2023年人力资源高师考试资料薪酬管理

第五章：薪酬管理第一节：企业薪酬的战略性管理第一单元 整体薪酬战略的制定与实施一、薪酬的含义，从广义角度看，薪酬是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位一企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的、货币的和非货币的。从一般意义上看，薪酬是指劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所得的货币收人，以及各种具体的服务和福利之和。从劳动力市场上求职者的视角看，他们将薪酬作为选择职业的重要尺度，作为企业来讲是，生产成本、市场竞争影响员工工作态度、工作方式和工作绩效的重要因素。二、薪酬的形式。薪酬主要包括四种形式：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险和服务。（一）基本工资，基本工资是企业支付给员工的基本现金薪酬。它反映了员工的工作岗位或技能的价值，但往往忽视了员工之间的个体差异。调整，一般是基于以下事实：整个生活水平发生变化或通货膨胀；其他员工对同类工作的薪酬有所改变；员工的经验进一步丰富；或其业绩、技能有所提高。（二）绩效工资，绩效工资是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资，绩效工资往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。（三）激励工资，也和业绩直接挂钩，但它具有一定的弹性，人们通常将激励工资看做是可变性薪酬，1短期激励工资，通常采取非常特殊的绩效标准2长期激励工资，则把重点放在员工多年努力的成果上。激励工资和绩效工资是两种不同的工资形式。虽然两者对员工的业绩都有影响，但激励工资以特定的工资方式影响员工将来的行为，而绩效工工资则侧重于对过去突出业绩的认可。（四）员工福利保险，企业薪酬的一种重要的补充形式。非货币收益具体包括：各种名义的赞扬、表彰和嘉奖，职业安全和工作条件的改善，创新性的工作和学习的机会，成功地接受新的挑战，与才华出众的同事一起工作的自我满足感等。三、制定薪酬战略的意义从人力资源管理职能部门的层面来看，应当如何构建包括薪酬在内的整体性人力资源战略，有力地支持和帮助企业赢得并保持竞争的优势。薪酬战略的中心任务就是：确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。四、薪酬战略与薪酬制度的关系基本前提是：薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切地结合起来。五、薪酬战略的目标-（一）效率目标，效率是企业制定整体性薪酬战略优先考虑的目标。劳动生产率提高的程度；产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等；劳动力（人工）成本的增长程度。（二）公平目标，实现公平是薪酬制度的基础，对外的公平是指体现在员工薪酬总水平上的公平性，对内的公平是指体现在员工基本薪资上的公平性，一岗一薪，同岗同薪。对员工公平是指体在员工绩效工资与激励工资上的公平性，应当确保员工“多劳多得，少劳少得，不劳不得”，即员工的绩效工资与激励工资能充分体现员工的贡献率。薪酬战略的确立除了确保对外、对内和对员工、薪酬分配工作程序的公平性。（三）合法目标六、薪酬战略的构成（一）内部一致性是指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。是影响薪酬水平的决定性因素。企业内部的薪酬差距决定着员工的去留，决定着他们是否愿意额外地进行培训以提高自己的工作适应性，（二）外部竞争力是指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平作出正确定位的过程。具有双重影响：一是确保薪酬足够吸引和留住员工；二是控制劳动力成本，以使本企业的产品或服务具有较强的竞争力。（三）员工的贡献率战略是指企业相对重视员工的业绩水平。（四）薪酬体系管理七、基于战略的薪酬体系（一）基于战略的企业薪酬分配的根本目的1，促进企业的可持续发展(1)现在与将来的矛盾。(2)老员工与新员工的矛盾。(3)个体与团体的矛盾。2强化企业的核心价值观。可以从两方面来考虑，一是各种分配形式的设计，如果公司强调大；如果公司强调能力导向的文化，则工资的设置比例要大。二是考核与分配的结合，有效的分配必须建立在客观的评价之上，通过各种评价要素及权重的设计，就可以强调不同公司的文化特征，如果公司强调员工之间的团队协作，则考核要素中就加大团队协作的考核权重。3能够支持企业战略的实施。价值分配必须以价值评价为依据，根据员工对企业战略实施的实际贡献来分配价值。(1)外部竞争性。(2)内部公平性。、4，有利于培育和增强企业的核心能力即通过培育企业内部的核心资源优势，5有利于营造响应变革和实施变革的文化，首先，应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系；其次，再从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效运作。（二）从战略、制度、技术层面看企业战略薪酬设计1战略层面，人力资源战略必须与企业的发展战略和价值导向匹配，才能驱使人的行为朝着企业倡导的方向转变。只有从战略的高度来系统化设计薪酬制度才能达到薪酬分配的根本目的。2制度层面制度是战略与理念落实的载体。各项分配制度的设计要有个性化，但薪酬系统的组合要发挥整体效能，其最终目标是：实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。3技术层面。技术是制度设计时采用的方法而不是出发点。