第三届全国人力资源开发与管理高级论坛会议综述

第三届全国人力资源开发与管理高级论坛会议综述 2021年3月18日至19日。由中国人民大学劳动人事学院、中国人民大学书报资料中心人力资源开发与管理杂志主办的第三届全国人力资源开发与管理高级论坛会议在浙江绍兴召开。来自中国人民大学、浙江大学、同济大学、上海交通大学及中粮集团、江中集团等单位的专家、企业管理人员近60人参加会议。会议就人力资源战略规划与企业竞争力等问题进行研讨。现将主要观点综述如下。 一、关于人力资源管理理论问题 中国人民大学曾湘泉回顾了薪酬理论的发展过程，并介绍了薪酬理论的新发展总报酬模型。他认为，在新的总报酬模型中，薪酬、福利同样发挥着重要、基础性的作用，而工作体验则被进一步细化为平衡工作与生活、绩效与认可、个人发展与职业机会三部分。 （一）薪酬。薪酬作为总报酬的重要内容，包括固定薪酬和浮动薪酬两部分。固定薪酬对应我们所说的基薪或基本工资，通常直接决定于组织的价值判断和薪酬结构，不会随着绩效水平或工作结果的变化而改变。浮动薪酬通常对应一定的风险性，它直接随绩效水平或结果产出的变化而变化。 （二）福利。福利是雇主为员工现金报酬所提供的补充。福利计划通常被设计用来保护员工及其家庭免受财务风险的影响。大致可分为社会保险、企业年金及非工作时间报酬等几类。 （三）平衡工作与生活。平衡工作与生活是组织所特别设计的一系列旨在帮助员工在事业和家庭方面同时获得成功的政策和制度。甚至只是一种惯例或一种价值观。平衡工作与生活主要包括提供灵活的工作时间、安全和宽松的工作环境。重视员工的身体健康，关心员工的赡养对象，提供信贷支持以改善员工的生活质量，支持员工融入所在的社区生活，鼓励员工参与管理和在组织变革过程中发挥积极作用等。 （四）绩效与认可。总报酬模型充分强调绩效管理的重要价值，绩效计划为员工努力指明了方向，是对员工技能或能力水平的最好证明；绩效反馈有助于激励员工和促进绩效改善。认可是指承认员工的绩效贡献并对员工的努力工作给予特别关注。被人认可并承认自己对组织的价值，是员工一种内在的心理需要。不管这种认可和承认是正式的还是非正式的，如果能创造一种尊重员工贡献、认可员工价值的工作氛围。组织将很快能看到员工的工作状态正向着期望的方向发生改变。 （五）个人发展与职业机会。个人发展指组织为员工提供有价值的培训和学习机会以提升他们的工作能力，通常和员工的业绩改善高度相关。职业机会指组织重视人才的培养，规划员工的职业发展，并在组织内部为其提供工作轮换的机会和职位晋升的空间，确保优秀的员工能在组织中发挥出最大作用。曾湘泉指出，总报酬模型重新审视了人的价值，将多种激励方式有机地整合在一起，使之成为支持组织战略实现和应对变革挑战的有力工具。 二、关于人力资源管理的实践问题 （一）怎样进行强调人才梯队建设。浙江大学王端旭认为，人才梯队建设总体原则有六条：一是战略导向原则。公司要基于发展战略来确定人才梯队建设需求，员工要基于公司发展战略来设计自己在公司的中长期发展。二是适度超前原则。面向公司内外部环境的变化，人才梯队建设要适度超前并进行必要的人才储备，避免在人才使用上出现临时抱佛脚和以次充好的情况。三是内部培养为主原则。人才梯队建设应以内部培养为主、外部引进为辅，即使外部引进的人才也要继续进行内部培养，使他们发挥更大的作用。四是领导责问培养原则。各级部门负责人对下属部门的人才梯队培养工作负直接责任，人员培养的成效将纳入年度考核。五是优胜劣汰培养原则。对梯队成员不论资排辈，实行“赛马制”滚动培养，让优秀人才脱颖而出并在实际工作中证明自己的能力。六是多通道个性化原则。