人力资源二级知识点整理

第一篇 人力资资源规划划第一章 战略、组织变变革与企企业制度度（所有的的名词解解释一定定要搞清清楚）人力资源源规划是是提高人人力资源源管理水水平和能能力的基基础人力资源源是赢得得竞争优优势的一一个关键键，是发发展的第第一资源源人力资源源规划是是实施组组织战略略的一个个重要环环节，同同时人力力资源规规划的制制定与实实施又必必须服务务和依托托于人力力资源战战略、组组织结构构和公司司制度。第一节 人力资资源战略略 （9）（重重点章节节）1企业业战略 企业战战略包含含三方面面的基本本内容：目标、计划和和部署2企业业组织结结构与战战略判断题组织结结构服从从于战略略 组织结结构是保保证战略略实施的的必要手手段。组组织结构构的基本本单位是是岗位或或职位。表1-11 企业发发展阶段段与组织织结构的的关系 （背出出来！）发展阶段段企业特征征结果类型型数量扩张张战略简单的小小型企业业，只生生产一种种产品，或或生产一一个产品品的系列列，面对对一个独独特的小小型市场场简单结构构、职能能制结构构地区扩张张战略 在较较大的或或多样化化的市场场上提供供单一的的或密切切相关的的产品与与服务职能制结结构或事事业部制制结构纵向整合合战略在多样化化的市场场上扩展展相关的的产品系系列事业部制制结构或或矩阵结结构多种经营营战略在大型的的多样化化市场进进行多种种经营，提提供不相相关的产产品与服服务事业部制制结构或或战略经经营网络络型结构构企业经采采取的主主要战略略有：（1）数数量扩张张战略在行业业处于发发展阶段段，只需需采用简简单的结结果或形形式。（2）地地区扩张张战略要求建建立职能能制结构构或事业业部制结结构。（3）纵纵向整合合战略在行业业增长阶阶段后期期，应运运用事业业部制结结构或矩矩阵结构构。（4）多多种经营营战略在行业业的成熟熟期，采采用矩阵阵结构或或战略经经营网络络型结构构。判断题企业战战略的变变化快于于组织结结构的变变化判断题企业组组织结构构的变化化常常滞滞后于战战略的变变化。（认认清2者的关关系）3企业业战略分分类和战战略管理理模式企业总体体战略分分为三种种（1）发发展型战战略又称进进攻型战战略，在在企业变变化阶段段的上升升期和高峰期期。（2）稳稳定型战战略又称防防御型战战略，在在企业变变化阶段段的平稳稳期。（3）紧紧缩型战战略又称退退缩型战战略，在在企业变变化阶段段的低潮潮期。从战略长长度看，企企业战略略包括长长期战略略、中期期战略、短期战战略。短期战略略比较偏偏重于财财力，中中期战略略偏向于于技术，而而企业长长期战略略偏向于于人力资资源战略略的支持持。战略管理理过程分分为：战战略制定定、战略略实施、战略评评价三个个阶段是非题题二、人力力资源战战略管理理 （9） 重点章章节！1人力力资源战战略管理理发展过过程（1）人人事管理理阶段又称人人事部门门（2）人人力资源源管理阶阶段工资职职责得到到扩展（3）人人力资源源战略管管理阶段段 如如图1-22 人力资资源战略略管理发发展的三三个阶段段 （看一一下）人力资源源管理重重点规章制度度管控预算与掌掌控员工工总数，效效率和有有效性企业战略略规划与与目标；生产力与与业务增增长人力资源源管理的的主要任任务人事管理理代办有有关人事事手续政策制制定人力资源源管理内部客客户员工关关系流程成成本降低低人力资源源战略管管理管理组组织绩效效和能力力发展企企业的学学习氛围围促进转转变知识管管理人力资源源管理的的技能行政型文档处处理制定规规章管理型计算与与监督预算和和掌握员员工数量量顾问型业务合合作与问问题处理理确定战战略规划划与目标标人事部门门的职责责从过去去的“人事出出纳”，扩展展为整体体规划到到员工激激励开发发，从组组织文化化评价、建设到到员工职职业生涯涯规划，从从人力资资源组织织到支持持组织整整体战略略的系统统性工作作。目前大部部分中国国企业还还处于第第一和第第二阶段段的中间间2人力力资源战战略管理理的框架架体系人人力资源源战略管管理的框框架体系系分组织织行为、个人行行为和技术支支持三个个层面 企业战战略是所所有人力力资源问问题的根根本。3人力力资源战战略体系系与组织织目标人力资源源战略是是企业整整体战略略的有机机组成部部分。平平衡和协协调企业业内外部部劳动关关系的过过程。人力资源源战略不不仅涉及及企业人人力、物力和财力三种种资源的的有效配配置，还还需协调调人与物物、人与人人、人与事事、人与组组织等多多种关系系。4人力力资源战战略管理理的实施施过程 在确立立了企业业的人力力资源战战略后，就就进入了了具体的的战略实实施阶段段，也就就是进入入了个人人行为层层面。 在人力力资源战战略实施施方面（个个人行为为层面）包包括了个个人能力力素质模模型的设设置、薪薪酬福利利和激励励机制的的建立，以以及人员员配置和和培训等等。首先，明明确人员员的能力力素质要要求其次，采采用岗位位评估模模型最后，根根据绩效效考评的的结果，建建立薪酬酬福利和和激励机机制在人员配配置方面面，企业业主要完完成两大大任务：预测与与计划人人员需求求，以及招招聘、选选择和雇雇佣人员员。第二节 组织变变革与企企业制度度 （5）一、组织织变革与与人力资资源管理理变革1组织织变革的的原因及及目的 组织变变革是指指随着企企业内外外部环境境的变化化，对组组织结构构中不适适应发展展的部分分进行调调整、变变革乃至至重新构构架。