战略、制度和技术是一个不可分割的有机体，它是一个企业薪酬体系设计的系统工具。八、薪酬战略设计的技术薪酬内部一致性，进行工作岗位的评价、设计、分类和分级，从而构建起以岗位相对价值为依据的基本工资框架体系。6借助员工绩效考评、人员素质测评等相关技术和技巧。根据工作岗位的责任权限、劳动强度、工作条件和技能要求四个基本要素，经过科学的测定和评价，从而确立了企业各个岗位的相对价值和相互之间的层级关系。以这种框架设计的基本薪酬制度。外部竞争力是需要经过以下几个步骤：第一，界定同业相互竞争的劳动力市场及其调查范围；第二，进行薪酬的市场调查，弄清竞争对手是如何支付员工薪酬的，其变动的范围和浮动幅度如何；第三，根据调查结果及企业的自身财力和预算，对被调查岗位的薪酬水平作出正确的定位；第四，根据综合分析和评价，对某一类岗位的薪酬水平提出具有吸引力和竞争力的报价。九、交易收益与关联收益，在隐含的雇佣关系里，薪酬采取交易收益和关联收益两种形式。交易收益占的比重大，强调现金和福利形式。关联收益成分多，更注重员工的社会心理需求。，薪酬低、关联收益也低的组织又叫做“商品”。这些组织把劳动力当做商品，薪酬高、关联收益也高的组织就像一个宗教信仰组织，“一些组织采取家庭式管理，即薪酬低、关联收益相对高，。最后是类似房地产经纪人或汽车销售商所采用的高薪、低责任的雇佣式。一、构建企业薪酬战略的基本步骤1评价整体性薪酬战略的内涵。：企业文化与价值观，企业的外部环境，社会政治与经济形势，全球化竞争的压力，员工或工会组织的需要，企业总体战略对人力资源战略以及薪酬的影响，现行人力资源管理制度体系以及薪酬管理的现状等。2，使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应。3将企业整体性薪酬战略的目标具体化，即提出薪酬的具体政策和策略，设计出具体薪酬制度以及实施的步骤、技术和技巧，使薪酬战略更具操作性，并转变为实践活动。4重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中及时，保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性。二、影响薪酬战略的因素分析（一）企业文化与价值观企业文化是其在长期的社会实践活动中逐步形成的行为方式、经营理念和价值观。企业在构建薪酬战略过程中，应当使薪酬政策和策略充分体现出企业文化的内涵和价值观。（二）社会、政治环境和经济形势（三）来自竞争对手的压力。企业在制订未来薪酬战略规划时，应当充分考虑到同行业竞争对手的变化趋势，并据此提出本企业员工总体薪酬水平递增的速度。（四）员工对薪酬制度的期望，往往容易忽视员工个人在薪酬问题上各种不同的态度和偏好。（五）工会组织的作用（六）薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用，对企业薪酬战略及其制度、政策产生影响的因素包括：企业的经营战略、组织文化和价值观、环境特点、外部的竞争压力、员工个人的需要、工会组织的要求，以及薪酬与其他人力资源体系的适应性等。三、薪酬战略及其竞争力的检测和判断1薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值。它主要是通过吸和留住关键人才，控制人工成本，激励员工努力学习，不断提高绩效来实现。2企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进、相互影响。它主要是通过各种具体的薪酬政策和策略，从人力资源管理的角度，支持、帮助和促进企业经营战略目标的实现。3企业薪酬体系与人力资源其他模块之间的适应性和配套性。它主要表现在薪酬管理体系与企业人力资源规划（包括战略规划、组织规划、人员规划、制度规划和费用规划），招聘与配置，培训和技能开发，绩效考评与管理，劳动关系的确立与调整等各个工作环节之间，能否相互协调、相互配合、相互影响、相互促进。4企业薪酬体系运行的系统性和可靠性。四、薪酬战略的正确定位，经营战略寻求的是市场的制高点，薪酬等人力资源战略寻求的是人才的制高点。更有利于企业吸引和获取各类高级专门人才，赢得智力资本竞争制高点。这些高级人才反过来也会影响企业所采纳的战略决策，并增强其竞争优势。方案之一：本方案的要点是：薪酬以外部市场水平为依据，而不是以内部一致性为依据，即员工的薪酬主要根据市场工资率而定。实行可变的绩效工资，而不是年功工资；员工的薪酬随绩效变化而增减，而不是随生活活费用上升或工龄增长而提高。企业与员工的关系是共同承担风险的伙伴系，而不是权责关系。灵活的职位、晋升和用人制度。重视团队强调组织效率，而不是个人的贡献率等。方案之二：本方案的要点是：高薪制，劳动者付出越多，薪酬就赵越高；采取激励工资的辅助形式，利益共享而不用分担风险；尽可能缩J薪酬的差异；鼓励参与管理，充分授权，信息共享，实现内部晋升制，保持工作稳定；重视员工培训，加强员工技能开发等。得出以下三个推论：对企业来说，薪酬战略没有最好的只有最适合的；薪酬战略的制定与实施必须坚持系统性、配套性和实用性，实施薪酬战略比制定薪酬战略更具重要性；包括薪酬在内的人力资源战略可以发挥积极的引导作用，赢得企业竞争的优势。第二单元 ，薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制一、现代西方工资决定理论（一）边际生产力工资理论。这个静态社会有以下特征：在整个经济社会中，不论是产品市场还是要素市场均是完全自由竞争的市场，价格和工资不由政府或串通的协议操纵；假定每种生产资源的数量是已知的，顾客的爱好或者工艺的状态都没有发生变化，即年年都是用相同的方法生产出同等数量的相同产品；假定资本设备的数量是固定不变的，但是这些设备的形式可以改变，可以与可能得到的任何数量的劳动力最有效地配合；假定工人可以相互调配，并且具有同样的效率，也就是说，完全没有分工，对同行业的工人只有单一的工资率，而不是多标准的工资率。