潘高ERP课设

辽 宁 工工 业 大 学ERP模拟应用用课程设计（论论文）题目： 大连万万科公司业务务流程再造过过程调查及研研究 院（系）： 管 理 学 院 专业班级： 信 管 091 学 号： 09077030088 学生姓名： 潘潘 高 指导教师： 褚 跃 龙 教师职称： 讲讲 师 起止时间： 20122.7.9-7.15 课程设计（论文文）任务及评评语院（系）：管理理学院 教研研室：信息管管理与信息系系统学 号0907030008学生姓名潘高专业班级信管091课程设计（论文文）题目大连万科公司业业务流程再造造过程调查及及研究课程设计（论文文）任务(1) 选题必须符合信信息系统课程程的基本要求求，具有一定定的综合性，难难度和份量要要适当。(2) 进行ERP系统统实施方面的的资料查阅、收收集与学习，掌掌握相关理论论；(3) 对相关企业进行行调研；(4) 按照指导书要求求，确定课程程设计论文题题目；(5) 明确调研企业EERP系统实实施现状及问问题；(6) 对调研企业ERRP系统实施施的相关问题题进行分析；(7) 根据问题分析结结果，提出相相应的解决对对策；(8) 明确写作思路及及论文框架；(9) 完成课程设计说说明书(论文文)。（字数数不少于100000字）(10)按时上上交课程设计计说明书打印印稿、电子稿稿指导教师评语及及成绩成绩： 指指导教师签字字： 年年 月月 日日目录第1章 绪论论211问题的提提出212研究的思思路和方法4121研究究对象、目标标4122研究究的方法4第2章 流程再再造项目的选选择依据721流程再造造实施的基本本方法7211流程程再造项目实实施状况7212流程程再造实施的的步骤、目标标、原则722确认核心心流程1023选择流程程再造的项目目11231再造造项目的重要要性11232再造造项目的可行行性12第3章 诊断分分析现有流程程1431描述现有有流程1432分析现有有流程的弊端端14321流程分析的的内容14322流程程的综合分析析15第4章 流程再再造的实施1741改善管理理17411流程程再造组织的的建立17412人力力资源管理1842信息技术术应用19421信息息系统的应用用19422选择择信息系统平平台2043重新设计计流程21431同步步工程21432重新新设计流程2344新流程的的维护改进25第5章 结结束语26参考文献277摘要BPR理论已经经提出了十多多年，近几年年在世界各国国及中国，对对其理论方法法和实践的研研究都方兴未未艾。目前，房房地产行业在在中国蓬勃发发展，各公司司洲的竞争也也十分激烈，管管理工作对于于房地产公司司显得尤为苇苇要。而采用用流程管理，对对公司的流程程进行再造会会是一个新的的选择。这对对房地产公司司的发展以及及流程管理理理论的发展都都具有重要的的理论意义。大大连万科房地地产开发有限限公司如果能能够通过业务务流程再造的的应用，提高高公司的管理理水平，提高高工作效率和和工作质量，将将会使公司取取得更好的效效益，对公司司的进一步发发展有重大意意义，对集团团内其它公司司也有重要的的借鉴意义。本文着重分析了了BPR思想与与企业核心流流程的关系，将将业务流程再再造理论与企企业的实际相相结合，综合合运用企业管管理的各项理理论知识，认认真分析企业业的内外部环环境及现有流流程，结合企企业的发展战战略，再造企企业的组织机机构，融合现现代信息技术术，解决企业业的实际问题题。论文探讨讨了房地产企企业进行流程程再造的方法法、程序、技技术工具和实实旋途径，并并以大连万科科房地产开发发有限公司作作为实情，对对企业制定可可操作性强的的业务流程再再造方案，并并试图运用相相关理论对再再造方案的实实施和保障进进行一些有益益的探索。关键词：业务流流程再造(BBPR)；房房地产；信息息技术第1章 绪论11问题的提提出房地产业是我国国的一个新兴兴支柱产业，在在国民经济中中扮演着举足足轻重的角色色。改革开放放以来，我国国房地产增加加值占GNPP的比重越来来越大，由于于住房投资的的乘数效应达达到了1995，房地产产业对国民经经济的带动作作用很大，已已经成为启动动内需，推动动经济增长的的关键所在。22003年中中国房地产市市场进入高速速增长，随着着国家政策对对行业发展的的进一步规范范，行业开始始步入健康发发展轨道，市市场在局部出出现迅猛增长长的同时，整整体市场显现现出均衡的发发展态势。房房地产投资更更趋理性，市市场供需两旺旺并保持同步步增长。我国房地产行业业从无到有，房房地产企业在在小区规划，建建筑设计，景景观设计，物物业管理，市市场营销，经经营管理水平平等方面都有有了长足的进进步。当前，我我国的房地产产行业运作日日趋规范，正正处于优性劣劣汰的品牌时时代，处于从从分散到集中中的产业重组组和产业升级级过程当中，出出现了项目规规模增大，重重视高新技术术应用，重视视建筑设计，对对人居环境的的认知，开始始运用新的组组织管理方式式等新趋势。从从长远看，有有实力、有资资信、有品牌牌的发展商将将获得更大的的发展空间。加加入WTO将将给我国的房房地产业带来来机遇，会激激活房地产市市场需求，促促使企业提高高产品功能和和质量，促进进我国房地产产业升级，但但是出于房地地产业具有较较高的回报性性和投机性。会会有大量的国国外房地产企企业进入我国国市场，会给给相关行业带带来全方位的的竞争和挑战战。对国内房房地产开发商商的业务将形形成较大的冲冲击，使本就就竞争激烈的的房地产市场场白热化。应当清醒地看到到，目前我国国房地产开发发企业的企业业规模，资金金实力，管理理技术，服务务意识，经营营理念及人力力资源程序实实力等都很难难与国外大企企业抗衡。我我国企业面临临着按市场方方式运行，发发展生产力和和经济体制转转轨的双重挑挑战。