组组织的发发展史组组织变革革的结果果。这个个过程也也就是企企业进行行内部组组织结构构变革创创新的过过程。组织变变革的原原因 （掌握握）企业经经营的环环境变化化组织内内部的环环境变化化企业发发展的战战略变化化 组组织结构构是实现现组织战战略目标标的手段段，组织织结构追追随组织织战略，随随组织战战略的变变化而变变化。组织变变革的目目的是达到企业业自身的的动态平平衡 组织变变革的目目标包括括：组织织结构的的完善；组织功功能的优优化；组组织社会会心理气气氛的和和谐；组组织效能能的提高高2组织织变革的的程序和和内容组织变变革的程程序包括三三个阶段段：诊断断、计划划与执行行、评价组织变变革的内内容技术术变革、结构变变革、人事变变革3组织织变革的的模式常用3中模式式。第1最重要要 组织变变革的模模式是组组织变革革的要素素构成、运行程程序、变变更方式式和方法法的总体体思维框框架。三阶段段变革模模式即组织织变革包包括解冻冻、改革革和再冻冻结三个个阶段。解冻改革革再冻结结（打破原原有的行行为模式式） （实施施变革）（强强化、支支持新的的行为模模式）计划性性变革模模式分享式式变革模模式4组织织变革的的策略和和方式组织变革革的策略一般般包括：变革方方针策略略、变革革方法策策略、化化解阻碍碍策略变革方法法策略包包括：改改良式变变革、革革命性变变革5人力力资源组组织变革革 人人力资源源管理模模式变革革的内容容包括5方面组织管管理理念念更新3阶段：事务性性、管理理性、战战略性组织结结构的扁扁平化和和直线部部门人力力资源管管理共同同责任的的强化组织目目标组织领领导者人力资资源部门门职能从单一一向核心心职能转转变总之，人人力资源源部门职职能转变变的目的的就是要要形成人人员能上上能下、能进能能出、能能高能低低的运行行机制 （看看一下，案案例题中中可以使使用）二、企业业制度 （5）1企业业制度的的概念及及特点企业制制度是以以产权制制度为基基础和核核心的企企业组织织制度。有3种种基本的的企业制制度：独资企企业、合伙制制、有限责责任公司司和股份份有限公公司企业是是以营利利为目的的、具有有法人资资格、依依法进行行登记注注册的经经济组织织。股东会会、董事会会、监事会会三权分分立日本企企业制度度的特点点是法人人持股和和法人相相互持股股德国企企业实行行的是“双委员员会”和“员工参参与决定定”制度2股份份制度和和股份公公司承担有有限经济济责任的的一种组组织形式式股份制制企业的的类型股份有有限公司司是现代代世界各各国普遍遍采用的的一种企企业组织织形式和和产权制制度。有限责责任公司司一般是2个以上上、30个以下下的投资资者出资资。最多多不得超超过50个股份有限限公司和和有限责责任公司司成为普普遍采用用的企业业组织形形式，是是现代企企业的主主要组织织形态。股份制制企业的的组织结结构和管管理制度度分3层第一层层次：股股东大会会，是股股份制企企业的最最高权力力机构 第二层层次：董董事会与与监事会会，股份份制企业业的决策策机构 第三层层次：经经理层，是是执行机机构第二章 人力资资源规划划的制定定和实施施（5）第一节 人力资资源规划划的影响响因素与与制定程程序 （9） 重点章章节一、人力力资源规规划的影影响因素素（9）重点点 对企业业来说，对人力资源规划影响较大的因素主要是企业的发展战略与企业的管理状况1 企业发展展战略企业的的战略目目标和经经营策略略决定了了人力资资源需求求，而这这种需求求的满足足程度取取决于企企业内部部和外部部的人力力资源市市场人力资资源发展展战略决决定着人人力资源源的发展展方向和和路径，直直接指导导者企业业人力资资源规划划的制定定和形成成。成长型型企业的的战略是是发展和扩张；成熟型型企业的的战略是是稳定发展展；企业业进入国国际化经经营阶段段，战略略就是跨跨文化发发展；衰衰退型企企业战略略是收缩缩业务战战线人力资资源发展展规划和和人力资资源发展展战略的的区别：在不同同的人力力资源发发展战略略指导下下，需要要人力资资源发展展规划直直接为人人力资源源发展战战略服务务，人力力资源发发展规划划必须服服务和服服从于人人力资源源发展战战略，是是人力资资源发展展战略实实现的途途径。2企业业管理状状况 （需理理解，不不要死背背）（1）生生产规模模生产经经营规模模越大，就业岗岗位就越多，人人力资源源需求量量也就越大大；反之之，人力力资源需需求量就就越小（2）研研究开发发水平和和管理水水平水平的高高低反映映并决定定着企业业的市场场竞争力力和企业业经营绩绩效。企业技术术和管理理水平的的提高，有有利于企企业经济济效益的的提高和和生产经经营规模模的扩大大，从而而不断增增加企业业对人力力资源的的需求。 研究开开发能力力是企业业组织竞竞争能力力的重要要组成部部分，是是衡量企企业组织织研究开开发活动动的重要要因素，直直接影响响着企业业人力资资源规划划的制定定（3）财财务情况况 是最能能直接明明晰地反反映企业业竞争能能力的标标准，企企业或组组织的财财务情况况是制定定企业组组织发展展战略和和人力资资源规划划的基本本条件 企业利利润量的的扩大或或增加，有有利于企企业扩大大生产经经营规模模，从而而增加对对人力资资源的需需求；反反之减少少。