根据劳动边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动的边际生产力，工资是由投入的最后一个劳动单位所产生的边际产量决定的，雇主雇用的最后那个工人所增加的产量等于付给该工人的工资。（二）均衡价格工资理论英国经济学家阿弗里德马歇尔从劳动力供给和需求两个方面研究了工资水平的决定，他是均衡价格工资理论的创始人，他认为工资是劳动力供给和需求均衡时的价格。从劳动力的供给看，工资取决于两个因素，一是劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用，二是劳动的负效用。（三）集体谈判工资。理论集体谈判工资理论认为，在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。工会提高工资的方法一般有四种：限制劳动供给、提高工资标准、改善对劳动的需求以及消除雇主在劳动力市场上的垄断。（四）人力资本理论。人力资本投资是多方面的： 第一，有形支出，又称为直接支出、实际支出，第二，无形支出，又称为机会成本，第三，心理损失，又称为精神成本、心理成本。二、对劳动力供求模型的理论修正（一）对劳动力需求模型修正的三种理论1薪酬差异理论，某项工作具有负面特性，培训费用很高；工作安全性差；工作条件差；成功的机遇少等。薪酬差异理论看起来颇具吸引力，但是却很难证明其可行性，因为测量和控制参与纯收益计算的各种因素是比较困难的。2效率工资理论基本假设是：薪资水平决定员工的努力程度。认为有时企业支付的薪酬高于市场薪酬水平，这不仅不会增加劳动成本，反而会降低劳动成本。，高薪酬：吸纳高素质应聘人员；减少跳槽人数，降低员工的流失率；员工对企业的高度认同感。因为被解雇的代价增加，；减少管理及其相关人员的配备。3。信号工资理论。它不但能解释薪酣酬水平的差异，而且能解释企业为什么设计低于市场薪酬水平的薪酬。，如果有两种薪酬决策：一是基本工资低于市场工资率，但奖金丰厚，培训机会多；二是基本工资与市场工资率相当，但它没有与业绩挂钩的奖金。（二）对劳动力供给模型修正的三种理论.1，保留工资理论“不得不支付的薪酬”2劳动力成本理论：通过自我投资（如教育、培训、经验）来提高工作能力的人，将获得更高的薪酬。需要长期高投资训的工作，与需要较少投资的工作相比，前者所得的薪酬比后者高。薪酬水平一旦提高，愿意克服这些障碍的人数也就增加，因而劳动力供给曲线向上倾斜。3岗位竞争理论，劳动力成本增加的直接原因是企业必须承担额外的培训费用。，劳动者并不是为薪酬而相互竞争，薪酬都已经预先规定。他们是凭自身条件而参与岗位的竞争。劳动力供求是决定企业薪酬水平的主要因素。影响产品市场的两个关键因素是：产品市场的竞争程度和产品需求。三、工资效益理论工资效益是指工资投入所产生的直接经济效益，即每支付一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值，它反映投入的工资成本所能得到的利润。工资效益是决定工资水平的重要依据。四、薪酬水平与薪酬竞争力的含义薪酬水平是指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。员工薪酬水平可以按月、季或年进行统计，即有月度、季度薪酬水平或年度薪酬水平之分。薪酬外部竞争力是指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与外部竞争对手相比所控制和达到的薪酬水平。上，如年终分红、员工持股计划、灵活的福利制度，个人的职业发展，职位晋升的机会，具有挑战性的工作等。影响企业薪酬水平，可归纳为产品市场、劳动力市场和企业组织三大因素。企业薪酬水平的控制关系到两个基本目标：一是企业劳动力成本的控制。二是各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。企业可以根据自己的情况，选取领先型、跟随型、滞后型和混合型四种不同的薪酬策略。一、跟随型薪酬策略了三点理由：薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工的不满，导致生产效率下降；薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力；关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水平的合理确定不仅关系到外部的竞争力，还关系内部人工成本合理确定的问题。跟随型薪酬策略力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本，同时使本企业吸纳员工的能力接近产品竞争对手的水平。这种策略能使企业避免在产品定价或保留高素质员工队伍方面处于劣势的地位，保持着与外部市场之间的平衡关系。二、领先型薪酬策略领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪水平增强企业薪酬的竞争力。人工成本的加大，还会影响到产品或服务的竞争力；导致一些企业，即便是管理比较规范的企业，也可能将高薪转嫁到消费者身上；单凭领先型策略不一定能挑选到最优秀的员工，即便是招收到了高素质员工，也不一定能给企业带来较高的生产率，或提高产品质量，减少单位成本。三、滞后型薪酬策略滞后型薪酬策略强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水平及其增速，实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。后型薪酬策略宜在经济萧条时期，或者企业处在创业、转型、衰退等特殊的时期采用。四、混合型薪酬策略采用混合薪酬策略的企业，只要它的效益好，员工就可通过绩效工资或激励工资得到更高水平的报酬。