因此，房房地产企业如如何自强，通通过建立有效效的组织机构构和改善自身身的管理模式式，提高企业业的竞争力和和品牌影响力力已经迫在眉眉睫。进入2l世纪技技术的快速发发展更为企业业提供了多种种全新的业务务模式，具体体应该采用何何种管理方式式，各企业会会有自己的选选择。而采用用流程管理，对对公司的流程程进行再造会会是一个新的的选择。这对对房地产公司司的发展以及及流程管理理理论的发展都都具有重要的的理论意义。供过于求、激烈烈竞争、全球球化、信息化化等浪潮不断断冲击着现代代企业，传统统的企业组织织已越来越不不适应这巨变变的时代，企企业为了生存存与发展，必必须寻求管理理思想和管理理方法的变革革，90年代代以来，在美美国等西方发发达国家兴起起的“业务流流程再造(BBPR)”正正是在这样的的时代背景下下下应运而生生，其核心思思想就是打破破长期以来人人们习以为常常的分工细密密、科层森严严的传统，简简洁明了地构构建业务流程程及部门设置置，实行以流流程为中心的的生产经营与与管理，美国国当代管理学学大师彼得德德鲁克(Peeter Drucdder)对此此评价说：“企企业不搞再造造不行”。BPR被誉为是是战后继全面面质量管理之之后的又一次次管理变革运运动，竞争日日益激烈的市市场环境迫使使企业必须寻寻找根本的改改进措施，BBPR的管理理哲理旨在彻彻底的变革和和大幅度提高高效益，其要要点是以顾客客为导向，以以流程为核心心，通过对企企业现行业务务流程进行根根本的再思考考和彻底的再再设计，实现现企业整体效效益的显著改改进，对企业业而言是一次次机会，通过过一种针对市市场，面向流流程的组织扮扮演着接近顾顾客的角色，并并可以对市场场变化万千的的要求做出柔柔性的反应。借借助最新的信信息技术成果果，打通企业业至产业价值值链的功效，从从而真正实现现面向终端客客户需要的企企业自身、供供应商、合作作者的系统经经营绩效的改改进和整体竞竞争实力的提提升。企业实施业务流流程再造(BBPR)是一一项系统工程程，起源于西西方高度发达达的市场经济济环境，它同同中国现实的的经济环境是是否吻合？中国房地产产企业是否具具务实施流程程再造的必要要条件?中国国的改革进行行了二十多年年，建立规范有有序的市场经经济己成为不不可逆转之势势，就目前房房地产业市场场环境、政策策环境及房地地产企业自身身现状而言，应应该说企业进进行适合自身身特有经营环环境的业务流流程再造显得得必要而且时时机较为有利利。在我国房地产企企业中引入流流程管理思想想的时机已经经成熟，国外外和国内一流流企业的成功功应用证明了了其理论的先先进性，在这这种背景下，本本文将BPRR的管理思想想引入到房地地产企业中来来，期望通过过再造和创新新企业的组织织架构及管理理模式来构筑筑企业的核心心竞争力。我我国企业并非非要等待企业业的流程充分分成熟至效率率下降的情况况下，再进行行流程再造，而而是要把西方方企业两步才才走完的历程程并为一步，即即在建立现代代企业制度的的同时，以前前瞻性的目光光对企业的业业务流程进行行一定程度的的超前设计，针针对“一项产产品或服务的的提供流程被被不合理地在在企业内部各各部门间分割割与肢解所所造成的效率率低下和权责责不明问题，试试图用“流程程主导的企业业组织来取取代“职能主主导的企业组组织的思路路来改变这种种经营的不良良状态。从而而塑造一个全全新的适合中中国国情的业业务流程，避避免走分工过过细再重新设设计的路子。企业通常是由一一组业务流程程组成，而这这些流程是一一定条件下的的产物，具有有一定的不变变性。这种不不变性的流程程对于不变或或少变的生存存发展空间而而言是恰当的的，然而当外外界环境发生生剧烈变化时时，不变性的的流程就僵化化了企业的组组织体系和动动作方式，进进而使企业能能经适应新的的变化而遭淘淘汰。因此，环环境变化激烈烈的今天，现现代企业若依依然固守其不不变的工作流流程、管理流流程，那么失失败就在所难难免。房地产行业是第第三产业，它它的流程性非非常明显，因因此在房地产产企业引入BBPR应当结结合工作程序序标准化，结结合产业重组组，结合企业业信息化建设设，结合企业业核心竞争力力的建立，从从战略高度，以以全新的目光光来看待BPPR，探索适适合我国房地地产企业的BBPR之路。12研究的思思路和方法121研究究对象、目标标本文把大连万科科房地产公司司的业务流程程(特别是房房地产项目规规划设计、报报批报建的管管理流程)作作为主要研究究对象，同时时也简单涉及及了企业组织织架构，人力力资源及企业业文化等方面面。企业通过实施BBPR，建立立起一套高效效率、协调性性好的规划设设计报批报建建流程、组织织架构、工作作方式、运作作机制；有利利于员工综合合素质的不断断提高，有利利于企业人力力资源开发；有利于形成成一种开放、适适应性强，员员工责任感与与主动性强、尊尊重与服务顾顾客需求的良良好文化氛围围；提高公司司的管理水平平，提高工作作效率和工作作质量，使公公司取得更好好的效益，对对公司的进一一步发展有重重大意义，对对集团内其它它公司也有重重要的借鉴意意义，对其它它房地产企业业实施流程再再造及管理变变革都会产生生影响。122研究究的方法本文将业务流程程再造理论与与企业的实际际相结合，把把BPR的思思想同我国目目前的房地产产企业实际结结合起来，用用理论指导实实际，探索适适合我国房地地产企业的BBPR方法本文综合运运用企业管理理的各项理论论知识，认真真分析企业的的内外部环境境，结合企业业的发展战略略，再造企业业的组织机构构，融合现代代信息技术，解解决企业的实实际问题，兼兼顾企业、社社会和员工个个人的利益，制制定可操作性性强的业务流流程再造方案案，并试图运运用相关理论论对再造方案案的实施和保保障进行一些些有益的探索索。