坚持专业培养与综合培养同步进行，不能一刀切，为人才选择设计针对性的发展通道和培养方法。工作选择模型应是双向选择和动态匹配，以公司回报和员工投入的方式来阐释工作选择。还有学者认为，必须重视高层管理人员的管理技能培训。每个管理层都有侧重点，不同的管理层对概念技能、人际技能和技术技能的要求不同。谋生不是员工参与工作的唯一动机，员工希望的是在工作中获得更多的满足。 （二）如何构建以合作关联为特征的部门绩效管理指标。早期的人力资源管理比较注重对每个人的管理，注意发挥每个人的作用和积极性。事实上，即使每个人的积极性都得到充分发挥，也不能保证这一群体的绩效一定达到顶峰。如何提高群体的效益，从而提高企业的绩效，已引起重视。同济大学罗瑾琏认为，绩效管理的具体运作流程主要由三个环节组成：目标设定、过程监控和分析调整以及绩效考核，而这些都是围绕公司战略目标展开的。部门关键绩效指标的生成方法和形成包括三个步骤，首先是形成素材收集、整理与分析，包括访谈与分析、业务流分析、职能梳理、基础文件、现状诊断等。其次是指标优选与权重测量，包括公司级指标分解、指标库制作、指标优化等。最后是交绩效小组讨论，并审议确定。如此形成的部门绩效管理指标有以下特征：（1）战略目标的设定由构想变为现实。（2）丰富绩效理念的指标结构，包括职能结果类指标、团队合作类指标、学习成长类指标。（3）无缝链接。以合作关联为特征的部门绩效管理指标一方面基于公司战略计划，另一方面结合公司文化建设方案和erp项目等。绩效管理方案的推行价值关键在于绩效文化的形成与绩效人才的培养。通过问题沟通、绩效知识积累、操作指导、方案培训等人才培养方式，关注员工对绩效管理方案的理解能力、推行能力和过程控制能力，最终形成一致化的绩效目标文化。罗瑾琏指出，文化、结果、能力都是导向。主要是看战略点和基础导向。企业刚开始时可能会使用一些手段达到短期效益，但时间久了会导致员工的抵触情绪。只有导向作用才可以产生长久效益，而这需要天时、地利和人和，把企业和员工的目标有效结合，以达到组织、个人目标的双赢。 （三）如何强调组织与员工之间双向的承诺。上海交通大学顾琴轩教授认为。组织和员工之间的双向承诺尤为重要。员工对组织的承诺可解释为员工对受聘组织的忠诚程度、认同和投入的态度。而组织对员工的承诺则表现在组织支持感、组织对员工的关心和重视。只有双向合力作用，才可产生积极的互动。还有学者认为，要做到“高承诺”的人力资源管理，应从战略性人力资源管理做起，通过富有竞争力的奖酬与绩效管理制度、完善的职业晋升与发展通道。有效地进行认同管理和沟通管理，实质是让员工参与管理，构架起优秀的企业文化。这也是人力资源管理的最终目的。 三、关于人力资源管理理论与实践的结合即高绩效人力资源管理系统建设问题 高绩效工作系统又称高参与工作系统、高承诺工作系统、最佳人力资源实践等，是人力资源模式演进的一个阶段，是一系列改进后的人力资源管理实践活动的统称。高绩效工作系统的基础是公司内部高度一致的、能确保人力资源服务于企业战略目标的系列政策和活动。孙健敏教授认为，高绩效人力资源管理系统还存在一些不足，应值得注意：人力资源管理实践对组织绩效的作用机制尚不清晰，理论和实证研究均须继续解决这个“因果模糊”问题。 第二篇：“全国管理哲学创新论坛”会议综述“全国管理哲学创新论坛”会议综述 中图分类号b08文献标识码d文章编号0257-2826（2021）07-0094-03。 由中国人民大学哲学院和中国人民大学学报编辑部联合主办的“全国管理哲学创新论坛”，于2021年4月20日至22日在北京皇苑大酒店举行。