第三单元 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新一、激励理论（一）需要层次论。马斯洛的需求层次理论要点是：人类的需要并不是相同的，人的需要由低到高分为五种类型。五种需要中生理需要、安全需要、社会的需要属于基本需要，这些需要的满足主要依靠外部条件或因素；自尊的需要、自我实现的需要属于高级需要，这些需要的满足主要依靠内在因素。只有未被满足的需要才是产生行为的重要激励源泉。（二）双因素理论（三）需要类别理论麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是从人们想得到结果的类别对需要分为三类：成就需要、权力需要和亲和需要。（四）期望理论动机效价X期望X工具。效价是指某员工对所获薪酬的偏好强度。期望是指员工对努力完成工作任务的信念强度。工具是指员工一旦完成工作任务就可以获得薪酬的信念。二、分享理论。利润分享也是一种工资形式，它使员工报酬的多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后利润分配的一种形式。具体形式有以下几种：1无保障工资的纯利润分享。：2有保障工资的部分利润分享。3按利润的一定比重分享。4年终或年中一次性分红。三、企业激励措施。（一）内部激励三个特征为：L人的内在动机，人的行为完全取决于自身，并没有外界刺激迫使他采取行动。2，内部激励是人为了自我实现而采取的行动，无须外力驱使。3内部激励使人在行动中获得愉悦和满足。对企业人员产生内部激励作用的因素有：工作本身，工作结果，个人因素，闲暇时间、与上级的良好关系也能产生内部激励作用。（二）外部激励特征有：1外部激励是在外界的需求和外力作用下人的行为。2需要外力驱使。3，外部激励通过将行为结果和渴望的回报联系起来达到刺激人采取行动的目的。外部激励分为物质激励和社会感情激励。对企业人员产生外部激励作用的因素有：物质报酬激励，非物质报酬激励，另外，惩罚与监督也能起到外部激励作用。四、企业各类人员薪酬分配的难点（一）研发人员的薪酬1工作价值的衡量(l)工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业智能。(2)工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量。2人员素质的特殊要求，(1)通常是高学历，并且是经验丰富的人才。(2)重视工作成就和工作内容（志趣相符）。(3)自我期望较高，对工作环境要求也高。3具体的薪酬政策和策略(1)研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况。(2)市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高。(3)特别在激励措施上，对于产品开发成功时，可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献的效率增幅给予一定的利润分享，以期鼓励其自身价值的体现，又能影响这部分人的团队效应的馈赠，激发其潜能智慧在企业中的充发挥。（二）高级主管的薪酬1工作价值的衡量(1)工作价值取决于部门的职权及管理幅度。(2)工作价值取决于企业整体绩效及部门团体绩效。2人员素质的特殊要求(1)通常是较资深且多专长的人员。(2)较多的是重视“名”甚于“利”。(3)擅长沟通、领导及规划。3具体的薪酬政策和措施(1)薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力。(2)薪酬取决于企业效益，通常享有较高的分红及奖金。(3)通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金。(4)通常享有额外之福利，(5)通常享有非财务性补偿，（三）销售人员的薪酬1工作价值的衡量(1)工作价值取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能。(2)工作价值取决于企业整体的绩效。2人员素质的特殊要求(1)通常是年富力强、知识面广多专长的人员。(2)销售人员较多的是重视“激励成果”及“承诺”。(3)擅长沟通和对信息的定夺。3具体的薪酬政策和措施(1)薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享。(2)由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较一般管理人员、工程人员要高。(3)对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金。五、企业薪酬制度的评价（一）评价薪酬制度的目的1不断完善企业员工的薪酬激励方案。2提出更加适合企业自身特点的薪酬激励方案。3充分发挥薪资福利制度的保障与激励职能。（二）优化薪酬制度的特征1从劳动者的角度看，薪酬制度应当达到以下要求：简单明了，便于核算；工资差别是可以认同的；同工同酬，同绩效同酬；至少能保证基本生活；对企业未来有安定感，能调动工作积极性。2从企业的角度看，薪酬制度应当达到以下要求：提高企业的经济效益；发挥员工的劳动潜能；有助于员工之间的团结协作；能够吸引高效率、合格的劳动力。一、薪酬制度的评价（一）员工薪酬满意度调查（二）调查分析（三）对工资方案进行评价1对工资方案管理状况的评价。2对工资方案明确性的评价。：3对工资方案能力性的评价。J4对工资方案激励性的评价。5对工资方案安全性的评价。二、薪酬制度的完善与创新保持薪酬制度的公平性和一致性，才能占领人才市场的制高扁点，最终赢得产品与服务的竞争优势。第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计第一单元 经营者年薪制的设计一、经营者年薪制的概念经营者是指具有法人代表资格的企业厂长、经理。