本文拟从BPRR思想的由来来和理解入手手，介绍BPPR的产生背背景、理解和和应用，分析析BPR理论论对企业架构构的影响和建建立企业核心心竞争力的积积极意义，介介绍进行BPPR的方法，技技术工具和成成功要点。在在实例上，本本文以大连万万科房地产公公司为案例，建建立符合公司司实际的现代代化信息管理理系统，以流流程工作为本本，结合其它它行业的流程程再造实际，探探讨了房地产产企业引入流流程再造思想想，将促进房房地产企业由由传统的科层层制结构转向向扁平化结构构，进而形成成灵活的团队队工作模式，适适应不断变化化的环境，将将对房地产企企业价值链和和企业导向产产生影响，有有利于房地产产企业创建有有特色和活力力的企业文化化，构建学习习型组织，改改变企业人才才观和人才培培养方法，提提高企业信息息化，从而构构筑企业新的的核心竞争力力。总体而言，业务务流程指的是是一组完整的的贯彻始终的的共同为顾客客创造价值的的活动。当前前关于业务流流程理论研究究具有两个特特征：第一，强强调人们把关关注焦点转移移到了企业内内在核心因素素上，而不是是片面关注企企业的战略(外部)环境境。第二，以以理解和控制制各种各样的的组织内部或或组织间的“流流为研究重重点，特别重重视与组织改改进、组织变变革等研究领领域相结合。业务流程再造(BusinnessPrrocesss Reenngineeering)的核心思想想是以企业长长期发展战略略需要为出发发点，以价值值增值流程(使客户满意意的任务组合合)的再设计计为中心，强强调打破传统统的职能部门门界限，提介介组织改进、员员工授权、顾顾客导向及正正确运用信息息技术，建立立合理业务流流程，以达到到企业动态适适应竞争加剧剧和环境变化化的目的。参参见图122流程再造模模型。图12流程再再造模型流程再造理论所所包含的概念念和观念并非非都是新的，是是近年国外管管理界在TQQM(全面质质量管理)、JJIT(准时时生产)、WWORKFLLOW(7-作流管理)、WORKKTEAM(团队管理)、标杆管理理等一系列管管理理论与实实践全面展开开并获得成功功的基础上产产生的。它是是许多前人管管理思想和技技术方法的基基础上发展起起来的，是管管理思想和信信息技术发展展的产物。这这些理论包括括：流程管理理思想、组织织和人的管理理思想、信息息技术对组织织的影响等。流流程再造以企企业流程为“平平台”，把这这些管理思想想的最新研究究成果集成起起来，从而形形成BPR特特色。BPRR的理论基础础主要包括：组织管理思想：在组织结构构方面，集中中体现在结构构设计、工作作设计等方面面，在组织结结构设计方面面，不少研究究人员认为：能适应新的的面向流程运运营的各种结结构中，最有有效的一种是是工作团队或或流程专案小小组，从而使使企业呈现出出扁平化的组组织结构；在在工作设计方方面BPR提提介工作内容容丰富化，希希望员工是个个多面手等。在在组织行为方方面，集中地地体现在业绩绩评价和价值值观念方面，在在业绩评价方方面，提介按按工作结果(非工作量)来定薪，按按能力晋升，在在企业价值观观方面，提倡倡由自我保护护转为努力工工作，自我提提高，提倡对对员工tlEEqJJI练练而是教育，树树立面向顾客客的观念等。可可以说BPRR所提倡的组组织管理思想想正是体现了了组织理论发发展的最新研研究成果。信息技术的发展展为流程的变变化提供了有有力的工具，在在企业中创造造性地利用信信息技术，从从而使企业获获得竞争优势势，保证企业业在激烈的市市场竞争中立立于不败之地地，这是战略略信息系统的的作用。另一一方面，先进进信息技术的的引入，需要要组织管理上上的变化才能能真正发挥效效益，这是社社会技术学一一贯倡导的观观点。同时先先进的信息技技术对组织的的影响如：减减少组织层次次、降低管理理成本等是经经济学和行为为科学等领域域的研究成果果。综上所述，可以以看出：BPPR的许多概概念或观点并并非是由BPPR首次提出出，而是继承承了前人的研研究成果。尽尽管如此，BBPR的创新新之处在于它它是前人关于于流程管理思思想、组织管管理思想以及及信息技术对对组织影响等等理论和方法法的一种集成成，并把企业业流程作为集集成的“平台台”。这既是是BPR的精精髓所在。 第2章 流程程再造项目的的选择依据21流程再造造实施的基本本方法211流程程再造项目实实施状况国外一些企业最最常见的是各各种制度均已已健全，但已已出现老化，有有的已严重阻阻碍企业的发发展，增大了了企业的运营营成本，使企企业失去了竞竞争力。企业业尝试了各种种解决办法，在在BPR理论论刚出现时，立立即进行实践践，甚至到了了“狂热的的地步，许多多企业获得了了新生，如IIBM、HPP、沃尔玛、宝宝洁、7lll、FORDD等等。BPPR的“戏剧剧性成就所所设定的目标标是将生产周周期缩短700，成本降降低40，顾顾客满意度、产产品质量和总总收入均提高高40。尽管有许多再造造成功的案例例，但实际上上，更多的企企业因再造而而使情况更糟糟。更多的学学者和高级管管理人员投入入到BPR的的深入研究和和实践中。BPR理论19995年左右右进入中国，也也已有少数企企业如“海尔尔集团、“海海信股份公司司”、“中国国民航、“TTCL集团”、“广广东移动通信信有限公司等率先进进行业务流程程再造。BPPR管理思想想在实践中也也不断地得到到完善，“流流程的观念念在强化，而而弱化了原有有的“彻底性性”、“戏剧剧性的提法法，提出更务务实、更有效效的企业业绩绩提升方法，出出现了以“流流程为核心心的流程管理理的管理理念念，BPR理理论同管理学学的其它各个个分支亦相互互融合，为各各自的发展提提高了更多机机遇与空间。