谁偷了家电业的奶酪

2022年-2023年建筑工程管理行业文档 齐鲁斌创作谁偷了家电业的奶酪？(2002-07-04)作者：叶秉喜、庞亚辉 （本文没有诋毁任何一个品牌的意思，相反我们想通过本文剖析和反思家电业多年来所走过的路，对行业的健康发展起到参考意义）2001年，中国家电企业在经历了前一年的惨烈竞争之后又度过了一个难忘之秋，家电企业继续着彩电业全行业亏损的尴尬局面。中国著名家电企业基本上都是上市公司，科龙、美菱、海信、上广电电子、夏华电子、TCL通讯、小天鹅、万家乐纷纷预亏或预警，上半年掀开了新一轮上市公司年报公告的高峰，我们看到越来越多的家电上市公司的年报“脸色不好看”，更多的股民只得将“伤心的话留到明天再说”。 家电企业亏损是不争的事实，然而在事实之后隐藏着什么原因呢？我们又如何去看待这些企业发展中所出现的问题。本文试图对这些原因进行分析，希望能对家电行业的健康发展有一定的参考作用。 家电上市公司巨亏排行榜 品牌泡沫：种下衰亡的根 在国家质量监督检验检疫总局的推动下，由中国名牌战略推进委员会确认的国内45家企业生产的57种产品，于2001年9月1日获得了“中国名牌产品”的称号，其中有25家家电企业名入榜中。在中国众多品牌和企业中，为什么会有如此多的家电企业入围“中国名牌”？答案是中国的家电行业是一个市场竞争最为激烈的行业，每个企业都认识到品牌战略是企业长远发展和市场竞争的最高手段，每个企业都注重品牌建设和品牌形象的策划推广，它们投巨资在央视和各地电视台进行品牌的巩固和推广。例如，步步高电子近两年投巨资赞助央视的春节联欢晚会，TCL投资1000万请金喜善为其做手机广告，美其名曰“中国手机新形象”。大量企业户外形象宣传、平面媒体整版买断在近两年有“你方唱罢我登潮之势。 然而，正如营销大师科特勒所说，中国企业非常依赖媒体和广告来工作，其实这是一个非常大的错误。利用广告打市场，企业的知名度和第一提及度虽然增加了，但是媒体对于品牌美誉度贡献毕竟非常有限，而且知名度的提升很少能够带来消费者的购买偏好。 中国的家电品牌面临十分严重的品牌空心化危机，主要有如下表现：第一、品牌单纯的符号化，做品牌就是要人们记住品牌名称就行了。在这些品牌空心化的过程中，当品牌建设的巨额投入超过企业销售增长速度的时候，阻碍企业发展也就成为必然。因为消费者不知道你这个品牌到底有什么样的内涵，能够为消费者带了什么样的好处，利益点是什么。当年曾经响彻大江南北、老少皆知“威力、威力，够威够力”的中山威力，如今是无威无力了。爱多曾经依靠“我们一直在努力”、“好功夫”的呐喊每天准时向中央电视台开进一辆辆桑塔纳轿车，从而树立了其所谓的品牌，然而就在一夜之间爱多大厦却如米骨诺牌轰然坍塌，价值数亿品牌一夜之间缩水，最终只能卖到一百多万，这样的例子太多了。 第二、企业品牌缺乏差异化的忠诚度和消费者偏好度。通过各类广告形式堆砌起来的品牌虽然具有较高的知名度和提及率，但是却缺乏个性化的内涵，不知品牌到底代表什么，品牌更没有产品形成良性互动关系，品牌对消费者购买决策的影响力极其有限。我以爱多为例，它在我们消费者心目中形成了一个什么样的印象？是时尚、品位、成功，还是先进？没有一个很明确的定位。相反，国外的三星，它是先进科技的代表，数码时代的典范，三星品牌即使多次遇到挫折与失败，但是它依然不动，消费者对这样的品牌依旧会“痴心不改”。这正是国内企业所缺乏的东西。 第三、品牌不只是打打广告就可以塑造起来的，它需要产品、终端、服务、人员等等诸多因素的立体的配合的结果。