宏碁电脑的供应链管理

企業背景：宏碁集團為全球前十大自創品牌個人電腦廠商，以PC製造而言，宏碁目前是前 三大製造廠商，包括自有品牌行銷OEM業務，在全球擁有30座製造廠，1998年個人電腦出貨量為 750萬台，主要生產基地為台灣、馬來西亞檳城、菲律賓蘇比克灣、 中國大陸的蘇州、中山、英國威爾斯與墨西哥等地，擁有兩百多家經銷商與一萬多家 零售商。在全球三十七個國家，共有一百二十多家公司，二萬八千多名員工。近年來，面對大環境變革，意識到網際網路的興起，將會對整個產業產生衝擊， 除了在產品面推XC以因應後PC時代的變化外，更大力進行集團的重整、變革。最 近一次的組織變革，宏碁將集團旗下事業重組分為四大事業群，分別為負責代工服務 的研製事業群、負責品牌推廣的品牌營運事業群、電腦週邊與行動電話的明碁電通事 業群，以及獨立事業單位群(詳如附圖一) 。此外，宏碁集團並秏資數億台幣，導入 世界級的 i 2 供應鏈管理系統，以提升整個集團在資訊流及物流方面的運作效率，為 未來的電子商務經濟模式做前期準備。 以供應鏈管理因應網際網路經濟型態的衝擊台灣資訊業者的製造經驗與實力獨步全球，隨便走進在這個號稱 科技島中任 何一個工業區，我們都可以看到週邊產業完整的產業聚落之模糊輪廓，其中有著 許多大大小小的上下游供應和製造業者們，彼此交盪著經營生產事業的智慧經驗，更 共同營造出整體競爭實力追求具競爭力的製造成本、強調品質穩定的成品供應、 彈性的經營策略、迅速反應的營運機制。然而，網際網路的興起，究竟會對這些過去的製造競爭利基，產生何種衝擊 呢？在整體資訊業已因而產生結構性改變的趨勢下，世界性品牌知名度的全球大廠， 早已紛紛開始將大量資源投入服務行銷銷售的功能上，並且利用資訊科技， 要求產品供應端的成本、效率、即時、彈性；而對於以OEM製造起家的台灣業者而 言，這就代表著：庫存必須更少， 但卻能保有產品供應的彈性、生產功能要更有效率、 物流必須更順暢、交期必須更穩定且即時等等。對台灣業者而言，這種挑戰似乎是生 為供應者天生的宿命。從以上看來，在網際網路經濟型態中，強調整合企業間之資訊流、物流、金流的企業對企業(Bus in ess to Bus in ess B2B )電子商務，似乎就是台灣製造業者無法迴避 的一條路。撇開其中牽涉到交易付款便利性的金流不說，若是能夠在變動的環境中，掌握到準確的資訊流、穩定的物流，對於供應商而言，就會是絕對的優勢競爭力。速食店模式奠定宏碁全球運籌模式的基礎宏碁電腦所屬的資訊產業，堪稱是環境變動最迅速的產業，舉例來說，幾項關鍵 零組件，例如CPU、DRAM、硬碟等，其價格幾乎一日數變。在這種前提，許多 國際大廠基於預期關鍵性零組件價格下降的心理，便要求OEM與ODM業者以零組 件的方式出貨，等貨送達本身位於海外的當地倉庫之後，再依顧客需求組裝出貨。這 種接單後生產( Build to Order， BTO )的新經營策略，不僅大幅降低庫存的成本壓力， 免去資金積壓的風險，更因為能接近銷售市場，即時進行統包配送運銷，使得產品的 交貨更為準確、即時、彈泩。宏碁觀察到國際大廠的這種全新競爭法，於一九九一年開始，實行施振榮所稱的 速食店模式(將原本在台灣進行全套的生產、組裝方式，轉變為關鍵零組件集中 生產，再利用空運方式運送至海外事業單位，在當地市場組裝，以降低在一個月的船 期中因價格變動造成不必要的損失) ，奠定宏碁全球運籌模式的基礎。速食店模式讓 宏碁將供貨點移到最前線，庫存周轉也大幅降低，競爭力更是大幅提高。速食店的模式，使得宏碁的業績節節攀升，但是由於分地組裝，使得管理的地域 幅度擴大，相關的生產排程、物料、物流運送等管理，卻也相對複雜。再加上環境變 化愈加快速，有關資訊的取得，及其正確性的維護，也形成更重大的挑戰。為了讓資 訊流跟物流有更順暢的流通，宏碁是決定導入 i 2 的供應鏈管理系統。 經由 i 2 供應鏈管理系統建立 Logistic freeway這套斥資台幣數億的 i 2 供應鏈管理，對宏碁集團而言，代表著另一種程度的企 業再造(Reengineering)，宏碁期望供應鏈像個導火，可以重新整合整個集團的相關 運作流程。並使其後勤補給達到三點目標：一、快速；二、無障礙；三、完整設計基 礎架構。