212流程程再造实施的的步骤、目标标、原则再造的步骤在西方，一种比比较规范的分分阶段流程再再造的实施方方法，来自于于Coopeers-LLybranndConssultinng(CLCC)。这家起起源于18998年的知名名管理咨询公公司，在19990年首次次提出间断点点业务流程再再造法。19994年，CCLC将上述述方法与基于于计算机技术术的结合起来来，形成较为为完整的流程程再造的实施施体系，至990年代中后后期，全球已已有一百多家家企业在CLLC的协助与与支持下，在在不同程度上上运用间断点点的方法实施施了业务流程程再造，该方方法主张按工工作推进过程程所表现出来来的组件、任任务与典型活活动的不同，而而把流程再造造的实施划分分为几个阶段段。参见图221业务流流程再造的实实施。图21业务流流程再造的实实施根据以上理论并并借鉴国内外外企业通常经经验，结合大大连万科公司司的自身情况况，制定了大大连万科公司司流程再造的的实施步骤：第一步：分析企企业流程运作作现状在分析市场环境境和了解自身身发展现状的的基础上，对对企业进行任任务描述和战战略远景规划划，然后从流流程的角度来来剖析企业的的运作，明确确企业的主要要业务流程。第二步：确定企企业再造对象象，构筑再造造队伍。从市场(顾客)的角度出发发并结合企业业自身的发展展战略，界定定、分析企业业的核心流程程，选择一两两个关键的流流程(本文研研究规划设计计流程)作为为再造对象，并并组建相应的的团队来进行行流程的重新新构建设计。第三步：诊断分分析对象流程程，合理设计计新流程通过创造性思维维结合其它公公司经验，定定义新的流程程模型并用流流程图描述；设计与新流流程适应的组组织结构模型型；定义技术术需求，选择择支持新流程程的技术平台台。第四步：实施运运转与绩效评评估。业务流程及组织织模型的详细细设计：详细细定义新任务务角色，开发发支撑系统，制制定阶段性实实施计划并实实施，制定新新业务流程和和系统的培训训计划，并对对员工进行培培训。评估新新流程的效果果，对新流程程实施持续改改进方案。再造的目标流程再造的目的的是以顾客为为导向的新的的企业变革，所所有组织的活活动和动作目目的是以某种种方式为顾客客增加价值。流流程再造的重重点就是消除除非增值活动动和增加核心心增值活动，其其基本规律可可以概括为用用ESIA代代表的四个词词，清除、简简化、整合、自自动化，这也也是大连万科科公司此次进进行流程再造造的目标。见见图22。(1)清除(EEliminnate)：清除非增值值活动，流程程中所有的非非增值活动都都必须清除掉掉。在职能分分割的环境下下，万科公司司各部门的沟沟通不畅，产产生了许多非非增值活动，像像一些不必要要的审查、等等待等等。(2)简化(SSimplyy)：在尽可可能清除了非非必要性任务务之后，对于于下来的活动动应进行简化化。(3)整合(IIntegrrate)：对业务、团团队、顾客、供供应商整合为为一个系统，综综合分析管理理。(4)自动化(Autommatic)：对于流程程中乏味的工工作、数据的的采集、传送送分析等可以以借助现代技技术进行自动动化处理，提提高效率和准准确性。图22流程再再造目标再造的原则大连万科公司实实施BPR是是着眼于长远远和全局的考考虑，是对现现行业务运行行方式的再思思考和再设计计，应遵循以以下基本原则则：(1)以企业目目标(流程)为导向调整整组织结构万科公司原先采采用传统管理理模式，劳动动分工使各部部门具有特定定的职能，同同一时间只能能由一个部门门完成某项业业务的一部分分。而BPRR打破了职能能部门的界限限，由一个人人或一个工作作组来完成业业务的所有步步骤。企业流流程再造的过过程需要围绕绕着提高顾客客满意度进行行，把顾客作作为“人力资资源”，帮助助企业设计产产品和服务方方式。将BPPR作为发展展业务和拓宽宽市场的机会会。(2)让执行工工作者有决策策的权力大连万科公司实实行职能部门门制，员工有有明确的责任任和权利，许许多工作因为为执行者没有有工作上所需需的决策权，造造成信息传输输处理过程中中的延时和误误差，这需要要让执行工作作者有决策的的权力，这对对执行者也有有激励作用。(3)选择适当当的流程进行行重组万科公司的BPPR遵循循序序渐进的原则则，首先选择择一项核心业业务(规划设设计)流程进行再再造。一次性性重组所有业业务会导致其其超出企业的的承受能力。通通过这项流程程的再造可获获得阶段性收收益，对实现现企业战略目目标有重要影影响，使企业业尽早地看到到成果，在企企业中营造乐乐观、积极参参与变革的气气氛，减少人人们的恐惧心心理，以促进进BPR在企企业中的推广广。企业的业业务以“流程程为中心心，而不以一一个专业职能能部门为中心心进行。一个个流程是一系系列相关职能能部门配合完完成的，体现现于为顾客创创造有益的服服务。对“流流程”运行不不利的障碍将将被铲除，职职能部门的意意义将被减弱弱，多余的部部门及重叠的的“流程”将将被合并。(4)适当应用用信息系统信息系统的应用用是万科公司司进行BPRR的一项主要要技术手段，但但不能过多依依靠信息技术术的改造升级级。还要重视视人的作用，从从企业决定实实施BPR开开始，企业管管理层与职工工之间就要不不断进行交流流。要向职工工宣传BPRR带来的机会会，取得职工工的理解与支支持，达到员员工和组织目目标的一致。22确认核心心流程流程再造不能全全线出击，必必须首先分析析全部作业流流程，选择存存在问题最突突出的环节或或核心环节进进行重建，在在具体分析时时，必须考虑虑如下问题：这项流程是否已已经成为企业业发展的“瓶瓶颈”?这项流程重建后后能否解决企企业面临的危危机？这项流程重建成成功的概率有有多大?这项流程重建失失败的后果有有多严重?