而我们的企业却没有给予足够的注意。以影碟机为例，我们没有核心技术，这一点消费者也非常明白，那我们就应该在产品的外观造型、终端陈列布置、售后服务、企业人员素质、企业形象上下足功夫，让所出售的产品中富含企业文化，这才是品牌之道。而再看看我们企业的表现，非得在某一具体产品上分出“真功夫”与“好功夫”的高下不可，有这个必要吗？消费者心里一清二楚，这只不过是卖点而已，技术上没什么区别。 第四、品牌缺乏战略规划。从严格意义上说，中国的企业人更多的是做企业，专注于企业的当前的赢利能力，而很少把品牌当作一个长期的系统工程，把品牌提升到战略的高度去培植和推广。给品牌一个方向，让品牌去引导消费者，甚至5年10年后我们都清楚这个品牌会发展成什么样子和形象，这是很重要的。只有这样，品牌才具有活力，有时代感和价值感，能够让消费者心甘情愿地追随你。 只有家电企业的品牌美誉度、知名度、第一提及率及偏好度都较高时，企业的品牌才具有旺盛的生命力，企业也才可能做“百年老店”。显然，目前的家电企业缺乏的正是这些。在今后品牌战愈加凸显的时代，淘汰一批在品牌建设方面处于弱势的中小企业，以及那些大而空洞的企业，这是人们不愿看到的却是必然趋势。 多元经营：诱人的陷阱 近两年家电行业一个巨大特点就是，家电厂商们各显神通，这个进军IT业，那个搞移动电话，这边上马冰箱空调，那边要建成全国最大的小家电生产基地，还一个比一个口气大：几年内要做到行业第几第几。 2001年8月15日，米尔顿科特勒在做客CCTV对话时，曾直言不讳地批评了被普遍认为在国际化和多元化方面相当成功的海尔集团：“也许海尔存在着品牌泛滥化的趋势我为海尔担忧，因为恐怕它们不会在手机市场上获得成功。你有好的品牌，就可以进入所有市场吗？你应该集中在你的核心竞争力所能带给客户的价值方面。”近期商务周刊在危险的海尔一文中指出，多元化从来就是所有企业都会面临的一道难解的方程式。总是有或正或反的例子在暗示着多元化成败背后的逻辑，如通用电气和英美烟草，在成功多元化后又重新收缩业务退回到一个或几个领域中。没有一个企业可以事先承诺自己的多元化道路一定是明智的，总是要面临太多风险和抉择，从某种意义上讲，海尔也许正行走在危险的边缘。 国内家电企业目前陷入多元化陷阱的相当多，例如冰箱行业的四巨头之一的美菱，引进与海尔同步的意大利梅洛泥滚筒洗衣机生产线至今仍然在躺着睡大觉，给国际知名品牌做OEM别人都没有人看上，全新投资建成的空调公司今天也是残屋败瓦，还有热水器、VCD、离子水、小家电市场上难觅踪影；TCL的洗衣机、冰箱、移动通讯在市场上的表现亦乏善可陈；春兰公司更是无所不包，空调、彩电、洗衣机、冰箱、摩托车、汽车几乎都是一个局部市场的产品，很难说这样的企业还能够支撑多久；国内洗衣机老大小天鹅在其洗衣机夺得第一以后陆续上马的冰箱、洗碗机、热水器、中央空调，在广告和宣传狂轰烂炸之后，依然没有可圈可点之处，前景令人担忧；还有TCL的洗衣机、冰箱、空调，康佳的洗衣机、冰箱、手机，新飞进军空调、小家电。乐华去年10月亦宣称全面进军冰箱、洗衣机、小家电后，新产品上市日期却一推再推。盲目多元化的结果不但“套”进去了大量的流动资金，而且主业地位和市场占有率亦急转直下。近期，彩电业、洗衣机、冰箱行业座位变换很能说明问题。 根据蓝彻斯特市场安全法则，如果一个企业的市场占有率达到41.7%，则可以视为处于安全的地位。分析家电行业目前除了格兰仕以外，其他企业还没有一家企业能够达到这么一个市场占有率的。原先在多元化道路上起步较早的公司如TCL、厦华公司反而开始瘦身运动。