二、人力力资源规规划的制制定程序序 （9）重点点可分为为六个步步骤（掌掌握）第一步：掌握提提供基本本的人力力资源信信息第二步：进行人人力资源源的全部部需要的的预测第三步：清查企企业或组组织内部部现有的的人力资资源情况况评价中中心技术术第四步：确定需需要招聘聘的人员员数预测得得出的全全部人力力资源需需要减去去企业或或组织内内部可提提供的人人力资源源，就等等于需要要向外部部求助的的招聘需需要。第五步：要是人人力资源源规划和和企业的的其他规规划相协协调人力资资源规划划既受其其他规划划制约，又又为其他他规划服服务，不不协调绝绝对不行行 第六部：对人力力资源规规划的实实施结果果进行评评估第二节 人力资资源供求求预测一、人力力资源需需求预测测方法 （5） 人力力资源需需求预测测的方法法分为定性性和定量预测测两类1定性性方法竞标法法选取国国内外本本行业最最先进的的企业作作为标杆杆德尔菲菲法一种特特别的专专家意见见咨询方方法，从从“兰德公公司”发展起起来的2定量量方法时间序序列分析析法收集过过去一段段时间的的历史数数据作图图，缺点点：没有有考虑到到将来有有重大影影响的事事件移动平平均法测定事事物长期期趋势的的方法指数平平滑法是对整整个时间间序列以以加权平平均进行行预测二、人力力资源供供给预测测技术 （5）1影响响人力资资源供给给的因素素供给给来源：外部人人力资源源市场和和企业内内部人力力资源市市场外部人人力资源源市场因因素社会生生产规模模大小社会生生产规模模越大，企企业的数数量也越越多，反反之，则则越少。国家经经济体制制经济结结构状况况资本有有机构成成高的人人力资源源需求较较少，资资本有机机构成低低的人力力资源需需求较多多所有制制结构本本质上取取决于生生产的技技术水平平技术水平平越高，吸吸收一个个劳动力力需要更更大的投投资技术术水平越越低，同同样投入入会吸收收更多的的人力资资源就业业 因此，根根据生产产力发展展水平、国家整整体技术术水平调调整所有有制结构构，尤其其是大力力发展与与现有生生产力发发展水平平相适应应的民营营经济，有有利于扩扩大对社社会人力力资源的的需求。科学技技术进步步 一方面面，科学学技术进进步引起起劳动生生产率提提高和资资本有机机结构提提高，使使同样提提供一个个就业岗岗位所需需资金增增加，减减少了对对劳动力力所需资资金增加加 另一方方面，科科学技术术进步又又会促进进对人力力资源需需求的增增加（2）企企业内部部人力资资源市场场（仔细细看一下下，必有有）导致员工工损耗的的因素可可分为员员工受到到企业外外部的吸吸引力所所引起的的“拉力”和企业业内部所所引起的的“推力”。“拉力”包括：渴望转转到其他他企业，以以求较高高收入和和较好的的发展机机会；社社会就业业机会多多，员工工到外边边可找到到较好的的工作；员工心心理问题题以届退退休年龄龄、已婚婚妇女怀怀孕或因因结婚而而不外出出工作等等。“推力”包括：企业欠欠缺周详详的人力力资源规规划，造造成人力力政策不不稳，裁裁减员工工等；员员工自身身问题，如如某些青青年员工工对工作作认识不不够深入入，或不不能适应应新的工工作环境境，加上上年轻，未未婚，没没家庭等等负担等等，使他他们常常常喜欢转转换工作作；工作作压力大大，如缺缺勤多、流失多多造成人人手不足足，因此此，造成成现职员员工压力力更大，迫迫使他们们辞职；人际关关系的冲冲突也容容易造成成员工的的不满；工作性性质或工工作标准准的改变变，也可可使某些些员工失失去兴趣趣或无法法适应而而辞职。2人力力资源供供给预测测技术（1）企企业内部部人力资资源供给给预测马尔可夫夫分析法法是找出出过去人人事变动动的规律律，以此此来推测测未来人人事变动动趋势的的一种常常用方法法（重点点中的重重点） 用来来估计人人力资源源供给与与需求的的匹配程程度，对对于 政策不不稳定或或有较大大变化的的公司是是不可行行的。 对于于管理人人员供给给的预测测，最简简单有效效的方法法就是制制定管理理人员的的接任计计划。（重重点）（2）企企业外部部人力资资源供给给预测 必须须首先要要考虑人人口结构构、年龄分分布、性别、教育水水平、就业情情况及各行业业的独特特性等。第三节 人力资资源供求求平衡一、影响响人力资资源供求求平衡的的因素1业务务高速发发展 2人员员流动 33培育育与开发发 44绩效效管理第四节 人力资资源规划划的实施施一、人力力资源规规划评估估标准五要素模模型1企业业的外部部环境 2企业业的人力力资源特特征 3企业业的文化化特征4企业业的发展展战略5工作作的组织织方式第三章 工作分分析与工工作再设设计（9）工作分分析的目目的是明明确所要要完成的的任务以以及完成成这些任任务所需需要的人人的特点点。工作设设计的目目的是明明确工作作的内容容和方法法，明确确能够满满足组织织所要的的工作与与员工个个人期望望工作之之间的关关系。工作设设计需要要说明工工作应该该如何做做才能最最大限度度地提高高组织的的效率，同同时又能能较好地地满足员员工个人人成长与与福利方方面的要要求第一节 工 作 分 析（重点点小结 9）一、工作作分析的的内容 （9）重要要！工作分分析就是是一种活活动或过过程这种分分析活动动包括分分解、比比较和综综合，其其中，分分解是基基础。