本次会议是自1985年苏州大学召开首次全国管理哲学研讨会以后，我国哲学界召开的第二次全国管理哲学学术会议，来自中国人民大学、中共中央党校、中国社会科学院、北京大学、清华大学、中山大学、复旦大学、苏州大学、夏威夷大学、南开大学、北京师范大学、中国政法大学、上海财经大学、中南财经政法大学、华中师范大学等约40所高校、科研单位、公司企业等近60名专家学者出席了会议。中国人民大学哲学院副院长彭永捷教授主持开幕式，中国人民大学副校长、哲学院院长冯俊教授作了“大力开创管理哲学研究新局面”的重要讲话。会议就管理哲学这一新兴学科展开了全面的讨论。 一、管理哲学的问题领域。 中国人民大学刘敬鲁教授，从社会历史哲学的角度对管理哲学研究的领域进行了分析。他认为社会生活是一个整体，管理是社会整体及其构成领域得以运转的一个重要的枢纽；同时，管理只是社会生活整体的一个纬度，是社会历史过程的一个变量，在一般情况下，它对社会发展的作用并不是根本性的；管理哲学作为对管理所关涉的终极问题的探讨，其问题领域包括由社会整体的一般历史规定与管理的特殊发展阶段的统一所规定的各个方面。 苏州大学李兰芬教授就管理哲学的学科属性及其问题领域进行了论述。她认为当前学界对管理哲学的四种理解虽皆有一定的合理性，然而都没能揭示本学科本质属性的不足和局限性，为此，她提出管理哲学是根据哲学思维的根本特性反思人类管理实践思想而形成的哲学理论。她还指出，管理哲学是关于管理学的哲学研究，管理哲学的学科属性决定了它既是研究一般问题的学科，也是研究特殊问题的学科。 苏州大学周可真教授认为，近代以来的哲学与科学就一直存在着相互分离趋势，直到今天这一问题依然没有很好解决，所以就出现了哲学反思乏力、创新乏力的困境，同时科学的发展也出现了种种问题，为此，他提出通过哲学与科学的结合来开创出在中、西、马之外的新型哲学，因此，对“管理哲学”的探讨和发展具有重要的意义。复旦大学袁闯教授则从管理文明的角度对管理哲学进行了探索，指出管理系统的基本价值追求，包括对管理系统的稳定和发展的追求决定了对管理的文明要求。他认为：管理的文明其实是管理系统伦理建设的基础；管理的文明也可能推迟变化的步伐，但却保证了发展的成果；在不同的管理层次上，文明程度都体现了思维意向。从这一意义上说，管理的文明是管理哲学的又一视点。 河南科技大学闫秀敏老师，对管理哲学在中国的研究思路进行了一个比较完整的评述，近年来，管理哲学的研究存在着三种思路：“管理哲学”、“哲学管理”、“管理与哲学交叉”。由此，她认为，对管理哲学在中国的研究现状进行汇总、归类和分析，获取对管理哲学的研究思路和研究对象的整体认识，是促使管理哲学走向学科独立并不断发展的关键所在。 二、管理实践哲学。 中央党校韩庆祥教授提出了能本管理的概念。他认为“人”和“物”分别概括了物的世界和人的世界，而物的世界和人的世界是哲学首要研究的对象。由此，从哲学角度研究管理的客体，首先关注的是对物的管理和对人的管理，也可称为“物本管理”和“人本管理”。韩教授认为在当代中国实行人本管理的过程中，应反映时代发展的总趋势，并结合中国的实际，首先实行“能力管理”。 中央党校毛卫平教授从管理和执政的关系，探索管理实践的哲学反思。他从理论、历史和现实三个方面论述了管理与执政的关系，即管理是执政的必要基础；管理的薄弱和失当会导致社会矛盾的激化乃至政权的倾覆；加强社会管理是提高执政能力的基本要求。 清华大学邹广文教授从文化管理的理论诉求来探讨文化与管理实践的关系。他提出，管理的本质就在于管人，就是通过协调其他人的活动来促进组织的和谐运转。他认为，改革开放以来组织管理理念经历了经验管理阶段、制度管理阶段和文化管理三个阶段。