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企业战略管理,天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,第一章 战略管理概论 （产生与发展 性质与原则）,1.1 企业战略的概念和特征 “战略”的涵意： 辞海：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。” 中国大百科全书、军事卷：“是指导战争全局的方略。即” 韦氏新国际英语大词典：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。” 简明不列颠百科全书：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。” 由Julius Caesar和Alexauder发表的军事学原理，还可以进一步追溯到孙武的孙子兵法（公元前360年撰写） 毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”,1战略被作为形成组织长期目的和目标，限定主要活动程序和调配资源的具体方法。这是一个切合实际和有用的定义。 企业应确定自己的目标以反映对经营业绩的要求； 必要、连续的调整，是短期导向的、并应与长期目标保持一致； 资源分配不仅要与企业的主要活动相匹配，而且要符合战略目标一致性的要求。 2战略是一种事先（行动前）的计划（plan）是对未来行动方案的说明和要求。 明茨博格（H.Mintzberg）指出：大多数人认为，战略是一种计划，一是具有主观性，二是具有导前性。,冯纽曼（Von Newman）认为，战略是“一种完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做出怎样的选择。” 德鲁克（Glueck）：“战略是一种统一的综合的一体化计划，用来实现企业的基本目标。” 作为一种计划，战略可以是一般性的，也是以是特殊计策。 3战略的主旨在于限定企业的竞争范围（业务范围）（ploy） 一种计谋确定企业正在哪一行业或打算进入哪一行业。 业务细分在业务分析、战略定位和资源分配方面都是一个关键因素，但没有一个系统科学的方法，只能依靠判断和经验。,4企业战略是为获得持久竞争优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。 5企业战略是一种连续一致的决策模式。（pattern） H.Mintzberg提出另一种定义：“战略是一种模式”，是一系列行为的结果。 6战略是一种定位（position） 把企业的重要资源集中到合适的产品和市场上，形成一个有利的“生长圈”。 7战略是在变化的环境中获得竞争优势的手段。（韬略） Margarer A.Peteraf提出资源基础评价模型。认为竞争优势的最主要来源是企业的资源和能力。核心能力应当：有助于打开进入更多市场的通路；能使终端产品用户获得更大的利益；本身难以被竞争对手模仿。,8战略作为一种观念和意向（perspective） 把注意力放在战略思维上。体现了决策者和员工对客观事物固有的认识方式。它强调的尽管是一种抽象的概念，没有人见过、摸过，但可通过一定的方式被企业成员拥用和共享，变成一种集体意识，并成为思想基础。 这种观念的进一步延伸，Gary Hamel和C.K.Prahalad提出了战略意向的概念。例如可口可乐，是让世界上每一个人都上可口可乐；阿波罗项目，是在苏联人之前登上月球；佳能是击败施乐。,在广义论中，战略的概念包含着企业的目的，哈佛大学商学院教授安德鲁斯：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式，” 在狭义论中，企业目的的确定过程与战略制定过程虽然相互有联系，但它们是两个截然不同的过程。代表人物是安绍夫I.Ansoff，认为企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条共同经营主线由四个要素构成： （1）产品和市场范围； （2）增长向量 对其产品和市场范围进行变动的方向。 （3）竞争优势 产品和市场特性。,（4）协同作用 企业内部联合协作可以达到的效果。 美国霍弗和早德尔认为，企业在制订自己的战略时，应该考虑企业资源配置和外部环境的相互作用：“是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式”。 广义与狭义论的区别主要为： 1战略概念的广度。 2战略的构成要素 广义论者认为战略本身不存在任何构成要素，而狭义论者认为战略由一定素构成。斯坦纳认为，企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终实现的一个动态过程。,前述把战略定义为对全局的筹划与谋略，实际上反映了对重大问题的决策结果以及组织将要采取的重要行动方案。战略管理包含三个关键要素： 战略分析 环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响； 组织的地位、资源及战略能力； 与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿望、要求、反应及其影响、制约。 战略选择 是一个复杂的决策过程，涉及产品和服务的开发方向，进入的市场类型，进入的方式。是内部开发还是外部收购。,形成多种战略，根据一定标准进行评估（适用性、可行性、可接受性），从中选一种或几种，排出优先级。它是一个管理评测问题，不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为。 战略实施 是将战略转化为行动。 主要涉及：如何在企业内部各部门、各层次间分配、使用现有的资源； 如何使用外部资源； 调整组织机构，影响，组织（管理组织）变革的技术、方法。 战略管理过程，是一个科学的逻辑过程，主要包括：战略分析、战略选择、战略实施。