所所谓分解解，是对对一定事事物的分分割，把把它的组组成部分分拆开，研研究它们们是如何何组合成成这个事事物的。（掌握握）任何复复杂的工工作系统统，都是是从产出出、投入、过程、关联因因素4个层面面进行分分析的。二、工作作分析的的目的 （9）1工作作描述工作描述述是关于于一种工工作中所所包含的的任务、职责以以及责任任的一份份目录清清单。任任务、职职责和责责任是可可以被观观察到的的活动，工工作描述述是工作作分析的的直接结结果。工作描述述的内容容包括：职务名名称、工工作概要要、工作作职责、工作方方式和任任职资格格。2职务务规范职务规规范是一一个人为为了完成成某种特特定的工工作所必必须具备备的知识识、技能能、能力力以及其其他特征征的一份份目录清清单。职务规规范的内内容包括括：体力力要求、智力水水平、技技能水平平和工作作经验等等三、工作作分析的的方法 （9）1工作作分析法法是指工工作分析析人员直直接到工工作现场场，针对对某些特特定现象象（一个个或多个个任职者者）的作作业活动动进行观观察，收收集和记记录有关关工作的的内容、工作间间的相互互关系、人与工工作的关关系，以以及工作作环境、条件等等信息，并并用文字字或图表表形式记记录下来来，然后后进行分分析、归归纳和总总结的方方法。有两种种方式：1.集中方方式 22.把观察察法与问问卷法、访谈法法有机结结合在一一起2工作作日志法法又称工工作写实实法3访谈谈法又称面面谈法是一种种最为广广泛的工工作分析析方法。是指工工作分析析者就某某一个职职务或职职位面对对面的询询问任职职者、主主管、专专家等人人对工作作的意见见和看法法。此法法可对任任职者的的工作态态度与工工作动机机等深层层次内容容有详细细的了解解面谈的的程序可可以是标标准化，也也可以是是非标准准化访谈法法的形式有2种个别访访谈法适用于于各个员员工的工工作有明明显差别别、做分分析的时时间又比比较充分分群体访访谈法适用于于多个员员工从事事同样或或相近工工作的情情况观察、访访谈和问问卷这3种最基基本的资资料手机机方法都都或多或或少依赖赖于调查查问题的的设计4问卷卷调查法法是工作作分析中中最常用用的一种种方法，其其基本过过程就是是首先设设计并发发问卷给给事先选选定的员员工，要要求其在在一定时时间内填填写，从从而获取取有关工工作分析析的相关关信息。 应应用的调调查问卷卷可分为为：普遍遍性问卷卷普遍性性，适用用于各种种职务特点问卷卷针对特特定工作作职务而而设计 职务定定向强调工工作本身身的条件件和结果果 人员定定向侧重于于了解员员工的工工作行为为工作分分析清单单只包含含封闭式式问题的的调查问问卷任务清单单包含一一系列任任务陈述述的清单单能力清单单包含一一系列员员工能力力要求的的清单5关键键事件法法又称关关键事件件技术是指确确定关键键的工作作任务以以获得工工作上的的成功。是使工工作成功功或失败败的行为为特征或或事件缺点：无法对对中等绩绩效水平平的员工工的工作作进行描描述，从从而无法法完成全全面的工工作分析析 5种工工作分析析方法的的优缺点点（重点点！背出出来！）分析方法法优点和缺缺点观察分析析法优点根据工作作者自己己陈述的的内容，再再直接到到工作现现场深入入了解缺点1. 干扰正常常的工作作行为或或工作者者心智活活动2. 无法感受受或观察察到特殊殊事故3. 如果工作作本质上上偏重心心理活动动，则成成效有限限工作日志志法优点1. 可充分地地了解工工作，有有助于主主管对员员工的面面谈2. 逐日或在在工作活活动后做做记录，可可以避免免遗漏3. 可以收集集到最详详尽的数数据缺点1. 主要收集集描述性性资料，分分析性较较弱2. 需要较长长时间的的资料收收集访谈法优点1. 可获得完完整的工工作数据据，免去去员工填填写工作作说明书书的麻烦烦2. 可以进一一步使员员工和管管理者沟沟通观念念，以获获得谅解解和信任任3. 可以不拘拘形式，问问句内容容较有弹弹性，又又可随时时补充和和反问，是是填表无无法办到到的4. 收集方式式简单缺点1. 信息可能能受到扭扭曲因访谈谈对象怀怀疑分析析者动机机、无意意误解分分析者访访谈技巧巧不佳等等因素造造成信息息的扭曲曲2. 分析项目目繁杂时时，费时时又费钱钱3. 占用员工工工作时时间，妨妨碍生产产问卷调查查法优点1. 最便宜，且且迅速2. 容易进行行，且可可同时分分析大量量 员工3. 员工有参参与感，有有助于双双方的了了解缺点1. 很难设计计出一个个能够收收集完整整数据的的问卷2. 一般员工工不愿意意花时间间填表，因因而很少少正确地地填写问问卷关键事件件法优点1. 针对员工工工作中中的行为为，能够够深入了了解工作作的动态态性2. 由于行为为是可观观察、可可衡量的的，因为为记录的的信息应应用性强强缺点1. 须花大量量时间收收集、整整合、分分类资料料2. 不适于描描述日常常工作第二节 工作再再设计工作再设设计是指指为了有有效达到到组织目目标，提提高工作作绩效，对对原有的的工作内内容、工工作流程程、工作作职责、工作关关系、合合作方式式等进行行变革和和再设计计。一、工作作再设计计的思想想以人为导导向和以以团队/价值为为导向的的工作设设计思想想1 以人为导导向的工工作再设设计思想想2 以团队/价值为为导向的的工作设设计思想想这种工工作再设设计思想想提高在在组织业业务流程程不可缺缺少的环环节上，建建立自我我管理型型的工作作团队代代替传统统的工作作岗位。