当前文化管理所体现的人文价值已覆盖了人的心理与生理、现实与历史，把以人为中心的管理思想全面显示出来，因此意义十分重要。 南开大学齐善鸿教授认为，现代社会急剧变化以及管理哲学自身所遇到的困境，对传统的管理范式提出了挑战。他从管理哲学的高度，以人的主体性为切入点，在反思传统管理范式的基础上，提出了主体性管理新范式构建的理论框架：人的主体性是管理新范式的理论硬核，“管理主客体的和谐统一”是目标，“自我管理”是落脚点，“心智模式”是关键，由“控制”走向“合作”是管理实践职能创新的关键环节。 三、中外管理哲学思想。 中山大学黎红雷教授的发言，重在揭示儒家管理哲学对当代世界的价值。他通过分析中国现代化的特点和新加坡经济发展的成功经验，阐述了儒家文化给我们管理哲学带来的启示。他认为儒家管理哲学的以人为本、以德为先、以义为重、以和为贵、以中为用等基本内容，对塑造中国企业文化、解决全球化过程中的文化冲突、对当代中国的教育，都具有重要的借鉴意义。 华中师范大学龙静云教授，反驳了人们对古典科学管理理论中关于“经济人”的“人性预设”的批评，从历史来看，“经济人”的人性预设是推动管理进步的重要因素。在当前，我国社会中的经济人假设对于推进我国管理的现代化和规范化，对于企事业管理、公共管理的进步，具有重要的理论意义和实际意义。 中国财经政法大学朱书刚教授探讨了罗伯。亍。欧文的管理思想，认为，欧文不仅是空想社会主义的代表人物，而且是现代人本管理、和谐管理的先驱。尽管他的管理哲学和管理试验有缺失，但对当代中国在管理创新中全面落实以人为本的科学发展观，构建和谐管理体系，无疑具有一定的启迪和借鉴意义。 中国人民大学李萍教授提出了界定东方与西方对管理哲学研究的意义。如认为“东方”或“西方”的划分并没有分类学意义上的确切所指，而只是言说者自身立场的相对划定，所以，只能在经过了限定的意义上使用。此外，她还试图指出东方与西方管理哲学在人性假设、管理价值观、管理思维和管理组织理论等方面的不同。 上海财经大学郝云教授从六个方面对管子中的管理伦理思想进行了论述，在管理原则上是功利主义的，在管理价值上强调以人为本，在管理控制手段上强调德法并重，在管理公正论方面重视“民平国安”，在管理人才论方面提出“一树百获”，在管理激励方面主张诚信赏罚。 安徽财经大学方军副教授把儒家管理智慧归纳为以下几个特色：“为政以德”的管理方式，“修己安人”的领导方式，“以和为贵”的组织方式，“义利合一”的行为方式。相对于现代西方理性的科学管理精神，儒家以开拓人文和实现人性为重点的管理智慧，对于当代的管理活动有着独特的价值。 苏州大学岳梁教授，从现代性的视域审视了泰罗管理理论在中国的“悲剧”。他说泰罗科学管理理论既是“现代性”发展的产物，也是他管理哲学责任心驱使的结果。泰罗管理理论的本质追求是效率，因此与中国的传统思维和日常生活习惯相抵触。但是，泰罗制没有过时，泰罗制仍能为中国的现代化做出贡献。 中国人民大学葛荣晋教授探讨了构建中国管理哲学的思想体系问题，认为这必须从理论上回答与解决三个基本问题：什么是中国管理哲学，中国管理哲学的理论框架和管理模式，构建中国管理哲学的途径和方法。他认为，中国的管理哲学是“以人为本”的“正己正人”之学，理论框架应由人性假设、管理主体、立身行事、管理模式和管理境界五个层次构成的，构建途径应是“综合创新之路”：以我为主、会通中西、熔铸古今、自成一家。 北京大学王海明教授提出，公正与人道看似任意排列，实为一有机整体，它们构成了统治者应该如何进行社会治理的道德原则体系。