,美彼得德鲁克 “战略管理不是一个魔术盒，也不是一组技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最重要的问题往往是不能被数量化的”。,战略管理与业务管理（一般管理）的关系： 战略管理 业务管理 复杂性 日常性 非日常性 整个组织范围 专业操作和经营 重要事情 重大变革 小范围变革 以环境和期望为动力 以资源为动力 战略管理与长期计划的区别： 两者都涉及企业的长期发展问题，都要为企业确定总体目标。但有明显差异： 1长期计划的依据是现在或过去的计划，即与现在或过去的状态有关； 战略管理基于对将来趋势、数据、变化的预测，着眼于未来，更具前瞻性。,2制定过程不同。一般说，长期计划自下而上，战略管理则自上而下，由最高层来做。 3心理状态不完全相同，制定长期计划，有一种危险的乐观情绪，容易多考虑有利因素，少考虑不利因素。战略管理既评价最好的情况，也估计最坏结果发生的可能性，比较现实，视管理人员的不同情况，心理状态也会不同。 4从反映的内容看，两者构成形式不同。长期计划往往是组织计划的合并或折衷。战略是为整个组织提供一个清晰和严谨的发展方向，保证组织整体效益的最大化。 5推动力不同，长期计划以数据和指标为基础，强调投入与产出。制定战略主要强调经营理念和战略意向。,1.2 实施战略管理的必要性 一、战略管理的作用 1战略对成功的影响 幸运的确可能在关键时候提供重要的机会，但不可能总是降临。所以更重要的是要有认识机会的能力、清楚的目标和必要的灵活性，以便充分利用机会。 2战略的多重作用 （1）对决策的支持作用 战略是关键的成功要素 一个企业，每天有上百个决策，不可能都是最优化。战略可限制其范围及简化决策。 （2）作为合作和交流的工具 为整个组织确定一个共同的方向,（3）增强组织的适应性、灵活性 密切关注外部环境的变化，预防某些不利事件发生。 （4）作为目标，或通向目标的桥梁 体现了企业的价值观和员工的精神追求。 二、无论东西方，战略来源于军事，其中很多原理已用于商业竞争。如进攻与防御战略的相对优势原理，侧翼进攻带来优势原理，欺骗、包围的应用等。 三、中国企业战略分析的发展 1军事战略的发展 世界战略思想的起源、公元前360年的孙子兵法（孙武），誉为“兵学圣典”，唐朝以后列为武经七书之首，将帅必读的“武经”，在军事以外的诸多领域也有广泛应用。战国策吕氏春秋韩非子黄帝内经中都曾有引用。,2在外交领域中的应用 外交是国与国之间必不可少的交往和联系手段，有时是军事行动的重要补充。一个高超的外交家也是一个战略家。 3在宏观经济决策方面的应用 4发展和现状 1.3 战略管理的发展 一、在西方的发展 （一）60年代战略管理的兴起 小阿尔福莱德D钱德勒 Alfred D.Chandler Jr. 详细、全面地分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。结论：企业战略应当适应环境变化（满足市场需求），而组织结构又必须适应企业战略的要求。研究环境战略结构之间的相互关系。,形成了战略构造中的基本学派设计学派 Design School，代表人物哈佛商学院安德鲁斯。将战略构造区分为两大部分：制订与实施。制订过程采用SWOT分析法。通过一种模式，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。 同时产生计划学派 Planning School代表人物安索夫。将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。 （二）70年代战略管理的热潮 1971 Kenneth R.Andrews公司战略思想，首次提出公司战略思想问题。制订实施的分析方法，高层管理者是制订战略的设计师、指导者并督促实施。,1972年安索夫“战略管理思想”一文，正式提出“战略管理”的概念。1979年出版战略管理，系统地提出了战略管理模式。提出了八大要素：外部环境、战略预算、战略动力、管理能力、权力、权力结构、战略领导、战略行为。 （三）80年代战略管理的回落 其原因是： （1）企业管理的“软化” 80年代是“热带丛林”，81年威廉大内的Z理论，在美国掀起了“向日本学习”的狂潮。把“战略”“制度”“组织”等都作为“硬性”因素，把其他因素称作“软性”因素。认为传统的管理强调“硬性”，应提倡软化成份。,（2）各种战略分析方法的应用易使企业走向以财务分析预测为主导的盲区。 往往只关注自我可见的财务指标，而不是从环境与企业的相互作用中去发掘新的战略机会，拾一漏万。如美国通用电气公司GE为了财务指标的健全性，根据PPM分析，从计算机和半导体事业中撤退，虽然保证了财务利润，但丧失了技术领域中的机会。 （3）实际应用战略管理不当，使声誉日衰。 例如采用不恰当的多角化经营战略,（四）90年代战略管理的重振 科技使大家生活在“地球村”，环境更加多变、复杂，企业如何在国际市场上扬长避短、制定有效的竞争方略？如何抢先设计新产品、投产、抢占市场、转移市场？如何充分了解、掌握需求变化，及时调整经营方向、竞争策略、灵活主动？战略管理以预测和分析未来环境为基石，以寻求长期竞争优势为目标，是企业成功的宝典。企业再造工程Reengineering the Corporation “十年计划”“百年战略计划”屡见不鲜。,1.4 企业战略的构成要素与层次 一、企业战略的构成要素 狭义战略论者对此有不同的认识，一般说，由四个要素组成： （一）经营范围 经营范围是企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。,（二）资源配置（企业的特殊能力） 资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。企业资源是企业生产经营活动的支持点。企业只有以其他企业不能模仿的方式，取得并运用适当的资源，形成自己的独特技能，才能很好地开展生产经营活动，如果企业资源贫乏或处于不利境况时，经营范围便会受到限制。 （三）竞争优势 竞争优势是企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。