二、工作作再设计计的方法法工作再设设计的方方法有4种：工作作轮换、工作扩扩大化、工作丰丰富化和和工作专专业化1工作作轮换又称交交叉培训训法，是是指在员员工感到到一种工工作不再再具有挑挑战性和和激励性性时，就就把他们们轮换到到同一水水平且技技术要求求相近的的另一个个岗位上上去。优点：减少员员工的枯枯燥感，激激发员工工的工作作积极性性，提升升员工自自身的竞竞争力，增增加员工工对自己己的最终终成果的的认识，扩扩大员工工的技能能范围，安安排工作作填补职职位空缺缺时有很很大灵活活性。这这对每个个处在变变化的竞竞争环境境中的企企业，都都是至关关重要的的。不足：培训费费用上升升，影响响到组织织的现有有生产力力,员工需需要重新新调整和和适应周周围人的的关系2工作作扩大化化也就是是横向工工作扩展展，即通通过增加加员工工工作数量量，丰富富工作内内容，使使工作本本身变得得多样化化有两条条途径：“纵向工工作装载载”“横向工工作装载载”考点用“纵纵向工作作装载”的方式式来扩大大一个工工作职位位，是指指增加更更多责任任、更多多权利、更多裁裁量或更更多自主主权的任任务或职职责。考点“横向向工作装装载”是指增增加属于于同阶层层责任的的工作内内容，以以及用增增加目前前包含在在工作职职位中的的权利的的方式来来扩大工工作的内内容。考点优点：提高了了员工的的工作满满意度，改改进了工工作质量量缺点：激发员员工工作作积极性性和培养养员工挑挑战意识识方面却却没有太太大意义义（工作作丰富化化引入弥弥补了这这方面不不足）3工作作丰富化化 工作丰丰富化与与工作扩扩大化相相反，是是对工作作内容的的纵向扩扩展，是是工作内内容和责责任层次次上的基基本改变变，它旨旨在向工工人提供供更具挑挑战性的的工作，它它是工作作责任的的垂直深深化。4工作作专业化化是对工工作内容容和责任任层次基基本的改改变，旨旨在向工工人提供供更具挑挑战性的的工作。是对工工作责任任的垂直直深化，通通过动作作和时间间研究，将将工作分分解为若若干很小小的单一一化、标标准化及及专业化化的操作作内容和和操作程程序，并并对员工工进行培培训和适适当的激激励，以以达到提提高生产产效益的的目的。便宜管管理部门门在员工工生产数数量和质质量方面面进行控控制，保保证生产产均衡和和工作任任务的完完成。因因此，工工作专业业化所带带来的高高效率有有可能与与员工的的不满和和厌烦情情绪所造造成的旷旷工或辞辞职所抵抵消。实行时时应注意意的五条条原则1. 增加工工作要求求 22. 赋予工工人更多多的责任任 33. 赋予员员工工作作自主权权 44. 反馈 55. 培训三、从工工作再设设计到业业务流程程再造在工作作设计层层面对工工作产生生重要影影响的环环境变化化是工作作再设计计的预报报器，而而改进组组织工作作绩效是是进行工工作再设设计的目目的。不满意意的工作作绩效是是工作再再设计的的主要原原因3个层层面：企企业重组组、流程程再造、缓解工工作压力力1组织织层次的的工作再再设计企业重重组 企业重重组的内内容：业业务重组组、财务务重组2个重要要措施：举债措措施，杠杠杆收购购 和组织织重组2经营营单位层层次的工工作再设设计企业流流程再造造流程再再造的支支撑点高度发发达的信信息技术术 高素质质人次 畅通的的信息沟沟通流程程总之，业业务流程程再造的的实施就就是对传传统的分分工理论论进行重重新审视视，把被被分割得得支离破破碎的业业务流程程重新整整合起来来。3实施施层次的的工作再再设计缓解工工作压力力压力来来源主要要有3方面环境、组织和和个人当体验验到压力力时，其其外化的的症状有有3类：生生理症状状、心理理症状、行为症症状看一下，高高压力好好还是低低压力好好？从组织角角度讲，员员工 压力感感低于中中等水平平时，管管理者们们可能并并不在意意。因为为低于中中等水平平的压力力感有助助于员工工提高绩绩效。但但如果压压力感水水平过高高，或者者即使压压力感水水平 ，但持持续时间间过长，都都会使员员工绩效效降低，这这就需要要管理人人员采取取相应的的行动加加以调整整。尽管管一定的的压力感感有助于于员工提提高绩效效，但他他们自己己并不这这样看。从员工工个人角角度来讲讲，即使使压力感感水平很很低，他他们也并并不愉快快。因此此，工作作压力多多大才好好？关于于这个问问题，管管理人员员和员工工个人的的观点有有所不同同。管理理人员认认为，“对肾上上腺良好好运转起起积极推推动作用用”的压力力感，在在员工看看来就过过分沉重重了。所所以，我我们在讨讨论员工工个人和和组织应应对工作作压力问问题的方方法时，应应注意到到双方的的差别。第四章 人力资资源会计计（这块考考的不是是很多，几几种报表表可能被被选为多多选题，主主要是什什么成本本）人力资源源会计是是将人的的成本和和价值作作为组织织的资源源而进行行的计量量和反映映。前者称为为人力资资源成本本会计，后后者成为为人力资资源价值值会计第一节 人力资资源会计计概述三、人力力资源成成本会计计的含义义人力资源源成本会会计是指指为取得得、开发发和重置置作为企企业资源源的人而而引起的的成本的的计量和和报告，主主要包括括2中类型：1管理成成本会计计 2人力资资产会计计四人力力资源价价值会计计1群体体价值计计量模型型个人价值值的总计计不一定定等于企企业的价价值，所所以，该该模型认认为人力力资源价价值会计计所计量量的应是是群体的的价值，而而非个人人的价值值。