如厦华公司为实现扭亏为盈，去年将手机、显示器等项目外包，TCL也开始废弃一些亏损业务，最近科龙对产品的重新整合，说明了陷入多元化陷阱企业有些已经觉醒。对于中国的家电企业我们担心的并不是像这些已经陷入多元化陷阱的企业，而是那些至今不顾前车之鉴而前赴后继者。 总的来说，一些在某一个行业保持领先地位的企业要想实现多元化扩张，首先必须保证自己经营的安全性，即能够领导行业的合理利润。在拥有资金优势的基础上投资那些固定资产投入相对较孝外来预期有丰厚利润、投资或参股容易变现、投资回报率较高的第三产业像金融、房地产等，这样可能更易于企业操作。 价格游戏：解不开的结中国家电企业擅长打价格战是中外闻名的，长虹的多次降价既成全了长虹在彩电业的霸主地位也使长虹今天面临尴尬处境，真可谓成也萧何败也萧何。以98年为界，98年以前长虹的利润一路扶摇直上，曾达13亿之多，股价达到50多元，而2001年中期年报股价却仅剩下8块多钱，实际是亏损的，而且长虹的主业亏损还相当严重，不能不说后期长虹采用的价格战是其亏损的一个重要原因。曾作为中国彩电业一面旗帜的南京熊猫电子，在发动价格战之后却戴上“ST”之帽，最终饮恨撤离彩电业。企业价格战让出的利润一方面是由下游企业或者说主要零件商承担的，但更多的损失是由企业自身承担。企业价格战的目的是要扩大市场占有率，然而在市场经济还很不健全的年代，当降价后的利润小于降价前的利润时，对企业乃至行业而言价格战只能起到负面的作用。事实也证明了，包括长虹、康佳在内的国内家电企业几个价格战的大户，过去赢利十几亿的，现在基本上都到了亏损的边缘，有的已经巨额亏损，这说明价格战已是企业亏损的主要原因之一。 当然，价格战本身并没有错，它只是调节经济杠杆的一个工具。如果将价格战放在市场经济非常成熟的状态下，剔除了各种保护性因素，如果几个价格战的始作俑者能够有足够的理智，价格战的一时阵痛可能会产生另外一种结果。它一方面消灭了一些知名度低、产品质量差的企业，留下品牌知名度高、质量优的寡头企业，加速了优胜劣汰的步伐；另一方面它为企业赢来了可贵的流动资金，加大了企业对研发的投入。从短期来看，企业是利润损失，产品的价格偏离了它的价值，但从长远的角度来看，品牌的高度集中必将使产品回归它的价值，企业也将获取应有的利润。 时间降价方式及降幅效果1996年8月格兰仕微波炉发动第一次降价，平均降幅达40%推动微波炉在国内的普及。当年实现产销65万台，市场占有率超过35%。1997年10月格兰仕微波炉第二次大幅降价，降幅在29%-40%之间，当年的市场占有率扩大到47.6%，产销量猛增到198万台。1998年5月格兰仕微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式壮势进行变相降价，并逐步将市场重心转移到海外微波炉年产能达到450万台，是世界上最大的微波炉生产厂家之一。当年，国内市场占有率达到60%以上。2000年6月格兰仕微波炉第四次掀起大规模的价格大战，降幅仍高达40%，以“五朵金花”系列等中档机为主拓展市场、回报消费者的基础上，进一步净化市场，这也是基于企业经营安全度的考虑2000年10月格兰仕微波炉第五次大降价利刃直指高端市场，高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%高档机型需求率迅猛提高。全年国内市场占有率高达76%；国际市场占有率突破30%，晋升中国家电出口二强之一2001年4月格兰仕推出300元以下微波炉，再次令淡季市场空前火爆2001年夏通过与国内著名表业公司合作，推出“买不锈钢空调送高档手表”活动。