,（四）协同作用 协同作用是企业从资源配置和经营范围决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，也即分力之和大于各分子简单相加的结果。协作作用可以分为四类： 1投资协同作用 企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料储备、共同研究开发的新产品，分享企业专用的工具和专有的技术。 2作业协同作用 充分利用已有的人员和设备，共享由经验曲线造成的优势等。 3销售协同作用 企业产品使用共同的销售渠道、机构和手段。,以上三种协同作用，实际上是发生在生产经营活动过程的三个阶段上。 还有一种是从质方面把握的，即管理协同作用。 4管理协同作用 是相当重要的，不能简单定量表示，不同的经营单位可以分享以往的管理经验。 实践表明，协同作用可以正，也可以负。,二、企业战略的层次 正如企业目标是多层次的，有总体目标，各层次目标，各经营项目目标，组成完整的目标体系。企业战略，不仅要说明企业整体目标及实现这些目标的方法，而且要说明企业内每一层次、每一类业务、每一部分的目标及其实现方法。因此，企业的总部制定总体战略、分公司制定经营单位战略、部门制定职能性战略。 大型企业有三种层次，中、小型企业因其内部没有相对独立的经营单位，便不必硬要分为三个层次。,1总体战略（公司战略） 大中型企业，特别是多种经营企业中，它是最高层次的战略。内容：从公司的经营发展方向公司各种经营单位之间的协调，从有形资源的利用整个公司价值观念、文化环境的建立。 2经营单位战略（经营战略） 经营单位战略，是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为整体目标服务。经营单位战略，主要是针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域里有效竞争。要有效地控制资源的分配和使用；协调各职能层的战略。,3职能部门战略（职能层战略） 是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。 1.5 战略管理的原则和框架 一、战略管理的基本思路 企业高层管理人员要根据企业的使命和目标，分析企业经营的外部环境，确定存在的经营机会和威胁；评估自身的内部条件，认清企业经营的优势和劣势。 在此基础上，企业要制定用以完成使命、达到目标的战略计划。,在执行战略的过程中，企管人员还要以战略实施成果和效益进行评价，同时，将战略实施中的各种信息及时反馈到战略管理系统中，确保对企业经营活动的有效控制。并根据变化的情况修订原有战略或制定新战略，开始新的战略管理。 根据战略计划的要求，管理人员应配置企业资源，调整企业结构和分配管理工作，并通过计划、预算和进程等形成实施既定的战略。 战略管理是一种循环复始、不断发展的全过程总体性管理。 二、战略管理的过程 一般情况下分为七个步骤：,三、战略问题的管理 战略问题管理过程一般分六个阶段： 1判定问题 三种信息来源： 企业外部环境变化趋势； 企业内部演变趋势； 企业效益发展趋势； 可以从相互依存和影响的环境因素与企业各职能领域之间的变化上找出问题，判定影响。 2评估问题的重要性，进行排序。 3分析问题 分析方法有：战略问题寿命周期分析 适用于全面综合较大问题 战略问题分解 逐层分解 假设分析 正反两方面假设,4提出与战略问题相关的战略。 5战略的实施 6衡量与反馈 四、战略管理应遵循的原则 根据加拿大不列颠哥伦比亚大学学者斯蒂格利茨（Stieglitz）的研究应有： 1因应环境原则 2全过程管理原则 3整体最优原则 4全员参与原则 5反馈修正原则,企业战略的“四要”： 要看将来，不要留恋过去； 要抓机会，不会摆困难； 要把握好自己的前进方向，不要总是跟在别人后面跑； 要有崇高的目标，不要任其自然。 理想化的逻辑程序，可具体化为以下步骤： Step 1 确定企业使命和目标 2 侦测环境 3 发现机会和威胁 4 分析企业的资源 5 识别优势和劣势 6 重新评价企业的使命和目标,7 选择和制定战略 8 实施战略 9 评价结果 战略管理过程，也是一个创造性思维的过程。“兵无常势，水无常态”，企业的一项战略决策，往往不能单靠定量分析和固定模式来制定，许多情况下，战略管理者的经验、直觉、创造力和价值观等因素都会对战略产生影响。在现代，创造性思维在决策制定中的作用越来越重要。,第二章 企业战略环境分析,现代企业经营的实质，是解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题，应依次研讨。 2.1 外部环境与企业战略 一、松下总裁松下幸之助回答经营秘诀时说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞”，言简意赅，要顺应天地自然的规律去工作。 环境是企业的生存空间，对环境的侦察是制定企业战略的关键一步。侦测环境的目的是“知彼”，即商机、需求在哪里？威胁问题有哪些？这样才能“成竹”在胸，“胜券”在握。 环境是企业生存发展的土壤和条件。 从系统论角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某个特定的社会乃至世界这一更大系统的子系统。影响和制约企业生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境。,战略环境的特点是： 1对企业的影响是全局性的而非局部性的。 2对企业的影响是长远的、现在和未来的，而不是过去的。 3是动态的而不是静止的。 二、企业面临的环境分为三个层次：宏观环境、行业环境和竞争环境。 宏观环境因素可以概括为以下四类，即PEST （Political，Economic，Social，Technological）,环境的变化可以沿两个方向来考察： 1复杂性 组织所面临的环境影响因素的多少，它们之间的相互关联性以及处理这些环境影响所需要的知识的复杂性； 2动态程度 环境影响因素随时间的变化趋势。如果不随时间变化或其变化幅度不足以影响企业的经营，则可以认为环境是静态的，反之，是动态的。,低 高 动态程度 不确定性,三、环境分析 环境分析的目的，不仅是为了了解环境的性质和一般变化趋势，更重要的是要明确它们对企业可能的影响，从而帮助管理人员制定正确的战略。 （一）环境变化对行业边界的影响 客观环境的变化可能使行业的边界发生移动。也即，行业的范围会随着环境的变化而变化。如美国法律的变化已经改变了财务服务、电信和航空等行业的范围。现在要说明服务或电信行业的概念已很困难，因为这些行业所提供的产品和服务的范围正在迅速变化。,（二）环境变化对顾客行为的影响 环境变化也能显著影响企业消费者的多少、特性和行为。例如，在长时期内，人口及其购买力几乎影响所有市场的大小和潜力。再如人口老龄化，老年人用品市场、养老服务市场正在形成和扩大。 （三）环境变化对供应商的影响 环境变化直接影响供应商的数量、类型及其产品和供货成本。例如，政治、法律环境变化影响供应商行业的结构和竞争动态，而税收政策、直接补贴和进出口限额可能帮助或限制供应商的有关经营行为及其竞争强度。,（四）环境变化对产品替代的影响 环境变化会导致产品替代，如晶体管取代电子管、彩显管取代黑白管、石英表和电子表取代机械表等，还有从农村移居城市、双职工家庭及晚婚等生活、工作方式的变化，已对建筑业、娱乐业产生重要影响。 社会价值观的变化也能引起产品替代。例如我国越来越多关注自身生存环境和健康，人们优先选择营养食品、饮料、花钱购买各种健身器材，注意美化居住环境。 （五）环境变化对关键成功要素的影响 通常，开发技术能创造新的成功因素。例如，电子企业进入手表行业，从机械表制造商手中夺取了大量的市场份额。,2.2 行业结构的战略分析 行业环境是根据企业所处的行业来思考的环境。行业泛指由于产品类似而相互竞争、满足同类的购买需求的一组企业。行业环境分析的任务是：探究某行业长期利润潜力的来源及其状况，发现影响该行业吸引力的相关因素，以确定企业进行行业选择的范围和风险。 五种力分析法 一个行业中的竞争远不止在现有竞争对手中进行，而是存在着五种基本竞争力量的较量。它们是：潜在的加入者； 代用品的威胁； 购买者的讨价还价的能力； 供应者的讨价还价的能力； 现有竞争者之间的抗衡。,对行业的分析需要建立两个重要概念； 进入壁垒； 退出壁垒； 把这两个因素进行不同的组合，会形成不同的优势行业或劣势行业。,退出障碍,低 高,进 入 障 碍,低,高,从行业获得的角度看，进入壁垒高而退出壁垒低的行业应是企业较好定位目标。 进入壁垒和退出壁垒的高与低是相对的，无严格的数量界限。 供应商与购买者的议价是“纵向”竞争，另外三种是“横向”竞争。 潜在的进入者分析 当某一行业，尤其是某一新兴行业获得高额利润时，会刺激行业内现有企业投资，生产能力，会吸引行业外企业的进入。这样，可能会价格，行业的利润率。从行业现有企业角度，总希望少一些新的进入者。它们来自哪里？以哪些方式进入？ 1行业扫描圈, ,2可能的进入者和进入方式 行业内的竞争者，可以是生产完全相同产品的企业，也可以是生产其他产品系列的企业。 行业外一些企业，可以是与行业有技术、市场关联的，也可以是完全没有联系的企业。 3进入障碍 进入障碍是指影响新进入者进入现有行业的因素。是新进入者必须克服的障碍。其主要来源如下： （1）规模经济 如果一个企业的单位产品成本随着生产规模和产量的增加而下降，就说该项产品或企业存在规模经济效益；,（2）差异化 存在差品差异的行业，现有企业可能因第一个进入或广告、良好服务赢得商誉、用户的忠诚，而具有超过新进入者的优势。 （3）资金需求 资金需求是一种进入障碍。不同行业的资金密度不同，为实现规模经济生产所需的资金量也就不同。有些行业不可能也没有必要实现规模生产，但却投资巨大，如通讯卫星行业等。 （4）绝对成本优势 现有企业可能比新进入者有成本优势，原因是领先一步的战略。获得便宜的原材料，从经验和学习中获益。,5获得分销渠道 对多数消费品生产厂家来说，最大的进入障碍，可能是分销商对现有产品的偏好。 6转换成本 转换成本是购买者将一个供应者的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本。包括雇员再培训成本、购置新的辅助设备成本、检测费用及产品再设计费用，甚至包括中断关系的心理成本。 7政府的有关法律和政策限制 这是一种最直接的进入障碍。 8特殊的资产,相应的资产包括有形的和无形的。如有经验的管理者，与供应商、分销商的协作关系，发明专利等。对于在服务市场上的组织来说，无形资产也许更为重要。 9进入障碍的其他来源 （1）长期合同 （2）专利和专有技术 （3）学习曲线效应 在很多行业，生产某种产品时，随着人们经验的，单位产品的成本将,（4）首创品牌的优势 品牌认同是否成为进入障碍很大程度上取决于行业的特点。,竞争对手之间的抗衡 企业是在一群竞争对手的包围、制约下从事经营活动。竞争对手业自本国、他国和地区；行业内；行业外；行业内、外联合。 （一）竞争对手分析 1产品研究与开发 竞争地手的研发策略是否与其生命周期阶段相适应：行业离开萌芽阶段，产量缓慢，特别是研发的规模。实力不同的企业，即使研发费用同样多，但冲击力不同。如IBM和苹果公司，虽花同样多的钱开发个人计算机，但前者微不足道，而后者很大影响。,2制造过程 评价制造过程的有效性，一般说，在产品生命周期早期，消费者选择的主要依据是质量和灵活性，成熟期是成品和可靠性。 3采购 外购品在总成本中占有很大比例的行业或者供应商非常强大时，分析竞争者的购买方式是非常重要的。 关键问题依赖于所购物品的性质，对于原材料，对手有否长期合同？对于劳动力（国内、外；有技能的和非技术性的）如何组织？策略？在哪里购买了何种产品及购买条件（数量、价格）。,4市场 对手如何选择目标市场、满足顾客需要，了解其销量、产品组合、广告费用、促销项目等，尤其是：主要的市场计划？各要素之间的互相适应？为目前、潜在顾客做些什么？ 5销售渠道 对手销售渠道的成本、规模、质量。 一些特殊行业，不仅要评价对手销售渠道对顾客需求的敏感性，而且要评价其零售商和销售人员的专业知识水平。 6服务 细心评价对手在维修、服务、培训、零配件的适用性等方面，为顾客提供优质服务的能力和意向。,7财务管理 对手对现有资产、债券和红利的管理方式。 8个性和文化 不仅有助于了解对手的思维方式，而且有助于更好预测将来的动向和反应。 （二）产生激烈竞争的因素 1工业增长缓慢 2众多的竞争对手 3竞争对手实力相当 4固定成本或库存成本高 5缺少差异化 6生产能力过剩或退出障碍高,（三）抗衡的转变和进入、退出障碍 应努力使抗衡向有利于自己企业的方向转化； 把进入障碍和退出障碍综合起来分析，更能看出行业内的抗衡：,退出障碍,（四）竞争对手的选择 竞争对手不止一个时，是四面出击？还是利用其中某些对手或防范另一类对手？ 大量研究发现，在很多产业中，合适的竞争对手可以加强而不是削弱企业的竞争地位，有助于实现自身战略目标、改善所处产业结构，有助于企业市场开发及扼制进入。 1增强竞争优势 2改善当前的产业结构 3协助市场开发 4扼制进入,替代的威胁 所有产业都面临替代的威胁，有的是经济因素，如人造革代替皮革；人造蟹肉代替天然蟹。有些是原材料短缺，如各种化学纤维代替棉麻；有些是技术进步的结果，如晶体管代替电子管，彩显代替黑白显。从替代品的作用看，有的只起短暂的补充作用，如人造革，人造蟹肉；有的是永久代替，并导致某一行业的衰退，如晶体管代替电子管，彩显代替黑白管。 由于替代的威胁限制了原有产品价格的无限上扬。 替代品是广泛存在的，但对不同行业的影响程度并不相同，当一个行业只有少数几家企业且市场范围有限或难以迅速增加供给时，替代品的影响更加密切。,一、辨识替代品 本质在于寻找那些与该产品实现相同总体功能的产品或服务。而不仅仅是那些具有相同形式的产品。比如，汽车、火车与飞机极不相同，但它们对买方都实现相同的基本功能点对点的运输。 二、替代的经济性 替代是否真正发生还取决于替代过程给顾客带来的利益是否足以补偿所造成的损失。也即，一种产品带给顾客的转换诱惑超过了顾客的转换成本，就可替代另一产品。 转换诱惑的大小取决于替代品与当前使用的产品的相对价值/价格比，还受顾客转换欲望和其评价标准的影响。,三、替代和防替代战略 1针对替代品的威胁，行业内的现有企业最好采取集体主义的反击行为。 70年代美国杜邦公司发明一种皮革替代品可发姆，用来制造皮鞋。后来，皮革行业联合，大作广告，说可发姆透气性、舒适性很差，迫使杜邦退出皮革行业，把可发姆生产技术卖给了波兰。 2通过成本或改进产品来RVP（相对价值/价格） 3通过各种办法来顾客的转换成本 4为企业的产品寻找不受替代品影响的新用途 5目标转向最少受替代威胁的细分市场,棉布生产企业不断受到化纤、丝绸的威胁，为此，可转向购买内衣、休闲服装或高档服装的顾客。 6当替代品与企业产品之间有很强关联性时，不妨进入替代品产业，以获取关联优势。（共同的销售渠道和买方等） 7当整个行业面临因技术进步等环境变化所带来的替代威胁时，寻求与替代品的共存与联合可能是更明智的策略。例如，在安全警卫行业，电子报警系统是强大竞争力的替代品。尤其一些重要部门和单位。安全警卫行业能采取的最佳策略，就是将人工警卫与电子报警系统相结合。,（一）作为竞争对手的供应商（寄生关系） 企业主要关心原料的价格、数量，并设法维持一种强有力的与供应商讨价还价的能力。 把供应商作为竞争对手的观念实际上是倡导这样一种原则，即尽可能减弱它们讨价还价的能力，以获得更大的利益。 （二）作为合作伙伴的供应商 为了获得原材料或者其他货物的稳定供应和维护质量的一致性及与供应商的长期而灵活的关系，企业最好把供应商作为合作伙伴。,顾客的讨价还价能力 顾客是企业产品或服务的购买者，是服务的对象。可以是个人、家庭、组织机构、政府部门，可能在国内，也可能在国外和地区。限制顾客的讨价还价能力和分析其购买行为及特点是企业成功经营的基础、前提。 （一）顾客的讨价还价能力 企业最不安的是顾客采取了它所不期望的行为，如许多顾客突然开始购买竞争对手的产品；要求企业更好的服务、价格更低等。 顾客具有较强的讨价还价能力的情况有： （1）相对于供应商而言，顾客的数量小，规模大（购买），也即顾客非常集中； （2）顾客的转换成本较低，较易找到其他供应商或替代品；,（3）顾客的产品是标准化的，缺少差别化，顾客对价格非常敏感； （4）顾客具有后向一体化的资源、能力； （5）顾客充分了解供应商的产品信息，如制造过程、成本和价格、供应商与其他竞争对手交易的时间、条件。 （二）顾客的购买行为和特性分析 顾客分析的目 的在于了解顾客为什么选择某一产品或服务？（价格低？质量高？快速送货？可靠服务？广告？推销能干？）,应用“五因素模型”是认识行业结构特点的重要分析工具之一，在应用时，需要明确和注意： 1不同行业的获利性有很大的差异，因此，行业的吸引力是决定企业绩效的关键要素之一； 2即使同一行业，不同企业的获利能力也有很大不同。 也即，企业资源和发展能力对其经营业绩有非常重要的影响。行业结构和相对竞争地位共同决定了一个企业的业绩水平。 3行业的行为和获利性随着时间的推移可能发一显著的变化。 如，80年代早期，汽车、计算机制造商是高利润，90年代早期，只能维持中、低水平的利润率，所以不能单用静态分析，还必须作纵向分析，考察行业随时间的变化。,4由于行业结构随环境的变化而变化，并且，很可能人们难以预测，因此，必须承认行业结构所固有的动态性，并努力使企业资源和能力与之相匹配。 5行业结构并不完全取决于外部因素，还受企业，尤其是领先企业战略决策的影响和制约，同时与企业之间的相互竞争结果有密切关系。换言之，“五因素模型”可能难以说明战略与行业结构之间的双向作用过程。,2.3 竞争环境分析 竞争环境是指同行的动向。这是对企业战略有最直接影响的因素。我们可以把范围缩小到某一种产品，如个人电脑的制造商，它所面临的竞争环境就是每一家个人电脑生产厂商所形成的市场，但同行的范围可略为扩大，例如家电为同行的范围，就包括电视、电冰箱、空调机等不同的产品。 将行业环境与竞争环境作比较，它们似乎相当接近，但其中最大的差别在于行业环境分析着眼于行业整体角度，属中观分析。竞争环境分析则是从企业自身的角度去分析竞争对手的态势，属微观分析。,2.4 环境分析的基本步骤 Step 1 了解企业环境的性质。应搞清： 它是相对静止的吗？ 它有要发生变化的迹象吗？ 它会怎样变化呢？ 它是难于把握还是比较容易把握？ Step 2 考察环境的影响。其目的是找出过去哪些环境影响因素影响了企业的发展；对前瞻性的可能前景及其对战略变动的影响进行分析。 Step 3 将重点转向对单个环境因素的详细分析上。