经营者年薪制是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果档浮动支付效益年薪的工资制度。年薪制设计是指以年度为单位对经营者收入所做的全面系统的考虑和安排，弊形成一份确定和处理经营者收入直接依据的具有法律效力的文件，二、经营者年薪制的特点1其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益。2能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性。3能够较好地体现企业经营者的工作特点。4使经营者的收入公开化、规范化。一、年薪制的范围和对象（一）何种企业可以实行年薪制1S模式2，N模式：3Y模式：（二）实行年薪制的范围第一种意见认为应当包括企业中的董事长、总经理和党委书记。第二种意见认为应该仅限于企业的法人代表。第三种意见认为应扩大到企业经营集团的全体成员。二、经营者年薪的支付形式与构成（一）经营者年薪的支付形式1基本年薪加效益年薪，这是年薪制的基本形式。2基本年薪加效益年薪，其中效益年薪部分用于购买本企业股份。3，基本年薪加认股权。（二）经营者年薪的结构模式1年薪收人=基薪收入十风险收入+年功收入+特别年薪奖励2，年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪3年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资三、经营者基本年薪的确定（一）分类定级综合指标模式l，F模式。经营者年薪基数按当年本地区职工平均工资的40%与本企业职工平均工资的60%之和确定，再按国家统一规定的企业类型增加倍数：小型企业按基数增加1倍；中型企业增加2倍；大型企业增加3倍。2B模式。年薪制的基薪采用分类定级方法：。首先按企业规模进行评价分类，分类标准是根据企业的总资产、实现利税和销售收入三项指标，按照4:3:3的比重进行评价；其次对企业经济效益进行评价定级，定级指标包括总资产利税率、工资利税率和人均利税额，所占比重为4:2:4。以上六项指标原则上按企业上一年度的实际数值或前三年的平均值加以核定。3，Y模式。采用“四位一体”类型划分系数方法。基本年薪根据企业前两年总资产、所有者权益、销售收入和利润总额四项指标移动加权平均数确定为六个档次。（二）单一企业规模类型绝对水平模式（三）单一企业规模类型系数模式（四）以单一所有者权益指标确定岗位系数模式。年薪工资=企业本年度职工人均收入X岗位系数（五）单一企业规模倍数模式（六）单一企业净利润指标模式四、经营者效益年薪的确定效益年薪即效益收入。确定效益收入的基本思路是：经营者效益收入取决于其经营成果。（一）G模式该模式认为经营者的效益收入即是其经营的风险收入。（二）S模式效益收入增值年薪+奖励年薪1增值年薪。经营者增值年薪是根据企业主要经济效益指标的增长情况，按一定办法计核的企业经营者年度收入。2奖励年薪。（三）Y模式效益收入=增值年薪+奖励年薪。经营者增值年薪根据当年所有者权益、利润总额、销售收入、职工平均工资收入增幅情况确定。经营者奖励年薪根据增强企业发展后劲情况确定：1经立项建成的技改项目，2高新技术企业按销售收入的3%3创一个省级名牌产品（四）WH模式效益收入=风险收入+年功收入+特别奖励1风险收入。风险收入根据经营责任书净利润指标及企业实际经营业绩核定。2年功收入。工作业绩分为四个档次：(1)业绩突出，(2)企业有明显发展，前景较好，(3)企业有所发展，但存在一些问题，(4)企业经营管理不善3特别年薪奖励。（五）WX模式效益收入=风险工资+重点目标责任奖励1风险工资。风险工资是指企业经营者在按经营资产的规模缴纳相应的风险金后，依据企业全年实际的资产保值增值水平得到的风险报酬。2重点目标责任奖励。重点工作目标奖励是指对企业完成重点工作目标特别给予的奖励。五、经营者年薪的支付与列支渠道（一）S模式经营者基本年薪列入成本，由企业按月以现金形式支付。经营者的增值年薪列人企业成本，由企业一次性以现金形式支付。经营者奖励年薪从企业税后利润中提取，由产权单位以现金、股份、可转换债券等形式支付。经营者基本年薪和增值年薪在企业工资总额外单列。（二）WH模式企业法定代表人的基薪收入由所在企业根据经营责任书确定的标准，按月以现金形式兑付。年功收入在风险收入兑付时由国资公司一次性兑付。（三）J模式1基本收入分月支付，根据年度执行情况，在严格考核的基础上，年终按全部应得年薪依次统一兑现的方式支付，多退少补b； 2经营者的年薪收入在成本（费用）中列支。（四）N模式经营者年薪平时按不高于基础年薪的标准分月预付，年终根据考核指标情况予以结算兑现。经营者年薪在成本中单独列支。六、风险抵押金（一）G模式企业每年从经营者风险收入中提取so%作为风险基金存留企业，存人经营者专户，风险基金余额在经营者离任时，连同按银行同期同档利率计计算的利息归还给经营者。（二）N模式实行年薪制企业的经营者必须缴纳风险抵押金。风险抵押金为基础年薪标准的50%，由经营者本人在批准实行年薪制后一个月内向企业主管部一次性缴纳。：d（三）Y模式经营者上岗时，必须以基本年薪的2倍的数额缴纳风险抵押金。真（四）WX模式经营者应按规定缴纳风险抵押金。风险抵押金原则上由本人用现金向主管部门一次足额缴纳。（五）J模式没有规定经营者缴纳风险抵押金。七、企业领导班子其他成员的工资收入（一）N模式企业领导班子的收入原则上执行企业内部工资分配制度，具体标准视其责任轻重、贡献大小，在经营者年薪的60%以内确定，（二）Y模式其他领导班子成员，按所在岗位和工作业绩确定工资报酬，由董事会和总经理或厂长（经理）考核，并将考核结果报负责经营者考核的部门备案。（三）J模式企业领导班子其他成员的工资收入原则上执行企业内部工资制度，并根据其责任轻重、贡献大小，（四）T模式企业经营者的年薪系数，法定代表人为1，党组织正职负责人为0.8，其他成员在O6一o8的幅度内，第二单元 股票期权的设计一、股票期权的概念期权是在一定的时期内，按照买卖双方事先约定的价格，取得买进或卖出一定数量的某种金融资产或商品的一种权利。