目前宏碁電腦導入的供應鏈管理，主要包括六大部分：一、Factory Planner(FP)，二、Supply Chai n Pla nn er(SCP)三、Executive In formation System(EIS)(圖一)，四、 Built-to-C on figurati on (BTC)(圖二)，五、EDI/EC (圖三)，六、Logistic Networki ng。 其中的FP系統主要在規劃整合相關生產單位的生產排程資訊，而SCP可整合製造工廠、組裝中心的所有資訊，進行網接單、檢查備料情況、價格變動等，各種繁複的整 合統計。 FP 一天可以運算兩次，每次計算時間約在十五分鐘之內完成； SCP 則是一 天運算一次，每次約一個半小時，相關結除了藉以制定出物料需求計畫 (MRP) 之外， 更由於資訊完全透明，讓宏碁可以進行、長期模擬，預測未來採購計畫。 (圖四)此外，將資訊連結到ven dor,也是相當重要的一環，預計在近期，宏碁將整合旗 下的關鍵供應、經銷代理、製造、組裝中心，一同建立完整互通的供應鏈。 供應鏈管理的五大功能及 B2B 電子化的五大效益目前宏碁電腦全球共有七個廠區，已全部成供應鏈建置；而企業 B2B 電子化預 計到 2001年將有兩百四十家關鍵供應商加入。宏碁歸納供應鏈管理的功能在於：1. 整合全球所有組裝中心、廠區營運情況的全球即時資訊，並做出下確的決定； 迅速接收市場訊息，以便堤早做產品組合的調整，因應市場的變化。2. MRP 效率高：隨時檢視公司的庫存，降低全球庫存，減少關鍵性零組件或成 品的跌價損失，提高存貨周轉率。3. 相關物料計畫，五分鐘之內完成。4. 容易做情境模擬。5. 快速反應客戶要求：可依據當地客戶的需求，在最短的時間內完成組裝、儘速 交貨、提高客戶的滿意度。此外，企業 B2B 電子化的效益則在：1.物料成本下降 3 %。2.交貨準確度由 50 %以下，提高至 70 %。3. 供應商滿意度提高。4.採購成本縮減 3000 小時。5. 未來透過此系統交易的金額，可達台幣 200 億。宏碁導入供應鏈管理的七大成功關鍵因素1. 清楚的公司方向與策略。2. 上層管理者強烈的驅動能力及妥善的變革管理。3. 線上主積極參與。4. 陣容堅強的專案執行團隊。5. 流程導向系統。6. 效能監測系統。7.紀律。從 Supply Chain Management 至U e Supply Chain網際網路的興起，勢必會將全球企業與企業間的運作，變成一張極大的網，在這 張網中，原本原料供應、製造、物流運送業者、經銷商、採購商的這條鏈，會真正的 虛擬化，而相信在其中扮演供應、製造角色的台灣業者，也將無法避免的成為這個eSupply Chain中的一。宏碁運籌總監郭浩明認為，宏碁目前導入的，純屬Supply Chain Managemen，談不上 B2B 領域中的 e Supply Chain,不過相信以 Supply Chain Ma nageme nt所能帶給宏碁的整體資訊流、物流的效益來說，離所謂的e Supply Chain境界也不會太遠。參考資料：宏碁網站資料2000年12月26日下午宏碁發佈之新聞稿ARC Busin ess In tellige nee - eBus in ess Executive Report 1999 一 Acer EIS Mformation Structuref- 三（EDEAEC ConnectionAcer EDI/EC ConnectionVendor -集團管理委員會（宏網轉化為控股公司）吧H外品鈔嚼s。常獨位事業單件與 事業事業“并事業vin F通路類ing :務類iO模組類每岂 *静its5葡言.品牌宏碁科技網際威信建碁ACER展碁國際華瞻資訊國碁王振堂李焜耀第三波資訊華峰網際揚智科技-:,* -掌門樞紐兀碁科技宏拓科技”servex太碁通訊騰研科技全國電子奇碁全景軟體ChannelF 二財務及 其他類智碁宏碁資融龍顯國際 宏碁基金會安碁資訊buymovestoresellscheduling Jtransportation planningdistribution planningdemand planningdemand futfllhnents v）u宏碁電腦全球運籌管理體系概念圖:Xtjse