其目的是要找出发生作用的关键因素，并分析为什么这些关键因素很重要。 Step 4 分析企业的战略地位。通过行业分析、竞争分析识别企业的机会或威胁，对其战略地位做出客观评价。,2.5 怎样把握机会Opportunities？怎样规避威胁Threats？ 一、机会存在，自古皆然 孙子兵法云：“善战者，求之于势”。古语曰：“顺势者昌，逆势者亡”。“势”指机会。 世行两名美国高级经济专家说：“存在着一个极大的反复无常的因素它对增长率能产生重大影响。这个反复无常的因素可简称为机会。”“机会在很大程度上决定着一个国家所能取得的繁荣程度”。机会也是企业成功与发展的重要因素。 （一）机会的类型与特征 1机会通常表现为两种类型：显在性机会与潜在性机会,2机会的特征： （1）机会寓于“动”之中 （2）目标对应性 （3）增益性与伴随风险性 （4）时空分布的非均衡性 （5）不稳定性 （二）把握机会的三法则 竞争格局中存在着三种基本关系：竞争者、顾客需求和企业自身，相应有三种法则： 1竞争法则 没有竞争就不会有变化，没有变化，也就无机会可言。对一个成功者来说，控制住竞争格局，就等于控制了未来的机会。,2趋势法则 事物的发展有其内在的规律和趋势，顺应其势，就能事半功倍。“因势利导”至关重要！机会是未来发展的趋势性状态，企业若审时度势，顺应市场的趋势，就能使其在未来的状态中处于有利地位。 3权变法则 所谓“权变”，就是因时、因地、因变化而变。只要见机行事，就会赢得主动。 （三）市场机会的来源 1“时间”等于金钱 机会总是与时间概念联系在一起，如人们常常提到的“时机”、“机遇”、“时不我待”等。,2“空间”就是机会 现代人的“空间感”越来越强烈，四通八达的交通、永不消逝的电波，使地球变成一个“村庄”，人们设法要改变这种空间感，由此开拓出许多商机。 3让“美好”相伴到永远 “美好”绝不仅是艺术家的手笔，从们一切美好的愿望、追求都可能成为企业的市场机会之源。 “机会管理”的关键课题 （1）企业不要坐等机会，它必须知道如何系统地对机会进行研究、选择和管理。 （2）企业要注意政府对机会的态度。当政府支持某个机会时，通常会采取贸易保护、行政支持及补贴等方式予以扶持，这时，机会吸引力。,（3）企业可以通过检讨受到忽略的顾客需要、竞争者的弱点、企业自身优势等方法，发现许多已经存在的市场机会。 （4）企业可以通过刺激内部创造力，以及通过积极观察对手的行踪，甚至向竞争对手学习，创造出新的市场机会。 （5）建立情报网络和专家系统，是发现和评估市场机会的首要途径。 二、发现与规避威胁 威胁对企业具有负面影响甚至破坏作用，经理人应时刻“瞪大眼睛”，随时防范它的发生，并规避其负面的影响。 （一）威胁来自哪里 可能对企业形成威胁的有八大因素：,1现有竞争对手 其数量、实力怎样？如果它已瞄准了你，你决不可以掉以轻心。 2供应商 其数量越少对你越不利。 3客户 其数量越少，说明你的市场已被对手瓜分，这对你是最大的威胁。 4潜在的竞争对手 识别潜在对手出现的兆头非常重要，企业要时刻居安思危，防患未然。 5替代技术 越是传统的产业，越要注意替代技术夺走你的“饭碗”。 6互助企业,在专业化分工与协作的企业之间，合作态势与诚意十分重要。 7政策或规则 政策、规则的变化会立即形成新的利益格局。例如，一旦打破垄断，马上会有对手出现。 8自然状况 灾害与突变事件常常会给企业带来“飞来横祸”。 要评估某种威胁是否存在以及如何对待，可以从市场预测和调查中得出判断。 （二）怎样规避威胁 威胁是对企业造成危害的负面力量，进行防范和预警十分必要。“预警”的方法可以有：,（1）建立一支“消防队” 保证企业受到威胁冲击时能快速反应，及时化解威胁。 （2）时刻提防对手 学会如何区别信号与杂音，以识别真正的竞争对手。 （3）深入客户、深入本企业的中层和基层。建立一种信息双向沟通的渠道，听取客户和企业的中、基层人员的意见，避免使自己成为最后一个知道变化的人。 （4）经常听一听以评价你为职业的人的说法。这些人经常在旁边观察你，琢磨你，他们往往能从较新的角度发出一些新信息。,三、学习宝鉴 审时度势、侦测环境是制定战略的关键一步，也是企业走向成功的起点。 2.6 企业战略环境分析技术 运用各种模型、技术对关键外部环境因素进行综合分析，了解对企业影响的性质（机会或威胁）及其相对重要性。 一、战略环境要素的评价模型 1列出企业的机会、威胁（主要的），一般应为520个 2确定各因素的权数（在一个行业中对企业成功的重要性） 0.0 不重要,1.0 很重要 各因素权数总和为1 3按四分制打分 重大威胁 1；轻度威胁 2；一般机会 3；重大机会 4。 4加权分数=权数分数 5企业的总加权分 最高 4；最低 1；平均2.5。 最高：有吸引力，有许多外在机会。 最低：无吸引力，面临许多严重威胁。 二、行业关键战略要素评价矩阵 通过对行业关键战略要素评价矩阵、分析比较，展示行业内各竞争者之间的相对竞争力量强弱，机会与风险的大小。,1识别行业关键战略要素，515个。 常见的有：市场份额，产品组合度，规模经济性，价格优势，广告与促销效益，财务地位，管理水平，产品质量等。 2确定行业中竞争者的权重成功经营的相对重要性程度。 权重变化范围0.01.0，各要素权重的和为1。 3评价各竞争者在每个关键战略要素上表现的力量的强弱：最弱1，较弱2，较强3，最强4。以客观资料为依据。 4各个竞争者在每个战略要素上的综合加权评价值=权重评价值 三、战略环境预测方法和技术 定性预测法与定量预测法（经济模型、回归分析和趋势外推）,第三章 企业内部条件战略分析,企业战略管理的一个重要任务，是在复杂多变的内外环境条件下，求得企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡。 3.1 企业素质与经营能力分析 一、企业素质 企业素质是指一定的社会条件下，企业内部总体机能所具有的生存和应变能力。不是单纯各部份素质的总和，而是企业内部各经营要素构成的各部分素质有机结合的总体所具有的经营能力。 企业素质是指构成企业要素的质量及其相互结合的本质特征，它是决定企业生产经营活动所发必须具备的基本要素的有机结合所产生的整体功能，是“动态”的概念，是“相对”的概念。