股票期权，又称购股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在特定的时间内进或卖出一定数量的某种股票的权利。其基本内容是公司赠与被授予人在未来规定时间内以约定价格（行权价格）购买本公司股票的选择权。期权是公司赠与被授予人在未来才能实现的一种不确定收入。经理股票期权特指公司赠与经理人人员的一种权利，持有这种权利的经理人可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票。差价二、股票期权的特点l，股票期权是权利而非义务，2，这种权利是公司无偿“赠送”的，实质上是赠送股票期权的“行权价”：3股票不能免费得到，必须支付“行权价”。4期权是经营者一种不确定的预期收入，这种收入是在市场中实现的，企业没有现金支出，有利于降低企业激励成本，因此也受到企业投资人的欢迎。5股票期权的最大特点在于，它将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量，从而实现了经营者与投资者利益的高度一致。三、股票期权的产生和发展情况。在美国，ESO分为两种类型：1激励型期权期权只能授予本公司的雇员1并且这些期权只能用于购买本公司或者是母司、下属公司的股票；期权授予必须遵守股东认可的成文文件；在经采纳或经股东批准后，期权必须在l0年内授出，必须在授予后的10年内执行；期权的执行价格必须等于或高于授予时的公平市场价格，如果是不公开交易的股票，其价格应以合理的方式确定；在授予时，雇员不能持有IO%以上的股份，除非期权价格被定在公平市场价格110%以上，或在授予后5年内不能执行。2非法定股票期权。非法定股票期权不享有税收优惠。股票期权赠与计划包括以下几个方面的内容：一、参与范围ESO的主要对象是公司的经理。ESO的参与范围扩大到了公司决策层成员和科技开发人员。二、股票期权的行权价1低于现值，也称现值有利法。2，高于现值，也称现值不利法。3，等于现值，也称现值等利法。；，三、股票期权行使期限期权的行使期限一般不超过10年，强制持有期为3-5年不等。四、赠与时机与授予数量与时机，经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权，定有以下三种方法：第一种方法，利用Black-Scholes模型，第二种方法，根据要达到的目标决定期权的数量。第三种方法，利用经验公式，并通过计算期权价值倒算出期权数量。一般来说，ESO是无偿授予的。期权为获受人私有，不得转让，除非通过遗嘱转让给继承人，获受人不得以任何形式出售、交换、记账、抵押、偿还债务，或以利息支付给有关或无关的第三方。；五、股票期权行权所需股票来源有两个途径：一是公司发行新股票；二是通过留存股票账户回购股票。留存股票是指一个公司将自己发行的股票从市场购回的部分，这些股票不再由股东持有，其性质为已发行但不在外流通的股票。，六、股票期权的执行方法股票期权的行使一般有三种方法：现金行权、无现金行权和无现金行权并出售。七、对股票期权计划的管理。对股票期权计划应实行两级管理，首先公司通过公司的董事会管理实施股票期权计划。建立比较规范的监督管理制度，第三单元 期股制度的设计一、期股的含义期股是指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式(获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。二、期股的特点1期股是当期（签约时或任期初始）的购买行为，股票权益在未来现。2，期股既可以出资购买得到，也可以通过赠与、奖励等方式获得。3经营者被授予期股后，在到期前是不能转让或兑现的，因此，期既有激励作用，又有约束作用。三、股票期权与期股的区别1，购买时间不同。期股是当期，期权则是未来的购买行为，2获取方式不同。期股既可以出资购买得到，也可以通过赠与、奖励等方式获得，而期权在行权时必须通过出资购买才能获得。3约束机制不同。期股后，个人已支付了一定数量的资金，但在到期前只有分红权，没有转让权和变现权，期股既有激励作用，又有约束作用。期权则是获得了一种购买股票的权利，如果行权时股价下跌，经营者可以放弃行权，个人利益不受任何损，因此，期权只有激励作用，而没有约束作用。、一、经营者期股的政策含义和原则经营者期股试点应该坚持按比例有偿认购的原则，坚持经营者激励机制与约束机制相结合，经营者责权利相结合，经营者短期利益与长期利益相结合，按劳分配与按生产要素分配相结合，管人与管资产相结合，大胆探索与稳妥操作相结合。二、期股的适用范围，S模式和B模式限定在：经改制的国有资产控股企业以及国有独资企业。而J模式则限定在：已改制的国有独资公司、股份有限公司和有限责任公司。三、期股激励的对象S模式和B模式规定：期股激励的对象主要是董事长和总裁、总经理。J模式规定：期股激励的对象范围较宽，可以是企业的经营者群体。四、期股激励的主体，B模式规定：对董事长激励的主体是公司股东会或出资人；S模式规定：对国资授权经营公司董事长的激励主体为出资方；而S、B、J三种模式均规定：对经理期股激励的主体是公司董事会。五、期股的形成1在企业改制的基础上，调整原有股本结构，建立新的股本结构，形成经营者的期股。2通过企业股权转让形成经营者的期股。3企业增资扩股中形成经营者的期股。4，企业经营者业绩延期兑现转换的股份。六、经营者期股的获取方式和数量，期股的获得是以现金购买一定的股份或以一定的财产抵押为前提条件的；期股限额也是与购买股份的出资额或抵押财产的多少成比例的。七、经营者期股红利兑现及用途，S模式规定：经营者期股每年所获红利，一部分兑现后归经营者本人；一部分用于归还购买期股、分期付款、贴息和低息贷款；一部分应赶按契约规定，在企业增资扩股时，转为经营者投入的股本金。