2001年12月不锈钢豪华空调涨价50%唱出惊市反调。2002年1格兰仕数码温控王系列微波炉降价30%，使“高档中价”的高档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格，格兰仕“封杀”整个微波炉市场。2002年2月26日格兰仕打响空调价格大战第一枪，对喷涂系列近20款畅销主力机降价，平均降幅约30%，最高降幅约35%。格兰仕表示，希望通过生产力水平的提升，在去年“高档中价”的基础上进一步推进国内市场上高档空调的“平民化”。2002年3月7日“黑金刚”系列中高档微波炉价格全面下调，最高降幅超过30%，平均降幅25%左右。市场热销现实就摆在眼前，价格战的是是非非，价格战的奥秘只有企业自己去参透，也只能由企业自己去参透。 频繁换帅：机会成本和交易成本增加谁又知2001年，尤其在入世前夕，家电企业频繁的换帅、企业大量高级经理的频繁调换增加了企业的交易成本。从2000年到2002年初，长虹经历了三次人事变动，科龙也经历了四次人事变动，康佳经历了三次人事变革-家电企业屡屡出现高层职业经理人出局的报道。从现象上看企业的换帅、换将仅仅是公司人事的问题，但由于中国的企业大多现代企业机制还没有健全，自身管理制度又不完善，职业道德体系更不成熟，企业每次人事的调整无不承担着巨大的交易成本，这主要表现在以下三个方面： 2000年来各企业换帅情况一览表企业名称次数人员任期时间备注康佳3陈伟荣不祥企业业绩下滑、库存巨大，2001年亏损达7亿梁荣10个月任克雷2002年4月始长虹3倪润峰多年企业发展减缓、业绩下滑赵勇10个月倪润峰2001年4月始科龙4次潘宁创业至99年企业动荡不安、内忧外患、负债累累，2001年亏损14个亿，连续两年亏损王国端不到半年徐铁峰一年多刘从梦2001年12月始第一， 由于企业制度的不完善和中国企业治理以人治为主的因素，企业换帅将直接影响到其发展战略、研发方向、经营理念的变化，这些方面的不连续性使得不少家电企业不得不从一个方向转换到另一个方向，甚至走回头路从头再来，从而付出了巨大的成本。与此同时，企业也失去了竞争的时间付出较大的机会成本。 第二， 在中国企业里以人治为主时，往往会出现“一朝天子一朝臣”的局面，换帅之后紧接着就是大规模的人事变动，中、高级经理人员的变化将使重新得到重用的人付出熟悉和学习的成本，甚至要先交一部分“学费”，同时由于熟悉新的业务也需要时间和精力，这又是企业付出的机会成本。长虹因倪润峰与赵勇的经营战略、运作方法就有巨大的差异，使企业反反复复；原科龙徐铁峰在接替王国端时，利用屈云波对科龙营销系统集中大换血，而在新东家顾雏军上台时，屈云波又黯然离去；原荣事达销售副总董勤龄空降时对荣事达原销售系统实施集中扫荡换人，等等。 第三，企业换帅使老将们纷纷离开，跳槽到同行，这样不仅带走了企业的人才、企业的客户资源和经销商的网络，还付出了巨额的人力成本和重新建设起各种网络的费用。陆强华离开创维，带走了创维150多名中层管理干部和客户关系，李洪峰离开荣事达空降万和后，据说荣事达不少营销系统的干将也纷纷慕名而去。这样的例子比比皆是。 仔细分析人事变动频繁的企业，我们可以发现这样一个规律：这些企业都出现了种种问题，或者是业绩不佳，或是雇主不和，或者文化不亲。企业换帅的初衷是好的，然而在中国这样一个以人治为主，各种规章制度不完善、管理不科学的情况下，频繁换帅无形地大量增加了企业的交易成本和机会成本。