企业素质的好坏，不仅与“先天”有关，而且与“后天”有关。,“先天”因素有：企业建立地点的自然条件和社会经济环境、企业规模、资金力量、技术设备、组织机构、人员构成等等。 “后天”因素有：社会经济条件的变化、企业领导人的经营管理能力和技术水平升降、企业经营战略与计划是否正确与优越、企业具体管理水平的高低等等。 二、企业素质的分析内容 企业内部条件分析的主要内容有： 企业素质与企业活力分析 企业产品与市场营销分析 企业经济效益分析 企业资源分析,企业素质是通过企业能力来反映，企业能力是企业素质的表现形式，主要是四种能力： （1）产品竞争力 是企业素质的综合反应 表现为盈利能力和适销能力，要有12个拳头产品 （2）管理者的能力 即决策、计划、组织、控制与协调能力及管理基础工作能力直接决定潜力和潜力优势的发挥。 （3）生产经营能力 三大要素的综合表现 （4）企业的基础能力 经营力是一个系统概念，是包括内部条件及其发展潜力在内的经营战略与计划的决策能力以及企业各种活动的组织管理能力的总和。表示企业的经营成果的大小。为分析经营力所创造经济效益的有效程度，必须建立经营力评价指标体系：,组织,经营 销售 生产 物资 劳动 管理 设备 财务 安全 信息,经营 市场决策 生产决策 物资 人事劳务 决 策 财务 资金决策 建设,经营环境,资金,管理 能力,决策能力,企业建立地点,设备,技术,企业领导,职工队伍,组织,3.2 企业内部条件的分析 一、市场营销分析 市场营销分析是适应市场变化，引导消费，争取竞争优势，实现经营目标的能力。是企业的决策能力、应变能力、竞争能力和销售能力的综合体现。是决定企业经营成果优劣，影响企业的关键。 它可分解为四种能力：产品市场强度、销售活动能力，新产品开发能力，市场决策能力，它们各自自成系统，紧密联系、相互影响。,二、财务分析,三、管理组织分析,四、其他条件分析,3.3 企业内部条件战略分析技术 一、“雷达”图分析法 三个同心园：最小园圈同行业最低水平或平均水平； 中间园圈同行业平均水平（标准线）； 最大园圈同行业先进水平或1.5平均水平。 从园心开始，等分为五个扇形区，分别代表生产性、安全性、收益性、流动性和成长性。以射线形式画出56条主要经营指标线，标明指标名称及标度，标出相应指标值，依此连结相邻点，形成闭环折线圈。 若接近内圈或其内，处于极差状态，危险标志，应重点改进；,若在标准线内，低于同行业平均水平，应加以改进； 若在标准线外，理想状态，企业优势，应巩固、发扬。 二、产品评价法 通过对产品的分析与评价，来发现企业内部战略条件的优势与劣势，从而为制定出适合企业自身发展的战略计划打下基础。由于产品是企业各方面综合实力的反映，故从分析产品着手，可以从一个侧面找出企业存在的问题。对企业产品的分析，可以四个方面作为评价基准，即市场条件、生产可能性、成长可能性和安全性。,产品评价基准 市场条件,三、内部战略要素评价矩阵法 帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。 1列出1015个关键要素 2为每个关键战略要素指定权重0.0（不重要）1.0（很重要） 各要素权重之和为1.0。 3以1，2，3，4分别代表相应要素对企业是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。 4加权评价值=权重相应评价值 5加权评价值加总，求得企业内部战略条件的优势、劣势情况。,斯沃特分析法 （SWOT分析法） 战略应最大限度地利用环境机会Opportunity和,内部条件,主要目的在于对企业的综合情况进行客观、公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，并特别地将其中与战略相关的因素分离出来。 威胁的概念常常被局限在竞争者身上，目前它已扩展到政府、工会、社会和其他利益相关者集团上。特别是在业务层面上，竞争对手的技术引进、创新是一个威胁较大的方面。 优势与劣势如同战略平衡表的两个栏目，优势好比“资产”，劣势好比“负债”，对一个企业来说，“资产”越多，企业的优势就赵明显，制定战略的基础就雄厚。 SWOT矩阵框架,SWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可选的战略。 SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会 WO战略：利用外部机会改进内部劣势 ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击 WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁,SWOT分析法的应用 在SWOT分析的过程中，将企业内外部因素有机结合起来是较困难的，与其说是科学不如说是艺术，不但要掌握分析的技巧，而且更需要经理人卓越的洞察力、智慧和决断魄力。 SWOT分析法的基本步骤 Step 1 企业外部环境分析，列出环境中的机会（O）和威胁（T）。 Step 2 企业内部能力分析，列出目前企业的优势（S）和劣势（W）。 Step 3 绘制SWOT矩阵，这是一个以环境中的机会和威胁为一方，企业内部能力中的优势和劣势为一方的二维矩阵。,Step 4 进行组合分析，对于每一种环境与能力的组合，企业可能采取的策略组合是： WT组合；WO组合；ST组合；SO组合。,SWOT分析在列维（Levi）制衣公司的应用,1995年10月北京海燕优美加体育器材有限公司 威胁矩阵 高 出现概率 低,机会矩阵 高 成功概率 低,第四章 竞争优势的战略分析,“并逐曰竞，对辨曰争” 市场竞争是市场经济运行的客观存在和规律。它是使社会资源组合和使用发挥优势的重要手段和工具。市场竞争可以归结为：完全竞争、完全垄断、垄断竞争、寡头垄断四种类型。 竞争的关键是如何充分发挥自己的特长。主要问题有二：资源和能力分析；竞争优势分析。 4.1 资源和能力分析 “知已知彼，百战不殆；知天时地利，百战不殆”。孙子兵法 同样的外部环境，为什么同一行业内的企业采用的战略差异很大？这是因为，还与内部条件有密切关系。