（重重点，掌掌握）提出了非非购入商商誉法和和经济价价值法两两种测定定群体价价值的方方法（了了解）非购入入商誉法法 该方法法认为对对于企业业获得的的成果行行业平均均水平的的超额利利润，应应将其中中的一部部分或全全部分看看作是人人力资源源的贡献献，人力力资源的的价值就就是这部部分超额额利润资资本化的的结果。经济价价值法 该方法法认为人人力资源源的价值值应是将将企业未未来盈余余折现后后，按人人力资源源投资额额占总投投资额的的比例，将将盈余现现值总额额的相应应部部分分资本化化的结果果，即将将未来收收益中属属于人力力资源投投资获得得的部分分作为人人力资源源的价值值。2个人人价值计计量模型型只有先求求出个人人的价值值，才有有可能求求得企业业的价值值。有三种方方法：未来工工资报酬酬折现法法 指数法 拍卖价价格法第二节 人力资资源成本本一、成本本的概念念和种类类（注意意名词解解释）1直接接成本和和间接成成本直接成本本：指能能够直接接计入成成本计算算对象的的生产费费用间接成本本：指不不能直接接计入而而必须按按一定标标准分配配于不同同成本计计算对象象的生产产费用2原始始成本和和重置成成本原始成本本：指为为获得一一项资源源而实际际发生的的全部货货币支出出重置成本本：指按按照目前前市场状状况，重重新获得得某项资资产所需需要的全全部费用用支出3实支支成本和和应付成成本实支成本本（又称称付现成成本）：指生产产经营过过程中需需要用现现金支付付的成本本应付成本本（又称称非付现现成本）：指在生生产过程程中，短短期不涉涉及现金金支付的的成本二、人力力资源原原始成本本和重置置成本1人力力资源原原始成本本是指为了了获得和和开发人人力资源源所必须须付出的的代价，通通常包括括在人员员的招聘聘、选择择、录用用、安插插以及在在职培训训等一系系列过程程中所需需支付的的一系列列费用。这些成成本中，一一部分是是直接成成本，一一部分是是间接成成本。2人力力资源重重置成本本是指更更换目前前正在使使用的人人员所付付出的代代价。其中既既有直接接成本，也也有间接接成本，而而且由于于人员的的重置成成本主要要用于管管理，所所以不但但要计算算重置人人员的实实支成本本，也要要计算由由此发生生的机会会成本。三、人力力资源直直接成本本和间接接成本1人力力资源直直接成本本指能够够并且适适于直接接计入人人力资源源成本的的有关支支出2人力力资源间间接成本本指不能能直接计计入人力力资源成成本的财财务账目目，而已已时间、数量、质量等等形式表表现的成成本四人力力资源实实际成本本和标准准成本1人力力资源实实际成本本是指为为了获得得或重置置人力资资源而发发生的全全部成本本，它既既包括实实支成本本，也包包括应付付成本；既包括括直接成成本，也也包括间间接成本本。2、人力力资源标标准成本本是指人人力资源源管理过过程中，根根据企业业现有各各类人员员的状况况，为获获得和开开发所需需人员而而制定的的最佳方方案所发发生的成成本。企业以以标准成成本作为为人力资资源管理理手段因此，运运用标准准成本有有助于人人力资源源管理部部门编制制人力资资源的投投资预算算，为人人力资源源获得和和开发方方面的决决策提供供科学的的成本数数据，同同时，也也为人力力资源的的流动管管理提供供所需的的成本信信息。可将人人力资源源实际发发生的全全部成本本分为标标准成本本和成本本差异两两部分五、人力力资源的的机会成成本和估估算成本本1人力力资源机机会成本本是指为为了获得得或重置置人力资资源而放放弃或损损失掉的的那部分分收入。2人力力资源估估算成本本是指人人力资源源机会成成本的特特种形态态。所以，在在选择各各项备选选方案时时，就必必须把利利息视同同成本进进行估算算，构成成估算成成本。第三节 人力资资源成本本核算方方法（9）一、人力力资源原原始成本本核算方方法2获得得成本人力资资源的获获得成本本是指企企业为获获得一个个新职员员而必须须付出的的代价因此，人人力资源源获得成成本应包包括：招聘成成本、选拔成成本、录用成成本和安置成成本招聘成成本是企业业用于确确定人力力资源来来源的费费用，包包括企业业内部和和外部两两方面的的招聘费费用，也也包括企企业为吸吸引可能能的未来来人员所所发生的的费用。选拔成成本取决于于新录用用人员的的类型和和选拔的的方法。被选拔拔人员新新担任的的职务越越重要，选选拔的过过程越长长，选拔拔的成本本就越大大。录用和和安置成成本是指经经过招聘聘和选拔拔后，把把合适人人员录用用到企业业中，并并安置他他们到具具体的工工作岗位位上所发发生的费费用。3开发发成本是指企企业为使使获得的的人力资资源的业业务水平平符合具具体工作作岗位要要求，提提高其工工作技能能而支付付的费用用。因此，人人力资源源开发成成本包括括：企业业定向成成本、在职培培训成本本和脱产培培训成本本。专业定定向成本本可分为为熟悉成成本和非非正式培培训成本本（看一一下）非正式培培训又称称岗前培培训，是是指在新新员工正正式开始始工作前前，为使使他们能能掌握一一部分新新工作所所需要的的特殊技技术和知知识而付付出的培培训成本本。