确认核心流程首首先要对流程程分类：从纵纵横两方面考考虑，一方面面是纵向方面面的管理流程程，即从行政政指挥到执行行操作的过程程，另一方面面是横向方面面的作业流程程，即企业从从投入到产出出的总过程。而而且每个流程程内部还有若若干不同层次次的小流程。虽虽然每个流程程有其内在逻逻辑，具有一一定的独立性性，但流程之之间纵横交错错，互相影响响。横向流程程的有序展开开受到纵向流流程的指挥和和控制，纵向向流程的展开开也会受到横横向流程的制制约。而且，整整个流程还会会受到组织结结构、制度等等方面的影响响(所以BPPR是一个系系统工程，BBPR的成果果还要通过组组织再造、文文化再造来巩巩固)。流程识别的方法法一般是从业业务活动着手手，沿着活动动层次和活动动的逻辑关系系，最终绘制制出企业的个个别流程图和和综合流程图图。通常，运运用价值链为为工具，对企企业各项活动动所构成的一一个自始至终终连续的过程程所分解出来来的独立的流流程进行分类类，流程具体体可以分为三三类，实现价价值增值的核核心流程，提提高核心流程程性能的增强强流程，不直直接为客户创创造价值，但但为其他流程程提供必要支支持的支持流流程。由此将将万科公司的的业务流程分分类如图2.3所示：图2.3 万科科公司业务流流程23选择流程程再造的项目目231再造造项目的重要要性根据房地产企业业业务流程的的特点，一般般房地产企业业可选择具有有下列特征的的一些流程实实施再造：对对全局工作都都有影响的核核心业务流程程；高附加值值的业务流程程，提供客户户服务的业务务流程；属于于瓶颈的业务务流程；跨职职能或职能部部门的业务流流程。万科公司的流程程是一个投入入产出系统统，具有系统统的层次特性性，高层次流流程由多个低低阶层的活动动组成。公司司的高层次流流程大致包括括：投资决策策分析、开发发建设、营销销服务及物业业管理等几个个第一层次流流程。将企业业的流程区分分描述出来之之后，就要决决定哪些流程程需要重新构构建。企业不不可能也不必必要再造所有有的流程，流流程的再造是是有所选择的的。这里，使使用绩效表现现重要性性矩阵分析的的方法，发现现最需要且当当前最适合实实施改进的领领域。通过对对核心流程进进行分析，找找出绩效低下下而重要性较较高的病态流流程来实施再再造。如图24所示示，纵轴的“重重要性”指标标和横轴的“绩绩效高低分分别代表流程程的重要程度度及其运行结结果的好坏程程度。结合各各种组织内部部的数据和顾顾客反馈的信信息来界定各各类流程在矩矩阵上的位置置。图24绩效表表现一重要性性矩阵万科公司的规划划设计流程是是全公司各项项流程的关键键性龙头流程程，其绩效表表现对其它流流程的运行有有很大影响，它它的高效运作作会对其它流流程的运作产产生“乘数效效应。但就就现状来看绩绩效偏低，由由于规划设计计流程的周期期加长导致其其它流程无法法进行，整个个项目开发的的周期加长。因因此在矩阵图图中处于应改改造流程的位位置。公司在实际进行行BPR时，对对于那些与目目标流程高度度一致的关键键的核心流程程，(如规划划设计)可以以进行持续的的渐进的改进进(严格来说说，似乎这是是流程优化而而非再造，但但从系统流程程的角度，这这也应该构成成BPR的一一部分)；对对于与组织战战略、目标流流程高度一致致的非核心流流程，则少投投资或直接外外包，尽可能能简化甚至取取消；对于与组织织战略、目标标流程不一致致的非核心流流程，则取消消或转移到能能带来更高附附加值的企业业中去。“关停并转”微微利甚至不赢赢利的流程，保保留具有竞争争力的流程是是BPR的策策略重点。另一种与绩效表表现重要要性矩阵方法法相似、且用用途相似的矩矩阵分析方法法强调根据一一项流程对顾顾客的重要性性和对该流程程进行再造所所花费资源的的多少，来确确定是否将其其作为流程再再造的对象。232再造造项目的可行行性一般来说，一个个流程越是庞庞大，流程涉涉及的部门单单位也就越多多，相对地，再再造成功后的的回报就越大大，但风险也也越大。因此此企业在再造造时要考虑范范围因素。如如再造初期或或再造无经验验的情况下，可可先挑选1-2个范围窄窄的流程进行行再造，以后后陆续挑选范范围宽的流程程进行再造。流流程再造涉及及到成本问题题，高成本将将降低再造的的可行性，如如某一项流程程再造需要在在信息技术方方面投入大量量资金，那么么这样的流程程可能就缺乏乏再造的可行行性，因此，企企业在挑选再再造的流程时时，要“量力力而行”，否否则，可能会会因成本过高高企业无力承承担而使再造造半途而废。由由于房地产项项目投资金额额巨大，房地地产项目投资资开始整个流流程来看，某某一流程若出出现问题，发发生决策失误误，那么其它它流程动作越越有效率，可可能会给项目目和整个流程程带来更大的的损失。这里通过对一系系列问题的判判断，列出了了万科公司核核心业务流程程的优先权的的大小，从小小到大取1-5，作为流流程选择的标标准。参见表表21确认认需要再造的的流程。表21确认需需要再造的流流程通过以上分析，研究重点确定为总分最高(25)的大连万科公司房地产项目规划设计、报批报建的流程再造，而企业内部的其它业务流程暂时保持不变。这一选择与其它它已经实施再再造的公司的的选择也是基基本一致的，据据数据表明，最最普遍被选取取的再造流程程是客户服务务流程、产品品开发流程(相当于房地地产业的规划划设计)、订订单管理流程程。第3章 诊断分分析现有流程程31描述现有有流程选定了将要再造造的流程还必必须对现有流流程整理、记记录以便分析析。按照层次次分析法的原原理，一个大大流程可以分分解成若干个个子流程。万万科公司的规规划设计流程程主要包括修修建性详细规规划、建筑方方案设计、建建筑施工图设设计、景观规规划、景观方方案设计、景景观施工图设设计、设计变变更等子流程程。