B模式规定：经营者的期股每年所获红利，要按协议规定全部用于补人所认购的期股。J模式规定：期股每年所获红利，首先用于归还购买期股的贷款及利息。八、期股变现或终止服务的处理，期股变现，主要涉及两个问题：一是变现的条件，二是变现的价格。第四单元 ，员工持股制度的设计一、员工持股制度的产生和发展，在正常的经济运行中，任何人不仅通过其劳动获得收人，而且还必须通过资本获得收入，劳动和资本带来的两种收入都是人的基本权利，。人类社会需要一种既能鼓励社会公平，又能促进经济增长的制度，这种制度使任何人都可以获得两种收入，从而激发人们的创造性和责任感，否则社会将因贫富不均而崩溃。“员工持股计划”。其主要内容是：企业成立一个专门的员工持股信托基金会，基金会由企业全面担保，贷款认购企业股票。企业每年按工资总额的一定比例提取资金，投人到员工持股信托基金会，以偿还贷款。当贷款还清后，该基金会根据员工相应的工资水平或劳动贡献的大小，把股票分配到每名员工的“员工持股计划账户”上。员工离开企业或退休，可将股票卖还给员工持股信托基金会。这一做法实际上是把员工提供的劳动作为享有企业股权的依据。二、员工持股计划的原则1广泛参与原则。2，有限原则。目3，按劳分配原则。新员工必须要认购企业的股份，初始股份通常与其工资水平相适应，且必须在规定的认购期购买。三、员工持股的分类（一）福利分配型员工持股它的主要特点是一种福利并分配赠与，因此往往不需要个人作出长期决策。1，年终分享利润以股票形式发放。2美国的员工持股计划(ESOP)。3按月、按季或年终时向员工赠送股票或期权。4向员工提供购买企业股票的权限和优惠。5，储蓄换取购买股票的权利。（二）风险交易型员工持股1日本模式。主要是稳定经营的企业和发展壮大中的企业，员工出或由企业扣缴工资、奖金购买企业股票，或者得到稳定的红利，或者可以在股市上增值变现。因此，员工愿意购买。2美国模式。主要是为拯救本企业而动员员工持股的公司，即经营不景气、濒临倒闭的公司，其内部员工通过员工人股计划购买本企业部分或全股份，以拯救公司，保住自己的职位，3，合作制企业的员工持股。其特点是员工既是劳动资源的提供者，也是企业资本资源的提供者，员工拥有企业利润分配和控制权利。四、员工持股计划的效果，员工持股制只有与员工参与管理结合在一起，才会对企业效率产生重要的影响。并非所有实行ESOP的公司都取得了良好的效益，其原因主要是：1有些成为公司股东后的雇员，任意违反规章制度，导致公司对员工的管理出现困难。2“搭便车”的传染病很容易在企业中蔓延开来，3，一种极端的情况是有些雇员成为公司股东后，出现直接干预企业的正常生产经营业务活动，扰乱了企业日常管理秩序的现象。4公司的不规范行为也是导致ESOP在这些公司失败的原因之一。五、企业内部员工的持股计划一些特点：1内部员工股一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送，内部员工具有高度的内部性和完全的封闭性。2内部员工持股自愿原则。3内部员工股同其他股份一样同股同权同利，坚持“风险共担、利益共享”的原则。一、员工持股计划可行性研究ESOP项目的可行性研究涉及实施员工持股计划的目的、政策的允许程度对企业预期激励效果的评价、财务计划、股东的意见统一等多方面的内容：。二、对企业进行全面价值评估员工持股计划(ESOP)涉及所有权的变化，因此，合理公正的价值评估对于计划的员工和企业双方来说都是十分必要的三、聘请专业咨询机构参与计划的制订四、确定员工持股的份额和分配比例五、明确员工持股的管理机构六、解决实施计划的资金筹集问题七、制订详细的计划实施程序八、制作审批材料，履行审批程序一、员工持股试点企业的条件二、持股人员的参与范围签订了无固定期限或有较长固定期限劳动合同的员工。三、员工持股比例和股份认购（一）合理确定员工总股金及其占总股金的比例。几个因素：需要员工在多大程度上参与经营决策和管理。员工认购股份的积极性和出资能力如何企业具备素质较高的能够顺利运行员工持股制度的人才，要确定个人的股金及其在总股本中的比例。（二）认购股份的数量必须有上下限的限制四、股金来源1员工个人出资购买。2历年工资储备金节余或公益金节余。3，企业担保员工个人贷款。4用企业的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工。5科技人员科技成果折股。第五单元 特殊群体的薪资制度设计一、专业技术人员薪资制度设计（一）专业技术人员薪资制度设计的原则1人力资本投资补偿与回报原则，2高产出高报酬的原则2反映科技人才稀缺性的原则4，竞争力优先的原则5尊重知识、尊重人才的原则（二）专业技术人员的薪资模式1单一的高工资模式2较高的工资加奖金3较高的工资加科技成果转化提成制（三）科研项目工资制（四）股权激励二、外派员工的薪资制度设计他们的任期可能会持续1-5年，典型情况下为2-3年。（一）企业国国际化的不同阶段以及外派政策（二）外派员工的定价方式1谈判法。2，当地定价法。3，平衡定价法。4一次性支付法。5，自助餐法。三、管理人员的薪资制度设计（一）管理人员的薪酬构成基本薪酬。5短期奖金。，长期奖金。福利与服务。（二）高层管理人员的薪酬管理。首先，企业高层管理人员的基本薪酬通常都是由以董事会主席为首的薪酬委员会来确定，决策的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。其次，以年终奖形式出现的短期奖金在高级经营管理者的薪酬当中起着非常重要的作用。再次，长期奖金在高级经营管理人员的总报酬中所占的比重也越来越大，其中主要是各种股票选择权计划最后，福利和服务在高级经营管理人员的薪酬收人中也起着越来越不可忽视的作用。（三）高层管理者的薪酬管理策略。1将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在一起。2确定正确的绩效评价方法。：3实现高层管理者和股东之间的平衡。