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JIT与BPR,企业管理,主讲人：哈工程大学经管院 金振声,事例1,大学很大，分为东西校区。每天午睡前， 我总是把下午要上课的书本准备好，不然到 时候急急忙忙，东落西落的。 你是否也会这么做？,一天和母亲通话说到这事。母亲就问：“收拾东西要多 久？” 我愣了一下，“一两分钟就行。” “那你就早起两分钟 就行了，如果不行五分钟也行了。提前那么多没有必要！” 我没想到母亲的反应这么大，就反问：“提前准备有什么不 好？”“不是不好，是没有必要。而且，太早就为你的赖床找 了个充分的理由，有时候过早的准备反而是一种浪费。”没 想到母亲这么了解我。于是我就按母亲说的早起两分钟，结 果再也没有迟到过，上课也不瞌睡连连，学习效率也提高了 不少。,事例2,在一次欧洲篮球锦标赛上，保加利亚队与 捷克斯洛伐克队相遇。当比赛剩下8秒钟时， 保加利亚队以2分优势领先，一般来说已稳操胜 券。但是，那次锦标赛采用的是循环制，保加 利亚队必须赢球超过5分才能取胜。可要用仅剩 下的8秒钟再赢得3分，谈何容易。 问如果你是保加利亚队的教练该怎么办？,这时，保加利亚队的教练突然请求暂停。许多人对此举付 之一笑，认为保加利亚队的大势已去，被淘汰是不可避免的， 教练即使有回天之力，也很难力挽狂澜。暂停结束后，比赛 继续进行。这时，球场上出现了众人意想不到的事情；只见 保加利亚队拿球的队员突然运球向自家蓝下跑去，并迅速跳 起投篮，球应声入网。这时，全场观众目瞪口呆，全场比赛 时间到。但是，当裁判员宣布双方打成平局需要加时赛时， 大家才恍然大悟。保加利亚队这出人意料之举，为自己创造 了一次起死回生的机会。加时赛的结果，保加利亚队赢了6分， 如愿以偿地出现了。,生产方式的演变,商品交换的发展产生了工业企业； 初期的生产方式手工业生产 20世纪初 亨利.福特（Henry Ford）想出如何是汽车便宜得大家都买得起而改变了工业时代的进程（大量生产） 萨姆.沃尔玛因为使人人都能买到定价便宜的商品而服务时代发生了革命性的改变 21世纪，有何不同？,1970,1980,1990,2000,产品品种,生命周期,生产批量,年份,改善企业管理的起点,企业的最终目标是利润最大化！ 从哪开始着手？ 利润=售价-成本 成本=最小必要投入+浪费 浪费=过量生产+等待时间+运输+库存+过程 +动作 +产品缺陷 浪费几乎在企业物料的流动过程产生！ 改善措施就从物料开始入手。 对流程进行重组和改造。 丰田、沃尔玛、戴尔的成功是最好的证明。,鸡蛋的煮法,日本人： 用一个长宽高各4cm的容器， 加水50ml，盖盖，打火， 1分钟水开，3分钟关火 余热3分钟,我们： 打开液化器，坐上锅， 添进凉水250ml，放鸡蛋， 盖盖，3分钟水开， 10分钟关火,比较： 前者节水4/5， 节约热能2/3， 节约时间1/2,准时生产制（Just in time，JIT）,不断消除浪费，进行永无休止的改进。 大野耐一信条：企业现有生产能力=产出+浪费 提高生产能力=消除浪费 成本主义：售价=成本+利润 丰田： 利润=售价-成本,浪费的七种类型,（1）过量生产的浪费 （2）等待时间的浪费 生产时间=加工时间+不增加价值的时间 （3）运输的浪费,浪费的七种类型,（4）库存的浪费,浪费的七种类型,（5）过程（工序）的浪费 （6） 动作的浪费 劳动推进某一工序的动作和提高附加价值的活动。 活动无效劳动。 （7）产品缺陷的浪费。,消除浪费的七种基本方法：,（1） 集中工厂网络 （2） 成组技术 （3） 源头质量的控制 （4） 准时生产 （5） 均衡生产负荷 （6） 看板生产控制系统 （7） 最小化换模时间。,JIT的目标,（1） 零废品 （2） 零库存 （3） 零准备 （4） 提前期最短 （5） 减少零部件搬运 （6） 批量最小 （7） 机器损坏率低,综合的管理技术,思想：简单、易理解。 实施：不容易 涉及各部门（产品设计、计划编制、机器改进、设备修理、生产组织和劳动组织调整等），渗透每一项活动。