企业更多成为将、帅们的“试验田”。企业的换帅行为无可非议，关键是不能频繁。事实证明对于一个事业蒸蒸日上的企业，他们的管理队伍往往是稳定的，公司的制度与发展战略往往是非常连续的。因此，加强企业的治理结构、公司制度、管理的科学化等建设必将使企业在这些方面付出的“学费”减少很多，进而使交易和机会成本转化为企业的利润。 售后服务：无形的手在掣肘企业的售后服务一直是很多厂家的软肋，科龙电器每年用于维修的费用达3亿多人民币、海尔每年用于售后服务的费用是科龙的数倍。费用的增加必然导致成本的增加，每年家电企业用于售后服务以及由此而产生的公关费用更是难以估量，家电企业免费维修服务所付出的成本和维持庞大的售后服务队伍所必要的开支更是不计其数。目前，中国大部分家电用户使用的产品是在九十年代中期至末期大量普及的，这些产品正处于需要更新和出故障的高峰期。而竞争的激烈，又促使大家对免费服务承诺形成一种攀比，你承诺三年，我承诺五年；你承诺五年，我承诺十年；你承诺主要零部件免费维修更换，我承诺全部零部件免费维修更换。不切实际、不考虑未来企业可持续发展的承诺的恶果在当前已经暴露无遗。 家电业的维修服务目前种种迹象表明已经成了一个很大的包袱。售后服务这只“无形的手”拿走了企业的很大一部分利润。很多家电企业在全国设立了几千个服务维修网点，加上专业的硬件设施以及人员配置，每年的服务费用支出超过亿元，有的企业维修费用甚至超过了销售费用。企业不自觉地向消费者进行了这样的市场教育，即购买了本企业的产品就是购买了我终身的服务保障。企业过分强调免费服务，使用户也认为服务就应该是免费的。当产品出现问题企业需要收取费用时，用户又不情愿付费。免费服务与市场经济本身的发展的逐利性不相适应，也给以后服务市场的运作埋下隐患。而在国外，家电企业大都是只要将产品卖出去就行了，至于产品的安装、维修等售后服务工作都将由专业的维修商和服务商来完成，而且这种服务是增值的，能够产生利润。 随着外资家电企业的进一步参与国内市场的竞争，国内家电企业售后服务跟国际接轨，专业的家电售后服务和维修商的出现，必将大大减少家电企业每年用于售后服务以及维修、公关、网络建设的费用。服务商的网络，服务的是众多的家电品牌，多个品牌共享服务网络，而且还能够向消费者收取合理维修费用，这必将使资源合理配置、单位成本降低，而这些减少的成本和费用肯定转化为家电企业的利润。 营销费用：膨胀得让大家都喊冤近期大量的调查结果显示：近年来中国家电企业用于营销费用的开支急剧加大，这表现在以下几个方面：第一，大量的广告开支。竞争的激烈致使企业加大了电视广告、报纸杂志、户外、互联网等广告的立体投放力度。第二，建立庞大的营销终端和营销网络。据报道TCL有12000个营销终端，在产品高利润高回报的时期，这种庞大的营销网络是TCL开疆拓土的利器，无往而不胜，可以迅速占据绝大部分的市场份额，那时TCL把它的庞大的营销网络叫做“幸福快车”。而现在，其主营业务彩电几近亏损的状态下，可以想象维持这样庞大网络每年需要投入多少资金。第三，盲目攀比的促销手段。在极度缺乏策划、创意和创新的情况下，家电企业在零售终端对产品的促销一般都有赠品或者抽奖，然而对于赠品的挑选，目前有越赠价值越高的趋势，购买一千来元的产品，你赠50元礼品，我赠100元礼品，他就赠200元的礼品，甚至干脆就直接送现金！笔者曾经听说过这样的笑话，某消费者购买了某厂家的产品，恰逢该厂家的负责人在现场。该负责人非常感动，问消费者是什么促成了购买该厂家的产品，消费者是这样说的：“其实也没什么特别原因，最主要的是我看好了你们的赠品。”