是外部环境与内部条件相互动态作用的产物。,一、企业资源评估 企业资源评估就是摸清企业的“家底”（数量、质量）。不能单靠查阅财务报表或库存账单，这是远远不够的，一种较为简单的方法是将企业资源进行分类，按类别进行评估。,资源的类型与内容,慢周期的资源： 专利品牌 强烈的保护屏障,标准周期的资源： 大规模标准化生产 达到有效生产的过程,短周期的资源： 容易被模仿的技术 一定的市场知名度,强 弱 企业资源可持续性的层次,二、价值链分析（Value Chain Analysis） 价值链是企业所从事的各种活动（如设计、生产、营销、发运以及支持性活动等）的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品（生产）的整体价值，价值链把总价值展开它是由价值活动和差额两部分组成。 企业的活动分为两大类： 1基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出。这部分活动直接与顾客发生各种联系。主要包括： 供应活动（来料储运）：包括资源接收、储存、分配、材料处理、库存控制和运输等； 生产活动（生产运营）：将各种输入转化为最终的产品和服务，如制造、工艺和测试等；,销售活动（市场营销）：包括消费行为研究、广告和促销活动； 发送活动（外部后勤）：包括产品接受、储存和分销活动； 服务活动（商务支持和顾客服务）：包括安装、维修、培训、提供备件等。 2辅助活动：主要体现为一些内部管理活动。可以分为下列方面： 采购及基础性活动：计划、财务、质量控制及法律服务等； 技术开发（技术活动）：技术开发、技术创新和发明等； 人力资源管理与开发：人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等； 企业基础管理。,波特的价值链,行业 盈余,直接价值链关系 企业 供应商 销售渠道 顾客,间接价值链关系 与竞争对手和其他企业,价值系统 供应商价值链 经销商价值链 顾客价值链 价值体系,迈克尔波特：“企业的价值链体现在我称之为价值系统的更广泛的一连串活动之中。获取和保持竞争优势，不仅取决于对企业价值链的理解，而且取决于对企业如何适合某个价值系统的理解”。 三、企业能力的分析，除了上述采用价值链分析法外，也可以采用功能分析法，主要是根据每个企业生产经营所必须的各项功能来分析其能力。,企业的能力往往是企业各项资源有机结合、相互作用的结果，企业能力的发挥还涉及到企业的组织结构。越是综合的企业能力，所涉及的面更广，包含许多特定的企业能力。 企业能力是多样化、多层次的，但市场竞争使人们更多重视企业的“核心能力”或“特殊能力”能够帮助企业建立竞争优势的能力。,4.2 企业核心能力分析 最近十年来，运用企业核心能力理论揭示战略管理的奥秘，已成为世界管理学界的新潮流。许多战略管理专家认为，企业所拥有的特殊资源和能力，即核心能力，是影响企业长期竞争优势的关键因素。 一、竞争优势之源核心能力（Core Competence） 核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德（C.K Frahalad）和哈默（Gary.Hamel）等于1990年提出的，他们在哈佛商业评论上发表了公司核心能力一文，于是“核心能力说”在企业界得到广泛应用。 核心能力是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射并作用于其他能力、影响着其他能力的发挥和效果。,二、核心能力的特征 1核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力 核心能力决定着企业如何实行多角化经营、如何选择市场进入模式，因此，它是差别化竞争的优势的源泉。 2核心能力应能为最终产品用户带来实惠 核心能力具有市场价值，能为消费者带来价值创造或价值附加。 3核心能力应不易被竞争对手所模仿 核心能力不同于技能的有机融合，具有原创性，专有性，只要保护好，不易被模仿。 4核心能力可以叠加 一种核心能力可以作为一种或几种技术成分，成为更高层次核心能力的组成部分。,三、核心能力的构成要素 核心能力给人的直观印象是高科技，但不能简单地认识。高科技可能是核心能力中最核心的部分，但决不是全部。核心能力的构成要素主要是： 洞察、预见和抓住机遇能力； 战略企划能力； 由技术创新引导市场的能力； 融资及理财能力； 娴熟的独特的运作技巧； 市场营销能力； 品牌与企业形象； 政治及社会资源。,核心能力是多种技术和能力的协调、集合。为了形成这样的能力，公司的技术人员、营销人员及各层次管理者必须对企业的与众不同的能力形成共识，以便于实践和发展它。 四、多层次的核心能力竞争 核心能力竞争将是多层次的，了解每个层次竞争的本质和规律，对于企业建立核心能力的领先地位十分重要。 4.3 竞争优势分析 一、资源和能力转化为竞争优势 要将资源和能力转化为竞争优势，必须有两个特征： 1稀缺性 例如计算机芯片和软件，分别都用英特尔和微软的，使康柏或IBM很难确立自己的竞争优势。,2相关性 要与该行业中的关键成功因素相关联时，才能被转换成竞争优势。 二、形成竞争优势的资源和能力特征 1持久性 如：技术专利、产品品牌；设备有三种寿命：物质、经济、技术 2灵活性 企业资源和能力可以被转移的程度 应注意那些灵活性较差的资源和能力的开发（如地理上不灵活）；更注意需要整体联动才能发挥作用的资源或能力；还有企业特有的部分资源。 3模仿性 是指那些资源和能力是否容易被别人很快学会和建立起来。即使有些被学习、模仿，但先导者仍可通过不断改良以及资源、能力储备来保持竞争优势。,三、竞争优势的特有性 企业能否对那些资源、能力具有专有权？ 许多有形、无形资产，所有权属于企业，有较强的专有权，但要保护，也不容易。 大量的知识、能力，掌握在员工手中，离开公司时，也就带走了，中、西方都有此问题，应当事业留人，精神留人，待遇留人。 应将个人能力更多地融入到组织的工作程序中，使个人的能力更多地依赖于组织系统和信誉之中。组织的综合能力是最不易模仿和摄取的。,第五章 战略目标的制定,已对企业的外部环境和内部条件进行了分析，搞清了企业发展的机