在职培培训成本本即岗位位培训成成本，是是指在工工作岗位位上培训训员工时时所发生生的成本本。脱产培培训成本本是指员员工脱离离生产岗岗位进行行培训所所发生的的费用。二、人力力资源重重置成本本的核算算方法（5）2离职职补偿费费用是指离离职者的的工资和和离职补补偿金。3离职职管理费费用离职过过程中产产生的一一定的管管理费用用4离职职前的效效率损失失也称离离职前的的业绩差差别，是是指一个个员工在在离开某某一单位位前，由由于原有有的生产产效率降降低而造造成的成成本。5空职职成本是指企企业在招招聘到离离职者的的替代人人员之前前，由于于某一岗岗位出现现空缺，不不能完成成某项工工作或认认为而引引起的一一种简介介成本。 这这个职位位空缺带带来的成成本损失失将大于于该员工工离职造造成的直直接成本本损失。这些成成本构成成了职位位空职成成本，它它是一种种应付成成本。第四节 人力资资源成本本核算程程序 （5）一、掌握握现有人人力资源源的原始始材料一般来说说，人力力资源成成本方面面的原始始凭证主主要有5个方面面的内容容（掌握握）1 时间耗损损的原始始记录2 人员数量量变动和和投资变变动的记记录3 有关人力力资源是是实支成成本的原原始资料料4 有关人力力资源应应付成本本的原始始资料5 人力资源源规划方方面的资资料二、对现现有人力力资源分分类汇总总 对企业业人力资资源进行行核算的的一项重重要工作作就是要要把现有有的人力力资源按按一定标标准进行行分类汇汇总。三、制定定人力资资源标准准成本人力资资源标准准成本包包括：获获得成本本、标准准开发成成本和标准重重置成本本确定这这种标准准的目的的是衡量量和控制制实际成成本的支支出标准开开发成本本是指企企业各类类人员进进行培训训所应当当发生的的成本标准重重置成本本是指企企业重置置各类人人员所应应当发生生的成本本在确定定了人力力资源标标准成本本后，可可以通过过各类人人员实际际成本与与标准成成本的差差异，发发现人力力资源管管理中存存在的问问题，以以便及时时纠正并并提出进进一步改改进的措措施。四、编制制反映人人力资源源成本状状况的报报表报表主要要有：人人力资源源投资报报表、人力资资源成本本报表、人力资资源流动动报表、人力资资源资金金平衡表表和利润表表等1 人力资源源投资报报表是反映映一定时时期内对对各类人人员投资资的总成成本的报报表2 人力资源源成本报报表反映一一定时期期内为获获得和开开发个人人人力资资源，以以及由于于人员离离职而付付出成本本的报表表3 人力资源源流动报报表反映在在一定时时期、一一定范围围内人力力资源的的结构和和数量发发生变动动而付出出的成本本的报表表4 人力资源源资金平平衡表和和利润表表在传统统会计报报表的资资金平衡衡表中增增加了人人力资产产的占用用和应交交税金、人力资资源留存存利润的的来源等等栏目，在在原利润润表中增增加了由由于人力力资源投投资于人人力资源源摊销（损损耗）的的差额而而引起的的利润变变动等栏栏目。第五节 人力资资源成本本核算的的具体形形式一、人力力资源时时间成本本核算员工对对时间的的耗用分分为：生生产实践践、人力力资源投投资时间间和维护护时间3类时间成成本是指进进行某项项业务活活动所需需要的时时间代价价时间成成本分析析的方法法是将反反馈经济济业务活活动的计计划时间间成本与与实际时时间成本本相比较较，反映映出人力力差异和和时间差差异的变变动。人力差差异反映映的是实实际使用用人员与与计划需需要人员员的差异异，时间间差异反反映的是是进行某某种特定定活动的的实际时时间与计计划时间间的差异异。二、人力力资源投投资汇总总分析为管理者者提供在在一定时时期内人人力资源源实际投投资的数数额和实实际投资资于计划划投资的的差异，便便于管理理者分析析差异存存在的原原因，及及时提出出改进措措施。三、人力力资源流流动核算算分析可从两两方面进进行：一一是反映映人力资资源数量量的变动动；二是是用货币币金额反反映人力力资源的的投资变变动情况况。其作用用在于：强调开开发人力力资源的的重要性性，可以以评定人人力资源源管理部部门的业业绩这种报报表能准准确的反反映出利利用人力力数量和和货币数数量表示示的人力力资源投投资的存存量。人力资资源投资资中任何何组成项项目的摊摊销一般般都是根根据投资资本身的的预计有有效寿命命分摊的的。四、人力力资源边边际收益益核算又称人人力资源源边际贡贡献，是是指人力力资源所所创造的的收入超超出人力力资源变变动成本本后的余余额人力资资源成本本可分为为：固定定成本和和变动成成本两类类。固定成本本是指不不随人力力资源数数量变动动而相应应变动的的支出。变动成本本是指随随人力资资源数量量变动而而成正比比例变动动的支出出通过人人力资源源边际收收益的核核算，可可以了解解每个员员工的边边际收益益与计划划数额，企企业可根根据这些些信息改改变人力力分配决决策规划划，决定定最佳组组合五、人力力资源成成本核算算对企业业收益的的影响及及其应用用1人力力资源成成本核算算对企业业收益的的影响从人力资资源成本本核算的的角度讲讲，企业业的总资资产是物物质资产产与人力力资产之之和。