其中修建建性详细规划划、建筑方案案设计主要委委托公司总部部所在地深圳圳市的建筑设设计院完成，景景观规划、景景观方案设计计主要委托境境外的景观设设计公司完成成(手法新颖颖)，建筑施工图图设计、景观观施工图设计计又要分别由由大连(工程程所在地)的两家设计计公司完成。各各公司的工作作在时间空间间上又是相互互交叉关联的的，同时规划划设计流程又又与报批报建建流程交织，使使规划设计与与报批报建工工作变得更加加复杂。这项项工作涉及公公司项目发展展部、设计部部以及公司管管理层与规划划审批部门及及设计单位等等多家单位、部部门。32分析现有有流程的弊端端321流程程分析的内容容流程分析，即运运用流程费用用分析、流程程占用时间分分析、流程向向客户提供服服务质量，流流程对企业整整体绩效的影影响这四类分分析指标体系系来定性定量量地评价流程程(特别是关关键点)的效效率及可能的的改进空间。分析流程的过程程也是识别并并理解流程的的过程。正确确地认识原流流程至为关键键，不同的理理解预示着不不同的再造方方向。在分析析现有流程时时，重点分析析了万科公司司下列流程、资资源、现象：1耗时过长的的流程。以公公司的设计变变更子流程为为例，设计变变更往往发生生在施工过程程中，需要快快速解决实行行。但在现行行流程中，至至少要经过三三个部门：设设计部、工程程部、成本部部，五个人：基层设计、施施工、成本人人员，工程部部经理、设计计部经理。稍稍大些的变更更则还要经过过公司管理层层，增加三个个人：成本部部经理、副总总经理、总经经理。由于涉涉及人员、部部门、环节步步骤太多，人人员很难同时时在场，一个个流程运行下下来通常需要要一、两天甚甚至十几天。再再加上设计变变更的下发(各部门、施施工单位、监监理单位)、整整理，多项设设计变更的交交叉，工作人人员陷入烦琐琐的日常琐碎碎事务中，工工作效率低，施施工周期加长长，施工单位位和员工对此此都很不满意意。这里还有有个现象，越越是高层的领领导往往在时时间空间上离离现场越远，对对流程耽误的的时间就越长长，而他们对对工作的审批批通常是简单单过目后即可可同意，其审审批工作成为为了官僚步骤骤。这是这一一流程耗时长长的关键点。这这里管理流程程与作业流程程没有动态适适应，管理流流程常常渗透透在作业流程程当中，规范范各种人流、物物流、资金流流和信息流的的运转数量和和速度，尤其其高层领导的的决策方式、控控制手段以及及评价标准等等，会对作业业流程产生重重大影响。管管理流程与作作业流程是相相互影响、相相互制约的关关系，所以作作业流程的重重整，离不开开管理流程的的改造。2与多个流程程相关的，被被多个流程使使用的共享资资源以及与公公司曾经发生生的重大失误误和事故有关关的流程，这这样的流程或或资源通常是是比较重要，对对其它流程资资源影响较大大。3过多的监察察和控制带来来过高的管理理费用，流程程被分割的支支离破碎。由由于管理者对对员工不信任任，设置了很很多的审核和和监控流程；另一方面，许许多监控流程程是沿袭过去去的老规矩，没没有人真正地地思考监控流流程的合理性性。改造的措措施不是设法法提高审核和和蓝控的效率率，薅是彻底底根除这些不不必要的环节节。在万科集集函内，子公公司(如大连连万科公司)的项目规划划方案都需要要总公司的审审查，由于时时间空闻的分分隔，交流的的偏差，给流流程的运行带带来极大不便便。4对自然过程程的人为分离离，过多的信信息交流，资资料冗长和重重复传送。公公司经常出现现返工和重复复劳动，在问问题出现的早早期不能及时时发现问题和和更正问题，在在问题爆发出来来时不得不返返工。在规划划设计中，不不同专业可能能会用到相同同的基础技术术图纸，由于于各专业进行行设计的时间间顺序不同，他他们得到基础础图纸的时间间也不同，在在此期间各专业可可能对原图进进行调整，而而其它专业不能及时时知晓，结果果造成最后的的施工图不交交圈。这一问问题一方面是是由流程本身身的因素造成成的，另一方方面是由予流流程之间的关关系不协调造造成的。流程程绩效低下就就在于流程间间资料频繁流流转、重复录录入，这说明明各流程之间间在资源共享享和工作任务务上没能协调调一致。所以以在流程再造造设计时应重重视流程之间间的相互作用用和匹配，重重视流程系统统的总体规划划。322流程程的综合分析析大连万科公司大大连城市花园园项爱警20004.5月底正式式通过详娥批批复意见后，从从6月2日即即开始(单体体方案审批)建设工程规规划许可证的的报批工作，直直至9月7曰曰审批芷式通通过，其间经经历了分期一一整体报批；图纸表达的的问题；规划与与单体的对应应；总图的涉涉及深度及内内容等等问题，公司项项目发展部、设设计部以及公公司管理层与与规划审批部部门及设计单单位投入了大大量的人力、精精力，做了大大量的沟通、协协调、补救工工作。报批(开发)周期期过长的主要要原因是：“新新公司”“新项目”有针对性的的管理资源和和技术支持的的了解不清晰晰，对当地政政府相关审批批过程、人脉脉不熟悉，项项目前期设计计仍可能需在在异地操作，也也存在设计更更改没有及时时通知其它部部门的情况。公司现规划设计计工作为三方方两地：异地地设计院与本本地设计院分分在两地。由由一线公司在在本地或异地地(远程操作作)负责解释释方案。本地地设计院完成成报批图纸后后需经异地设设计院和一线线公司确认。修修改过程同理理。该流程的的弊端是各方方不易完全、正正确地执行原原始方案，容容易出现偏差差。修改过程程长，反馈慢慢，不利于缩缩短周期。在在大连万科“城城市花园项项目中，景观观规划由香港港易道公司设设计，方案完完成后到集团团总部深圳进进行汇报，待待易道公司依依集团意见调调整扩初设计计完成，图纸纸寄到大连公公司，大连公公司员工对前前期的方案设设计情况并不不了解，以致致出现又要求求易道公司将将扩初设计按按原方案改回回去的现象，给给工作带来麻麻烦，也让设设计单位很不不满。