公正特别是平等诸原则，是社会治理的最基本且最重要的道德原则；人道主要是自由诸原则，是社会治理的最高且最完美的道德原则。 西南财经大学罗珉教授认为，在组织理论的研究中，人们常常会用形象的语言来隐喻地说明组织及其结果的本质或某类现象。组织的隐喻可以说是人类表象思维的一种集中体现，它是向概念思维阶段进化的一个关键阶段。组织及其管理的理论和实践从本质上是由隐喻所支配的，隐喻深刻地影响着人们对组织及其管理的看法和人们进行组织理论研究的方式、方法和路径的选择。 北京大学陈少锋教授提出了“新中道”的管理哲学，认为管理哲学是一门应用哲学，是帮助那些管理者，在实践能力、操作方法、社会能力方面能够尽可能给他们一些指导和启发的一门学科。他所提出的“新中道”理论，就是把中国传统哲学的模糊的东西加以具体结构化，把现象的东西进行本质还原，为克服组织存在的问题而建立的新制度方面，实行管理的改善主义，能够被实践者理解和应用。 四、管理的伦理与价值。 上海财经大学徐大建教授认为，现代企业的社会责任问题不仅关系到以诚信为基础的公平竞争秩序的形成，而且关系到企业的使命和目标定位，从而涉及企业的发展战略和竞争优势，因此有必要进一步得到澄清。他还对我们应该从企业伦理的角度对企业应当承担什么样的社会责任作了分析与论证。 北京师范大学李晓东副教授通过分析当前全球化进程的现实图景和状况，提出了中国企业价值观建设的启示与超越，以期为中国企业的发展实践提供参考，强调中国企业要充分重视现代新技术，中国企业要主动参与世界范围内的竞争，中国企业要通过明确的企业价值观获得持久的发展。 北京电子科技学院赵剑民老师阐发了管理价值观的含义、结构和功能。他认为，管理是以实现组织特定目的需要而产生的一种基本社会活动，而管理追求、创造的价值主要是管理价值。管理价值观就是社会和人关于管理价值的稳定的观念和内心尺度，是一种关于管理价值的观念系统。这个观念系统是由管理的价值主体意识、管理的价值目标观念和管理的价值手段观念构成的，具有评价标准、调节定向、激励引导、规范整合等功能。 中国科技大学张增田教授对企业价值观也进行了阐述，他说企业文化与企业价值观密不可分。从广义的角度，价值观是企业文化的核心；从狭义的角度，价值观则就是企业文化本身。价值观的确立对于企业文化建设具有关键性的作用，具体表现为：企业价值观的提炼和表达构成企业文化建设的主要环节。企业价值观的表达有三种方式：话语文字表述、行为规则表达和产品服务表达。 五、管理理论的哲学反思。 北京石油化工学院邓俊英教授提出，泰罗的科学管理对20世纪世界各国产生了广泛的影响，科学管理理论所关注的劳资关系和谐一致、企业对社会承担责任、建立良好的管理制度、培养造就第一流人才、通过科学管理提高效益节约资源等宝贵思想，应成为企业的精神财富和企业文化的灵魂。 中国人民大学彭新武副教授认为，当前中国管理理论的研究中存在着很多问题：在学习与借鉴西方管理理论方面存在着浅尝辄止、反思乏力、歪曲变味的现象；同时在中国管理智慧的挖掘和转化方面也存在着机械对应、简单嫁接、自我标榜等问题。为此，他提出应从管理实践需要及其基本特点出发，进行有效适用和创造，探求管理新模式，从自身文化特质出发，进行吸收、转化和创造，实现知识整合。 山西大学李安副教授认为，管理哲学的社会生存以哲学思想为工具、哲学语言为表达形式，而管理哲学社会地位的提升与持久广泛的发展，要依靠它与中国管理实践的有效结合以及它对社会组织（特别是企业）管理问题的指导功能。此外，他还提出了中国管理哲学的成长途径：要用团体合作的形式建设中国管理哲学的体系，唯有如此，中国哲学才能从弱变强、从边缘走向主流。 