第四，门槛不断增高的进场费、上柜费等等。由于供求关系的变化，经销商、零售商对于产品的进场选择不断加高企业铺点的费用。 市场营销费用增长速度远远地超过了销售收入的增长速度，这是许多家电企业销售虽然增加了，但是利润却下降了的另一个重要原因。据悉，迫于压力，2002年大量的家电企业不得不减少市场营销费用的开支，同时积极探索新的营销方式的模式，希冀有所突破。比如说长虹近期采用的大量的仓储连锁模式，荣事达最近所倡导的特约经销商制等等，大家都在苦苦地探索着。 会计利润：因固定资产折旧和投资的双重加速而下降 从技术特征上说，相当多的家电产品都是电子信息等高科技领域技术发展的边缘产品。高科技领域的技术进步不断加速在家电领域的反映就是固定资产的技术寿命周期越来越短。由于新技术、新材料的使用，家电产品在市场上的寿命周期不断缩减。与此同时企业用于固定资产更新投资、会计处理上对于固定资产的加速折旧、产品研发的费用不断的增加。拿彩电行业来看，从1997年到2001年，彩电企业经历了多次技术的革命，先是大屏幕彩电、超平彩电、几个月后纯平彩电又登场，接着数码彩电、精显背投、等离子彩电都相继出现，数字彩电不久也将不再是神话。 从技术经济学的角度来讲，对于一个企业究竟是采用新技术、新设备还是采用旧设备、旧技术存在一个采用前后的资产回报分析的问题，并非都是采用新技术、新设备将来的回报就多。企业可以发挥后发优势省去大量科研、设备更新的成本，甚至可以实行跨越式发展。在这一点上，是否值得我们去深思呢？ 激烈的竞争导致企业技术创新、产品创新、固定资产加速折旧、固定资产大量投资。而这些状况的结果是企业会计利润不断减少，甚至亏损。大量事实证明，我国家电企业品牌面临大范围死亡的危险，其结果必将是两三家企业主导市场，形成寡头垄断。正如经济学里所讲：当寡头垄断出现后，企业对于新技术、更新固定资产的投入将会大大减少，企业的固定资产折旧也将趋缓。寡头们所关心的将是如何保持企业所拥有的长期超额利润。 商业资本：家电企业在博弈中挣扎2000年以来，家电市场中一个引人注目的新现象就是以北京国美、南京苏宁、山东三联、上海永乐等为代表的连锁专营为基本业态的商业资本不断发展壮大。 回顾一下，商业资本并在与产业资本的竞争中大致走过了五个阶段：1、打破九大彩电厂家“价格联盟”的阶段；2、商家向厂家要约的阶段；3、厂家向商家要约的阶段；4、目前则形成了这么一种局面：“海尔”等一些厂家办起了现代化的大型物流配送中心，力图把商业资本挤压到紧靠最终端边缘的位置上去；5、“苏宁”等一些商家提出要用自己的品牌向厂家订货，力图剥夺厂家在产品品牌上的传统优势，把厂家置于永远不会被消费者认识的制造中心的地位上。这种厂商互动、博弈竞争的格局已经成为家电业的一大特点，用如火如荼来形容一点都不过分。 一些大型家电连锁企业对于生产经营性企业即上游资源不断从渠道上进行控制，产品的定价权利也有向商业资本转移的倾向。在这些转移的过程中家电企业纷纷陷入被动局面，甚至连自己对于产品的定价权都丧失了，家电企业陷入不利地位。大型家电连锁由于采购量的关系，不时拿家电企业的产品降价来“小试牛刀”。生产厂家和商业资本都在各自追求利润最大化，目前在不规范的游戏规则下，“店大欺客”使家电企业在竞争中陷入不利地位，由于双方都在追求自身利益，而没有把“双赢”和共同利益捆绑，经销商为了自身的利益就以牺牲家电企业的利益为代价。 