从中可总结出规规划设计报批批报建流程中中存在的问题题：部门间缺缺乏必要的交交流；缺乏必必要的信息共共享，阻碍自自主决策；信信息的重复传传递过多，缺缺乏信息增值值活动；缺乏乏相关单位部部门的信息反反馈机制，过过分依赖内部部的控制。因因此在进行BBPR设计实实施时就要从从这些方面着着手。限于企业的人力力、物力和财财力，企业不不可能对所有有的流程同时时进行再造。作作为再造对象象的关键业务务流程的选择择依赖予三条条标准：绩效低下；位势重要；可行性。所所以，本文选选择企业的规规划设计这一一关键核心流流程分析再造造。另一方面面，在认识流流程的过程中中，”理解”重重于”分析”，因因为认识的目目的是为了设设计新流程，而而不是仅仅去去了解原有流流程是怎样运运作的。而理理解往往是从从总体上把握握问题的实质质。正确的理理解必须自始始至终结合顾顾客需求、企企业战略目标标和技术条件件等因素，分分析掌握原流流程的内容和和成因，从而而得出企业流流程”应该如如何”的基本本概念。第4章 流程再再造的实施41改善管理理411流程程再造组织的的建立企业在准备进行行企业流程再再造前，需要要为流程再造造配置人员和和相应的组织织。这个组织织必须是强有有力的，参加加人员必须掌掌握企业真实实信息和相关关技术，拥有有良好的个人人声誉和和谐谐的人际关系系。相关人员员包括领导者者，流程再造造总监，流程程负责人，流流程再造团体体，指导委员员会。他们在在流程的再设设计过程中担担负不同的职职责。参见图图41。图41流程再再造组织流程再造必须由由权威领导，由由他对整个过过程负有自上上而下的责任任；而同时，作作为一个团队队运作，除了了需要有最高高主管的领导导之外，还需需要全体员工工主动的、创创造性的合作作。规划企业业流程的再造造领导者，一一般由总经理理担任，负责责确认企业流流程再造的使使命和目标等等。流程再造造总监一般由由副总经理担担任，直接领领导流程负责责人和流程再再造团体。流流程负责人从从某一流程相相关的部门中中选定，如公公司原先的设设计部部长、工工程部部长。负负责组建再造造队伍，为再再造队伍配置置各种资源等等。再造团队队由两部分组组成，第一部部分是当前正正在再造流程程中工作的人人员，他们了了解现有的流流程，并且清清楚现有流程程的利与弊。熟熟悉流程中的的专业知识；第二部分是是没有在再造造流程中工作作的人员，他他们可以从外外部的视角观观察现有的流流程。再造团团队分析现有有的流程，发发现问题，提提出解决方案案，拟定新的的流程；对再再造后的流程程进行维护。指指导委员会由由公司内各职职能部门的主主管组成。万科公司的组织织结构是围绕绕垂直职能构构建的，企业业的员工主要要分布在不同同职能部门中中工作，各部部门的员工对对自己所从事事的工作范围围有着较为清清楚的认识，部部门与部门之之间也有着清清晰的边界，组组织图勾画出出正式组织系系统的权责关关系，但是，工工作方式设计计按照专业分分工理论来设设计，项目上上的各个部门门的专业人员员专注于完成成本职专业范范围内的工作作，对整个项项目目标完成成不能有效关关注。在这种种模式中，员员工的个人责责任感也得不不到满足。企企业必须对内内部动作流程程和工作方式式进行重新设设计，建立团团队工作模式式，使员工能能有效参与，满满足其自我实实现的需要。再造流程使企业业组织由以职职能为主的纵纵向管理而变变成以流程主主体的横向管管理，流程小小组是这种新新组织形态的的基本单位，可可见，它是与与目前企业组组织形态完全全不同的一种种新型企业组组织形态，此此时，“项目目经理”就是项目这这一“大流程程”的总负责人人，负责协调调管理项目运运作过程中的的各个流程，对对应于各个子子流程组建团团队小组，公公司领导层主主要面对的就就是这些“项项目经理”“ 流程负责人人”。在这种组织织模式中，万万科公司原有有职能部门的的作用将被弱弱化，突出项项目的核心地地位，职能部部门主要任务务是培训专业业人才提供给给项目并帮助助项目解决复复杂的专业技技术问题。企企业可适当保保留营销服务务、财务、人人事等部分原原有职能作用用，这样便于于公司对各个个项目的控制制和企业形象象的树立。412人力力资源管理实施BPR必然然会对企业管管理方式造成成冲击，只重重局部管理、不不看整体流程程的管理方式式必将被市场场无情地抛弃弃。由于各项项管理活动相相互交织以及及经营环境日日益复杂化，任任何重要环节节的活动都需需要多部门合合作完成。部部门间的分工工与合作形成成了矛盾。通通过流程再造造，重新设计计组织结构，全全体员工建立立以顾客而不不是“上司”为为服务中心。顾顾客可以是外外部的，可以以是内部的，每每个人的工作作质量由他的的“顾客”做做出评价，而而不是“领导导”。公司的的职能部门数数量及级别会会大大压缩，企企业的组织机机构不再是“多多级管理”，而而是呈现“扁扁平化”趋势势。以专业技技术组织的职职能部门仍将将存在，僵部部门之间的“边边界”大大淡化。部部门经理权力力有限，一般般只是制订战战略、培训及及管理人员。员工的职务名称称、位萋需要要重薪定义，建建立以圜队为为基础的管理理模式。TEEAM(流程程团队)在企企业中将占重重要地位，按按照一定的流流程组成的TTEAM活跃跃在企业经济济活动中，TTEAM可以以是临时的，也也可以是永久久的。一个TTEAM可以以跨越许多专专业部门。在在前文设计变变更流程中，一一个设计职员员、一个施工工职员、一个个成本职员就就可以组成一一个小组，这这样，企业以以一个整体共共同面向用户户，避免了在在工作时，同同一公司的不不同部门络绎不不绝地出现在在同一个用户户面前，两在在系统维护时时，用户则不不知道去找谁谁的局面。