,（1） 产品设计 （2） 持续地降低在制品库存 （3） 准时采购 （4） 实现均衡生产 （5） 生产资源的合理利用 （6） 质量控制,产品设计,传统： 产品范围大，一般要增加工艺的变化范围。 JIT： 产品的合理设计，达到易生产、易装配，产品范围增加时，力求工艺范围不增加。 方法如下：一种基型，多种变型的产品设计；模块化设计；设计时应考虑易实现生产的自动化。,2、持续地降低在制品库存 3、准时采购 供应厂家参与，是实现JIT的重要条件。低采购库存、低返修率、保证质量、缩短提前期。,看板传递,生产看板,传送看板,看板的移动,准时生产制与传统生产管理,生产计划,生产顺序表,工序A,工序B,工序C,库存a,库存b,实际数,完成,生产指令,生产指令,生产指令,生产计划,生产顺序表,完成,实际数,工序C,工序B,工序A,看板,看板,传统生产管理,JIT生产管理, 站在客户的立场，用客户的眼光看待经营生产 最大限度满足客户需求，开拓市场 在供应链的每一个环节杜绝一切无效劳动与浪费 增加技术含量投入，增加服务投入，价值创新竞争 按照增值的要求进行企业业务流程重组,制造业观念的转变,JIT 的哲理与方法, 主要哲理适用于任何企业 消除一切无效作业与浪费 进取不懈、永无止境 全面质量管理（TQM） 员工授权参与管理 控制物流 主要方法适用于一定条件 拉动作业看板 均衡生产日产计划 库存记录反/倒冲 JIT的发展阶段 丰田生产方式 准时制生产JIT 精益生产方式（Lean Production）,CHEN.001,JIT 的应用范围,单 机 离散机群 成组单元 流 水 线,单件 小批生产 重复生产 大量生产 多种产品 系列产品 标准产品,MRP,MRP 原理 方法,J IT 哲理 方法,原理 方法,J IT 哲理,CPM,网络计划,J IT 哲理,JIT 的管理措施, 供应商：合作伙伴，交货条件与运输条件 员工：多面手，参与管理 工作单元：U型布置，成组技术 工艺：适应品种和数量搭配变化 工装：快速更换，灵活适应品种变化 质量：全面质量管理（TQM），废品率10-6级 设备维护：预防性维护，保持完好率 物流：有效计划，负荷均衡，拉动作业 库存：反冲（减少事务处理） 协作关系：按单层物料清单,精益生产方式要点 （1985 - 1989 “国际汽车计划”研究报告）, 丰田生产方式和 JIT的延续 发挥人的创造力 关注增值流程的改进 加强同合作伙伴的协同与交流 满足消费者个性化需求,习惯与标准,美国铁路两条铁轨之间的标准距离：4.58英寸 来自英国的铁路标准 英国的铁路标准来自英国的电车所用标准 英国的电车所用标准来自英国的马车轮距标准 英国的马车轮距标准来自马路上的辙迹 马路上的辙迹由古罗马人定的，是古罗马战车宽度 古罗马战车宽度由拉战车的两匹战马的屁股宽度 美国航天飞机的推进器直径4.58英寸 因为从犹他州的工厂到发射地，铁路，山洞,业 务 流 程 重 组 （Business Process Re-engineering, BPR）, 从根本上重新考虑并彻底从新设计业务流程， 以实现在关键业绩上，如成本、质量、 服务和响应速度，取得突破性的进展”。 美国哈佛大学教授 M. Hammer（1991）, BPR是一种改进哲理。 它的目标是通过重新设计组织经营的流程， 以便使这些流程地增值内容最大化， 从而获得绩效改善地不断渐进。 这种做法既适用于单独一个流程， 也适用于整个组织。 