中国劳动管理学院李海龙博士指出，管理哲学应当重视对自我管理的研究，这样可以扭转人们对自我管理的错误认识，增强管理学和管理哲学领域对个人问题的关注，为员工自我管理提供哲学依据，提高管理者的管理绩效和降低管理成本。 责任编辑孔伟 第三篇：人力资源开发与管理力资源开发与管理 一、填空题 1、战略性； 2、。 3、以人的行为规律性的认识来预测和控制人的行为。 4、领导者才能 5、10000 6、组织形式 7、作业指导书 8、录用决策 9、效度越大 10、h模式 二、简答题 1、 （一）人力资源管理阶段可分为人本理论形成阶段、人力资源实践阶段和知识管理阶段等三个阶段。 第一，人本理论形成阶段 人力资源管理之父彼德德鲁克于1954年在其著作管理的实践提出并加以明确界定“人力资源”这一概念；美国著名的行为科学家道格拉斯麦格雷戈，在1957年11月号的美国管理评论杂志上发表了企业的人性方面一文，提出了有名的“x理论一y理论”。其中的y理论提出了人性善的假设，如：喜欢工作、为实现目标而努力、个人目标和团队目标的统 一、主动地创造性等；美国哈佛大学心理学教授戴维。麦克利兰从20世纪4050年代起就开始对人的需求和动机进行研究，提出了著名的三种需要理论，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要： 成就需要。争取成功希望做得最好的需要。 权力需要。影响或控制他人且不受他人控制的需要。 亲和需要。建立友好亲密的人际关系的需要。 随后，需求层次理论、erg理论、双因素理论、公平理论等不断出现，从不同角度提出了人的需求特性， 第二，人力资源实践阶段 从20世纪70年代起，在欧美国家掀起了人力资源管理热。很多院校开始研究人力资源。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。 此时，人力资源管理的职能不再是简单的人事职能了，他包含如下方面： 人力资源的战略规划、决策系统；人力资源的成本核算与管理系统；人力资源的招聘、选拔与录用系统；人力资源的教育培训系统；人力资源的工作绩效考评系统；人力资源的薪酬福利管理与激励系统；人力资源的保障系统；人力资源的职业发展设计系统；人力资源管理的政策、法规系统；人力资源管理的诊断系统。 第三，知识管理时代 21世纪的人力资源管理面临外部环境的变化经济全球化和知识化所带来的挑战。许多学者将经济全球化和知识化作为影响人力资源管理的重要因素之一。 未来企业的竞争更加重视国际的，而不再是国内的竞争机会。全球化的同时，知识经济已经成为当今和未来世界经济的主要形式。作为知识经济微观基础的知识型企业，应该更加重视知识的创造、整合与利用，重视知识的管理。知识管理能力开始成为企业核心的竞争能力，知识成为企业竞争优势的源泉。 （二）人力资源管理的未来发展趋势 1）人力资源管理的地位日趋重要 现代企业经营战略的实质，就是在特定的环境下，为实现预定的目标而有效运用包括人力资源在内的各种资源的策略。通过有效的人力资源管理，将促进员工积极参与企业经营目标和 战略，并把它和个人目标结合起来，达到企业与员工“双赢”状态。因此，人力资源管理将成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分，而不再只是战略规划的执行过程。 2）人力资源管理从事后管理向事前管理发展的趋势 人力资源管理在知识经济时代已逐渐从事后移到事前，对客户、业务和市场有必要深入接触和了解，在此基础上把握整个公司的走向和对整个行业的走势进行前瞻性预测，以实现人力资源的超前式管理。 