对单项指指标进行行排序除除去最高高分和最最低分求求得平均均分，当当评价主主体少于于5人时时直接求求平均分分；（5）将评评分录入入到“3360度度评估统统分表”后后，需核核对确认认录入无无误后再再进行排排序；19.6注注意事项项19.6.1考核核小组人人员注意意事项（1）需认认真宣读读“评估前前须知”；（2）选择择较为安安静、干干扰较少少的场所所。考核核人填表表时如出出现商量量、填表表完成后后大声喧喧哗等影影响他人人填表的的行为，工工作人员员应及时时制止；（3）收取取每一份份表格时时，均需需认真检检查，查查看有无无填写错错误、全全是最高高分或全全是最低低分、涂涂改等现现象，同同时需检检查考核核表是否否收全；（4）考核核完每个个人时，须须将当事事人的表表格收集集齐全并并装订入入档案袋袋，在档档案袋封封面用铅铅笔注明明被考核核者姓名名，之后后开始下下一个人人的考核核；（5）不能能催促考考核人员员或站在在考核人人员背后后及看着着考核人人员填表表。19.6.2参加加考核人人员注意意事项（1）考核核时，被被考核人人需要回回避(不不要离考考核现场场太远)；（2）进行行同级评评价或接接口部门门评价时时考核人人不需要要填写被被考核人人的姓名名，只需需填写每每项的考考核分数数；（3）打分分时请注注意：左左边的文文字对应应右边的的分数，不不要看错错行了；（4）考核核时应本本着客观观公正的的态度打打分，避避免“近期效效应”、“晕轮效效应”、“像我效效应”；（5）考核核时不应应与其他他人商量量或看其其他人的的考核分分数，应应根据被被考核人人的实际际情况进进行打分分；（6）考核核时，先先看清应应在哪一一栏中填填写，如如“自评栏栏”、“同级及及接口评评价”或“上级评评价”等，在在考核小小组要求求的栏目目中填写写。同时时注意有有些表格格是正反反两面的的，不要要漏填。（7）填写写时分数数不得涂涂改，如如果涂改改须交回回至考核小小组人员员销毁，发发新表重重新填写写。（8）不用用计算总总成绩，由由考核小小组计算算。20 考考核结果果反馈与与面谈操操作指南南20.1目目的为了规范绩绩效面谈谈行为和和不断提提升员工工及组织织的绩效效水平，提提高员工工的技能能水平，特特制定本本操作指指南。20.2适适用范围围本操作指南南适用于于公司及其其所属公公司的绩绩效反馈馈活动。20.3绩绩效面谈谈的作用用20.3.1使员员工参与与到绩效效管理中中，提高高员工对对绩效管管理的满满意度。20.3.2直接接上级和和员工双双方在面面谈过程程中，可可以共同同分析完完成追求求绩效目目标过程程中各种种问题产产生的原原因，找找出解决决这些问问题的办办法。20.3.3使员员工清楚楚直接上上级对自自己工作作绩效的的看法。20.3.4为下下一绩效效管理周周期的绩绩效目标标和改进进点达成成共识。20.4绩绩效面谈谈准备20.4.1为保证绩效效面谈效效果，直直接上级级和员工工都必须须有充分分的事先先准备。20.4.2直接接上级的的准备工工作主要要集中在在两个方方面：一一是时间间、地点点的准备备和安排排，二是是相关材材料和分分析的准准备。（1）时间间安排a选择双方方都有空空闲的时时间b总经理同同高层谈谈话时长长为2小小时以上上，总经经理或高高层同部部门负责责人谈话话时长以以1-2小小时为宜宜，高层层管理人人员或部部门负责责人同其其他人员员谈话时时长455-60分分钟为宜宜。 c避免免在该时时间段内内安排其其他工作作，以便便集中精精力； d尽量量不要安安排在刚刚上班和和临近下下班时间间； e提前前征询员员工意见见。（2）场所所的准备备 a选择择不受干干扰的场场所； b一般般不要在在公共办办公区进进行有关关考核面面谈。20.4.3面谈谈材料的的准备（1）整理理绩效目目标完成成情况的的数据；（2）填写写绩效效反馈表表，并并将绩效效考核成成绩附在在绩效效反馈表表后面面；（3）经过过绩效分分析后，填填写绩绩效面谈谈表，表表中需填填明主要要的5点点成绩和和3点不不足之处处。20.4.4员工工的准备备 （1）准准备上个个绩效评评估周期期的绩效效数据或或工作成成果数据据 （2）安安排时间间 （3）预预约地点点 （4）带带好记录录本和笔笔20.5绩绩效分析析20.5.1在面面谈前，直直接上级级一定要要进行绩绩效分析析。20.5.2在同同员工绩绩效面谈谈时，不不能仅仅仅是告诉诉员工一一个考核核成绩，更更重要的的是要告告诉员工工为什么么会产生生这样的的绩效。20.5.3员工工突出完完成绩效效或者与与绩效标标准相差差较远时时，主要要从环境境、激励励、知识识与技能能三个因因素进行行分析。 （1）环环境因素素 a当当员工的的目标非非常清楚楚，直接接上级本本人和组组织各项项制度也也保证员员工受到到了足够够的激励励，但是是员工的的业绩仍仍然没有有达到预预期的绩绩效水平平时，直直接上级级就应该该进行环环境因素素分析，判判断是否否存在内内外部障障碍导致致员工无无法完成成既定的的目标。 b环环境因素素分析角角度l 工具、资源源