4更好地支持企业文化。（四）管理层与员工之间薪酬沟通的重要性。针对薪酬政策及其目的进行沟通、吸收员工参与制度设计、促进管理者真I员工之间的相互信任，会使带有缺陷的薪酬系统变得更为有效。四、销售人员的薪资制度设计（一）销售人员薪酬方案举例1销售人员薪酬方案：纯佣金制。基本薪酬：没有。佣金：根据实际销售业绩浮动计发，上不封顶。2，销售人员薪酬方案：基本薪酬+佣金。基本薪酬：有。佣金：根据实际销售业绩浮动计发，上不封顶。3销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金。基本薪酬：有。奖金：根据实际销售业绩浮动计发，上限封顶。4销售人员薪酬计划：基本薪酬+佣金+奖金。基本薪酬：有。佣金：每月发放，佣金比率为销售额的一定百分比。奖金：季度发放，相当于佣金的百分比。目标薪酬：上不封顶。（二）销售人员薪酬方案的设计步骤1评估现有的薪酬计划(1)对经营战略的支持程度。(2)是否达到了支出目标。(3)是否提高了销售人员队伍的有效性。2设计新的薪酬方案3执行新的薪酬方案。计划的发布与沟通。对一线的销售管理人员进行相关培训。对新的薪酬方案实施情况进行监控。4评价新的薪酬方案(l)客户方面。(2)产品方面。(3)成本与生产率指标。一、成熟曲线在专业技术人员薪资体系设计中的应用（一）双通道职业阶梯，即管理性岗位和技术性岗位的晋升阶梯。第一条路径，即管理阶梯的晋升，是指通过监督或指导责任的加重而获得升迁机会；第二条路径，即技术阶梯的晋升则是通过专业贡献的增大来实现的，而且这种专业贡献不以监督、管理员工为主要内容。促成这两条路径的原因有两个方面：一是从技术阶梯争取晋升机会所受制较多，通常不及管理阶梯晋升的机会多、晋升快；二是企业最高层一般情况下都是属于管理性质的职位，所以专业人员发展到一定的程度，若想在企业中继续晋升，只有逐渐脱离原有专业，向管理方向发展。（二）成熟曲线，成熟曲线反映的是专业技术人员报酬与劳动力市场上工作年限之间的关系。（三）成熟曲线的应用1，明确企业工资水平的市场地位2决定员工的工资等级3，工资调整二、如何进行企业薪酬系统竞争力评价（一）诊断法指通过对企业竞争对手的薪酬系统的调查和了解，对本企业的薪酬系统进行全面诊断，找出与竞争对手在薪酬体系的激励方面存在的差距，在此基础上对系统进行改进。（二）满意度调查通过调查，收集企业内部员工认为薪酬制度是否公平的信息。（三）招聘结果调查通过是否随时都能够招聘到企业需要的高绩效员工来判定企业薪酬制度的竞争力水平。，（四）骨干员工流失率调查有竞争力的薪酬系统可以作为薪酬制度是否成功的标准。三、企业薪酬设计技巧举例技巧1：基本工资按照内部一致性原则，绩效工资按市场竞争原则（企业成长及成熟阶段）。技巧2：薪酬总量不变。基本工资低于市场水平，绩效工资高于市场水平，福利和劳动保护与竞争对手看齐（创新型、冒险型企业）。技巧3：薪酬总量超过竞争对手或高于市场水平，但基本工资低于市场水平，绩效工资高于市场水平，福利和劳动保护与竞争对手看齐。技巧4：薪酬总量低于市场水平，绩效工资、福利和劳保等也低于市场水平技巧（企业的老化阶段）。5：无总量控制，薪酬支付数量取决于绩效水平（灵活性薪酬政策）。四、案例解读：解读鞍钢的“按岗位价值付酬”（一）效益最大化，对经营者实行年薪制（二）按照岗位价值差别化，对管理、技术和生产操作人员实行岗薪工资制（三）按照技术服务市场化，对科技人员实行科研项目效益工资制（四）按照当期激励与长期激励相结合，对关键岗位试行远期奖励五、案例讨论：朗讯的薪酬激励实例讲解（一）薪酬的两大考虑（二）学历慢慢淡出（三）薪酬的悖论（四）开始看钱，然后看发展第三节 企业福利制度的设计一、福利的含义和特点所谓福利就是企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。与基本工资、绩效工资和奖金相比，福利具有明显的特点：1，稳定性。2潜在性。3，延迟性。4、全员性。二、福利的作用1福利能满足员工的某些需要，解决后顾之忧，为员工创造一个安全、稳定和舒适的工作和生活环境。2福利能够增加员工对企业的认同感、忠诚度，从而激励员工充分发挥自己的潜能，为企业的发展作出贡献。3可以塑造良好的企业形象，提高企业的知名度。三、福利的种类（一）非工作日福利非工作日福利分为两种情况，一种为无薪非工作日，另一种为带薪非作日。（二）保险福利1，员工因工负伤、残废、死亡保险。2员工非因工负伤、残废、死亡保险。3员工的医疗保险。4员工养老保险5员工生育保险。（三）员工服务和额外津贴除了非工作日工资和劳动保险外，常见的形式有：1住房福利：2交通福利：3饮食福利：4文艺休闲福利：5，培训和教育的福利：6，其他福利：一、福利总量的选择福利总量的选择常常牵涉到它与整体薪酬其他部分的比例，也就是它和基本薪酬、奖励薪酬的比例。二、福利构成的确定（一）总体薪酬战略有利于吸引优秀员工加盟的总体薪酬战略来选择福利构成，（二）企业发展目标福利构成也应随企业发展目标的不同而有所变化。三）员工队伍的特点企业员工队伍的结构和特点，在确定福利构成的时候也应该予以特别关注。三、弹性福利计划。所谓灵活性福利制度是指企业在考虑员工需要的基础上，设计一套员工可以有限度地自主选择福利项目的制度。会受两个方面的制约：一是企业必须制定总成本约束线；二是每一种福利组合中都必须包括一些非选择项目，（一）提供什么样的福利1了解国家立法。2开展福利调查。3做好企业的福利规划与分析。4对企业的财务状况进行分析。5了解集体谈判对于员工福利的影响。（二）为谁提供福利（三）福利管理福利沟通编写福利手册，福利报告。建立网络化的福利管理系统，（四）福利管理福利监控。组织需要关注。（五）弹性福利计划制订的基本内容与方法。首先，应该了解员工的需求。其次，对所有的福利项目进行明码标价。最后，除了政府规定的必须设立的福利项目是人人都有的之外，其他福利项目并非无限度供给，而应依员工的职等制定每人福利费用的预算，职等越高福利越高。