在这样一个博弈的情况下，大型连锁店变成了价格战的另一个发动者，与此同时，由于家电企业给予大型家电连锁相对优惠的条件，致使家电企业的传统渠道出现大量窜货等现象，严重扰乱了企业的分销渠道。 会计报表：纸终究包不住火2001年国家审计署和证监会对100多家上市公司和1000多家国有大企业做了抽样审计，70%的企业存在严重做假帐和财务问题，中国的家电企业同样如此。作为一家同时在香港H股和国内A股上市的科龙，曾经被香港的基金经理们认为是透明度极高的内地企业之一。然而，当科龙的大股东占用上市公司资金的一幕被揭穿后，科龙受到了怀疑。这更使我们有理由怀疑，连科龙这样曾经很透明的企业都有黑洞，他们其他家电企业也许隐藏着更多的黑幕。今年2月份，TCL通讯就追溯出两年的亏损。TCL当时公告称，公司预计经追溯调整后2000年度存在较大亏损，公司已存在1999年度、2000年度连续亏损。 今年有这么多的企业预亏，除了以上因素以外，我们不得不考虑2001年证监会和财政部的几项举措：第一，大规模曝光和查处做假帐的会计机构和上市公司。第二，重新修订了会计准则，减少和杜绝会计处理上的漏洞与空子。中国证监会关于做好上市公司2001年度报告通知及深圳证券交易所股票上市规则给一些上市家电企业“紧箍咒”。监管力度的加强使家电企业和注册会计师减少了钻空子等违规行为，一些家电企业因为别人已经承认了亏损，自己也就没必要“打肿脸充胖子”。在很少有说亏的情况下，大部分企业不敢第一个“吃螃蟹”，实际上很多企业早就亏了，由于技术处理掩丑了。现在大家都不再羞羞答答而已。近期的一些报道也说明了很多企业以前就亏了，现在把旧帐翻出来，以前盈利的年度揭开做假帐的面纱，其真实情况依然是亏损的。 对于所有企业来说，会计报表的真实反映是企业成熟和按游戏规则办事的第一步。同时真实和透明对这些企业也是一种压力，压力促使上市的家电企业更好地对它们的股民负责，同时也鞭策它们更好地改善自己的经营业绩，减少在股市上的“圈钱”目的。 前景展望：风物长宜放眼量整个中国家电业的利润降低出现困境表明，中国的市场经济已经进入深水区，过去积累下来的竞争知识和成功经验不再够用。天津的一位企业家杜夏曾说：“经济刚刚开放时，就像被封闭了四五十年的水库被炸开，积存多年的水倾泄而下，在此时随便你抱住一根木头，都能被冲的很远。”在那个短缺经济时代有计划经济深水区向市场经济浅水区过度的时代，一些成长起来的中国家电品牌完成了他们的原始积累。而如今我们放在WTO尺度下考量，中国企业到了应该重新认真审视自己了的时候了。 国务院发展研究中心的刘世锦曾经这样概括市场经济从浅水区到深水区的路程：第一阶段，供求缺口很大，进入障碍较小，生产者大量进入；第二阶段，供求缺口逐步减小，竞争强度增加；第三阶段，供求基本保持平衡乃至供过于求，以价格为主的竞争进一步加剧，企业分化显现，生产和销售向优势企业集中；最后，在与价格竞争的同时，品牌、服务、营销、技术竞争的重要性逐步增加，行业平均利润继续下降，企业间的并购、联合和其他形式的重组加强，产业集中度进一步提高。 作为高度市场化的家电行业与市场经济发展历程是何等惊人地相似，换句话说，家电企业目前的状况是许多行业未来必经的路程，不妨做以参考。竞争留下来的毕竟是少数，甚至只有二三家，随着市场经济的进一步的发展，国内外市场的接轨，以及家电行业垄断竞争甚至是寡头的出现，中国家电行业也许将从黎明前的黑暗迎来新一轮曙光。（全文完） 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：0551-5529723-1835；电子邮件：yebingxi