在在流程再造中中，将过去不不同的任务合合并为一个任任务，但不是是所有的工作作由一个人来来完成，根据据实际组建“流流程小组完完成整个流程程，可以减少少交接手续，共共享信息，并并能对顾客变变化做出快速速反应。执行行流程的员工工和流程小组组既有责任，也也有对该项目目的决策权力力，决策应成成为工作的一一部分。这样样会节约时间间，降低管理理成本，加快快对客户的反反应速度，垂垂直的等级制制度也相应被被压缩。特别别是在决策支支持技术的帮帮助下，决策策活动变得更更加容易。对于人事管理及及考核、薪酬酬制度方面，由由于采用“流流程”为工作作重点，对以以官本位为基基础的专业职职能及人事管管理体制，产产生了极其猛猛烈甚至是残残酷无情的冲冲击，分析并并量化工作流流程将是一项项复杂及崭新新的挑战，对对各级管理人人员的评定将将不再是各种种行政级别，整整个流程及团团队整体的工工作效果将是是人员的考核核、薪酬评定定的标准。实施BPR对员员工提出积极极要求，在运运作中，员工工将分为具有有领导及沟通通能力的“流流程领导者和各类应用用专家，每个个人可以根据据自身特点选选择鲁己的发发展方向，这这样只要认真真努力，自然然会拥有名义义及地位。一一个级别较低低的PM(项项目经理)可以以领导一个技技术级别等同同予比尔盖茨茨的技术专家家。在此情况况下，每个人人追求的将不不再是各级“经经理或“处处长”等，而而是各种“专专家”。向基础人员授权权也是人力资资源结构设计计的重要内容容之一，把决决策权下放到到操作层面的的位置上，允允许员工囱己己控制流程，将将控制、责任任、流程结合合起来。如前前文的设计变变更流程小组组有权对5万万元以下的设设计变更做出出决定。当然然这也对员工工的工作能力力和态度提出出了更高的要要求，需要企企业加以培训训监督。42信息技术术应用421信息息系统的应用用信息系统是组织织的神经系统统，企业经营营运作越来越越依靠于信息息，信息处理理能力直接决决定着组织运运行效率和成成本。从一定定意义来说，信信息技术的飞飞速发展成为为BPR理论论的出现最大大诱因，因为它能从根根本上改变组组织收集信息息、处理信息息和利用信息息的方式，从从而导致组织织各方面的变变革。信息技技术的强大功功能，有助与与企业运用科科学、规范的的作业程序与与方法，进行行大量数据采采集与分析，并并以便捷准确确的方式来交交流和传播企企业信息，从从而迅速解决决分歧，对各各种变化做出出及时、正确确的反应，提提高决策效率率与效果，缩缩短作业周期期，改善作业业水平与品质质，增强企业业的竞争力。流程型组织中流流程管理需要要处理大量的的信息，必须须以快速而灵灵敏的信息网网络来支持，透透过建立流程程管理信息系系统，决策者者可戳及时掌掌握必须的决决策信患。信信息系统的建建设，一方面面可以构造公公司内部的信信息网络。另另一方面要与与公司外部的的信息网络联联结，充分利利用外部的信信息资源。通过数据库、通通信网络、电电子数据交换换(ED至)等技术，有有效地改善企企业的工作流流程，降低营营运成本，减减少生产与服服务所需的时时间，并进一一步提供许多多策略性价值值以获得竞争争优势。BPPR与信息技技术有着天然然密切的联系系，而事实上上自BPR熬熬诞生起，信信息技术就紧紧密参与其间间。信息技术术能够有效地地帮助企业实实施流程再造造，计算机网网络、数据库库和多媒体等等技术构建的的Intraanet和IInternnet可以实实现信息的及及时传递与共共享，并支持持并行工作方方式；建模仿仿真工具可以以方便企业重重新设计业务务流程，信患患技术同样使使企业组织结结构的扁平化化和子系统间间的协同工作作成为可能。事实表明，当前前信息技术在在企业的应用用并没有给企企业带来预期期可见的经济济效益，这促促使企业考虑虑信息技术如如何合理利用用的问题，要要求企业适时时地全面再设设计企业内部部各部门、各各部门之间以以及外的业务务流程。422选择择信息系统平平台实施BPR不是是单纯的技术术问题，更是是一种思维方方式的转变。而而多数企业却却将信息技术术镶嵌于现有有的经营过程程中，他们想想的是“如何运用IIT来改善现现有流程”，却却没有从根本本上考虑“我们要不要要沿用现有的的流程?”而而后者才是BBPR的观点点，它不是单单纯地搞自动动化，不是单单纯地用技术术来解决问题题，而是一种种管理创新。全球范围看，随随着国际互联联网(Intternett)、企业内内部网(Inntraneet)和电子子商务(Ellectroonic Businness)的的飞速发展，信信息技术正广广泛而深入地地介入我们的的生活，改变变着我们的生生活方式和思思维模式，在在这种情形下下，想脱离IIT而完成BBPR几乎是是不可能的。若把BPR比作作一种化学反反应，那么IIT就是催化化剂，离开了了它，反应虽虽可进行，但但却难以达到到理想的结果果。正因为此此，合理运用用信息技术成成为BPR的的难点和要点点所在。只有有坚持从业务务出发，才不不至于使BPPR陷入技术术陷阱之中。因因为技术是持持续变革的，没没有不变的技技术，只有相相对不变的企企业战略和业业务赢利宗旨旨；只有坚持持从业务出发发，才能有利利于将BPRR落实到企业业的赢利本原原上来，通过过BPR理顺顺业务流程，降降低运营成本本，使企业发发挥最大效益益。大连万科公司现现在已经建立立起内部局域域网(LANN)，通过邮邮件系统来实实时传递工作作成果和反馈馈信息，管理理层的监控也也较容易，一一线员工在提提交工作报告告时，会将比比较重要的报报告同时抄送送给上级领导导。经理们一一天可以处理理上百个邮件件，但如果需需要更多的信信息则需要询询问有关责任任人。如果责责任人不在或或无法确认责责任人就会得得不到所要信信息或从其他他人那里得到到有偏差的信信息，因而耽耽误时间，降降低工作效率率。实际设计