Joe Peppard & Philip Rowland The Essence of Business Re-engineering, 1995,流程分析和改进方法介绍,1、管理咨询法 2、5W1H分析法 3、VA/NVA分析 4、“四巧”（ECRS)技术,运营咨询的几个主要方面（5P）,工厂（Plant):选址、扩建、签约、设备调整 人员（People）:工作标准、学习曲线 零部件（Parts):制造或外购、供应商决策 流程（processes):技术评估、流程改进和再造 计划和控制系统（Planning and control）：供应链管理、MRP、车间现场管理、库存管理等,问题定义,顾客调查,差异分析,雇员调查,五因素模型,数据收集,数据分析,工作抽样,成本分析,实施,瓶颈分析,平衡记分卡,职员表,工厂巡视,流程图,组织图,问题分析,计算机仿真,统计工具,决策树,利害关系者分析,项目管理技术,运营咨询的过程与工具,增加装 饰物的 销售,改变销 售战略,改善市 场战略,降低单 位成本,销售基 层技巧,销售基 层组织,推销战略,生产质量,包装,客户广告 战略,生产流程,原材料采购,分销体系,Acme Widgets 的问题树,新流程设计时回答6个问题（5W1H）,要做什么（What)？ 做的理由（Why）？ 应该什么时候做（When) ？ 应该有谁做（Who) ？ 应该在什么地方做（Where）？ 如何做（How) ？,流程分析和改进时回答5个问题,为什么要做？ 为什么在这个时候和这个地点做？ 为什么应该由此人来做？ 为什么需要这么长时间？ 为什么用这种方法做？,VA/NVA分析法,增值活动（Value added,VA): 能够使产品或服务的附加值得到提高的活动。 非增值活动（Non value added,NVA): 本身不增加附加值，但为了完成增值活动必须的增殖活动“连接剂”。 浪费（Waste): 既不增值也不会有助于增值的活动。,1,2,3,4,5,6,7,8,VA,NVA,“四巧”技术（ECRS）,取消(Elimination)：为什么做？能否不做？ 结合、合并(Combination)：能否合并？ 重排(Rearrangement)：对工作顺序重新排列 简化(Simplification)：内容、步骤、动作的简 化和能量的节省,为什么要业务流程重组 （BPR）-1,市场被迅速地分割 产品生命周期缩短 产品交货期缩短 产品的复杂性增加 定制产品数量增加 环保要求日益增强 劳动力成本提高与工作时间缩短,流程再造的基本原则（一）,围绕结果而非具体任务来组织工作,原先由不同的人完成的几种专业化的工作应该合并 为一个工作。这个工作可以有一个业务员或工作小组来 完成。所形成的新工作必须包括全部的步骤并有明确的 产出。围绕最终结果来进行再造可节省传递过程，从而 加快速度、提高效率，并对顾客的要求做出快速反映。同时它也提供了一个可以全面接触顾客的环境。,流程再造的基本原则（二）,让使用流程产出的人员参与流程工作,采取就近原则来执行工作最有意义。这就导致最熟 悉流程的人来完成整个流程，从而改变传统的部门内和 部门之间的界限。,流程再造的基本原则（三）,把信息处理工作整合到产生信息的实际工作中,收集信息的人员应该负责处理信息。这样就不再需 要另外一组人员去协调和处理信息，从而通过切断外部 接触的数量，降低处理信息的错误率。,流程再造的基本原则（四）,把地理上分散的资源集中化,让不同的组织单元执行同一项工作，实现并行工作， 同时使企业的总体控制得到改善。,流程再造的基本原则（五）,把并行活动联系起来，而不只是集成其结果,只是集成最终必将导致重复工作、高额成本以及拖 延整个流程的结果。因此，在流程再造中不断坚强联系 和协调。,流程再造的基本原则（六）,在把决策点放在执行工作的现场， 并把控制融入整个流程中,通过有良好工作经验及丰富知识的人员和决策技术， 可以把决策点放在工作现场。控制也要作为流程的一部分。 它所产生的垂直方向的压缩，形成了更加扁平的、具有快 速响应能力的组织结构。,流程再造的基本原则（七）,获取源头信息,应该在第一时间在企业的在线信息系统上收集和处理 信息。这样就避免了错误信息的进入和昂贵的重新获取信 息的成本。,流程再造的指导思想,让流程再造成为一种文化 明确目标，不断反馈 在临床业务的变化上，高层参与,流程再造的内容,企业现行业务流程的调查和描述 现行业务流程再造分析 优化业务流程的设计 BPR的实施 BPR的动态管理,
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