2人力力资源成成本核算算的应用用在人力力资源规规划中的的应用人力资源源部门可可以用原原始成本本来估计计人力资资源管理理方面的的预算成成本在企业业战略计计划中的的应用过去在考考虑投资资报酬率率时 ，只按按传统的的资产来来评价，不不考虑人人力资源源的投资资，现在在应该以以企业的的全部资资源的预预期投资资率这个个概念作作为评价价标准。（这个个2个率区区分一下下）当发生人人员流动动时，人人力资源源的摊派派成本会会作为一一种损失失而被注注销，这这就会减减少企业业的净收收益，这这样就可可以避免免为暂时时增加获获利能力力而去损损耗人力力资产的的现象出出现。第二篇 招聘与与配置招聘的流流程1提出出招聘的的需求根据岗岗位说明明书，提提出招聘聘需求招聘人人数的确确认 招聘聘的时间间： 突发性性的缺人的的时候随随时提出出的待审审批 计划划性的每年的的年底或者者1、2月份做的的年度计计划 待审批批获得批准准后2选择择招聘来源源、渠道道、发布布广告方方式、时时间、地地点、招招聘的人人员数 招聘来来源 内部招招聘、 外部招招聘、 内外部部招聘 （每个个优缺点点仔细看看） 招聘聘渠道每个方方法、渠渠道的优优缺点仔仔细看 内部部招聘的的方法a.晋升 b.职务调调动 c.工作轮轮换 内部部招聘的的渠道a.职位公公告和职职位投标标 b.职位技技能档案案 c.雇员推推荐 外部部招聘的的渠道a.人才交交流中心心 b.招聘洽洽谈会 c.传统媒媒体 d.校园招招聘e.网上上招聘 f.员工推推荐 gg.人才才猎取发布广广告方式式报纸纸、网络、杂杂志（各各行业的的专业杂杂志）、电台、电视 招聘聘时间高峰的的时候招招聘会取取得更好好的招聘聘成绩：a.每年的2、3月份 bb.每年的6、7月份确定招招聘的地地点和需需要招聘聘的具体体人数3招聘聘实施发布广广告 收集简简历 筛选简简历 选拔拔 面试试：a.结构化化面试 b.非结构构化面试试 笔试试 评价价中心技技术：aa.文件筐筐测验 b.小组讨讨论 c.角色扮扮演 d.即席演演讲e.管理游游戏 ff.面谈模模拟 g.书面案案例分析析 h.事实判判断 谈工工资、入入职体检检、背景景调查 录用 签订订劳动合合同第五章 招聘准准备第一节 岗位胜胜任力分分析一、岗位位胜任力力的概念念岗位胜任任力是指指根据岗岗位的工工作要求求，确保保该岗位位的人员员能够顺顺利完成成该岗位位工作的的个人特特征结构构，它可可以是动动机、特特质、自自我形象象、态度度或价值值观、某某领域知知识、认认知或行行为技能能，且能能显著区区分优秀秀与一般绩效效的个体体特征的的综合表表现。（最最后一句句话是岗岗位胜任任力与工工作分析析的最大大区别）二、岗位位胜任力力分析和和工作分分析之间间的区别别（4个区别别，多选选题）1研究究对象不不同2分析析能力不不同3表现现的内容容不同4战略略意义不不同三、岗位位胜任力力模型的的基本内内容 （6个，多多选题）1知识识 2技能 3社会会角色 4自我我认知 5特质 6动机机四、建立立岗位胜胜任力模模型的步步骤 （此为为考纲中中的要点点，笔试试的要求求，20分）案例题：请你对对某大型型电器营营销公司司的销售售经理进进行岗位位的胜任任力模型型构建我们知道道建立岗岗位胜任任力模型型的步骤骤有5部，他他就是1定义义绩效的的标准2选取取分析绩绩效标准准样本3获取取绩效标标准样本本有关岗岗位胜任任力的数数据资料料以行为为事件访访谈法为为主4建立立岗位胜胜任力模模型通过行行为事件件访谈报报告提炼炼岗位胜胜任力5验证证岗位胜胜任力采用回回归法或或其他相相关的方方法 所以，建建立该公公司销售售经理的的岗位胜胜任力模模型首先先应该，选选取该公公司不同同的地区区经理进进行工作作分析，明明确经理理的工作作内容和和工作要要求，并并结合该该公司的的实际情情况确立立对经理理们的绩绩效考评评指标。然后，在在该公司司现有的的绩效优优秀与绩绩效一般般的经理理当中随随机挑选选45位经理理，对他他们进行行行为事事件访谈谈。访谈谈的内容容主要有有三部分分：1被访访者的基基本资料料；2被访访者列举举自己的的三件成成功事件件以及三三件不成成功事件件；3对被被访者的的综合评评价。在在实施行行为事件件访谈的的同时，还还对经理理人进行行了管理理素质测测评以及及管理知知识测评评，用来来验证岗岗位胜任任力模型型的有效效性。之后，根根据各位位经理的的访谈报报告，归归纳整理理出了经经理岗位位胜任力力频次表表，并以以此构建建了经理理人的岗岗位胜任任力模型型。最后，根根据该岗岗位胜任任力模型型明确了了合格的的销售经经理应该该具备的的胜任特特征，并并以此为为依据开开发了结结合公司司目前经经理现状状的销售售经理培培训体系系，根据据“木桶原原理”帮助经经理们找找到了构构成自己己的木桶桶的众多多木板中中的“短木板”，有针针对性的的对经理理们进行行培训，同同时也为为该公司司的人员员选拔以以及人才才招聘提提供了有有力依据据。五、岗位位胜任力力模型的的作用 （5点，多多选题）岗位胜任任力模型型在人力力资源管管理活动动中起着着基础性性、决定性性的作用用，它为为企业的的工作分分析、人员选选拔、绩效考考评、员工培培训以及及员工激激励提供供了强有有力的依依据，是是现代人人力资源源管理的的新基点点。 5个作用用：1在工作作分析中中的作用用 2在人员员选拔中中的作用用 3在绩效效考评中中的作用用