3）人力资源活动的经济责任以及对企业绩效的贡献将日趋得到重视 人力资源开发经历了五个发展阶段。第一阶段是培训和发展，主要研究培训员工的各种活动。 第二阶段是人力资源发展，包括培训和发展、组织发展和员工生涯发展。第三阶段是员工绩效提升，或者叫绩效咨询，对影响员工绩效的各个方面都予以关注，并致力于员工绩效的提高。第四阶段是学习绩效，人力资源开发专家更加关注培训带来的收益，并将人力资源开发的关注点从培训转向以员工为主体的学习。第五阶段是学习者，这是刚刚兴起的发展方面，人力资源专家致力于挖掘员工学习的动力，使员工成为更有效的学习者和知识消费者，使每个人都成为主动学习的人。 4）未来人力资源管理的方式将由内部培管理逐步向外部管理的转变的趋势 计算机和数据处理技术的进步扩大了人力资源信息系统的作用，使得各种规模、各种类型的企业的人力资源经理和工作人员都能利用计算机来开展日常管理工作，国际互联网已成为企业发布和获得人力资源活动信息的主要渠道之一。强有力的信息技术成为人力资源管理再造的媒介之一，正在和将要改变人力资源活动决策、管理及评估方式，使人们随时跟踪和监控人力资源活动对企业的贡献的愿望逐步变成现实。人力资源活动的经济效益越来越清晰可见了。 5）未来企业人力资源管理者角色有重新界定的趋势，作用也日趋重要 众所周知，人力资源管理者的作用已经不仅仅是传统意义上的人事管理了，它的作用日趋重要，在未来的企业管理中将扮演以下三种角色： （1）经营决策者角色。（2）首席执行官职位的主要竞争者。（3）直线经理的支持或服务者。 2、工作分析的内容包含三个部分。对工作内容及岗位需求的分析；对岗位、部门和组织结构的分析；对工作主体员工的分析。 对工作内容的分析是指对产品（或服务）实现全过程及重要的辅助过程的分析，包括工作步骤、工作流程、工作规则、工作环境、工作设备、辅助手段等相关内容的分析；由于工作的复杂性、多样性和劳动分工使岗位、部门和组织结构成为必然，不同的行业和不同的业务都影响着岗位、部门和组织结构的设置，对岗位、部门和组织结构的分析包括对岗位名称、岗位内容、部门名称、部门职能、工作量及相互关系等内容的分析； 对工作主体员工的分析包括对员工年龄、性别、爱好、经验、知识和技能等各方面的分析，通过分析有助于把握和了解员工的知识结构、兴趣爱好和职业倾向等内容。在此基础上，企业可以根据员工特点将其安排到最适合他的工作岗位上，达到人尽其才的目的。 常见的方法有： 1）访谈法 访谈是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：该职位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；与该职位工作联系比较密切的工作人员；任职者的下属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。访谈法分为个体访谈：结构化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访谈；群体访谈：一般座谈、团体焦点访谈。 可以得到标准和非标准的、体力、脑力工作以及其他不易观察到的多方面信息。其不足 之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题时有所保留，且面谈者易从自身利益考虑而导致信息失真。因此，访谈法一般不能单独使用，最好与其他方法配合使用。此外，分析者的观点影响工作信息正确的判断；职务分析者问些含糊不清的问题，影响信息收集。该方法适合于不可能实际去做某项工作，或不可能去现场观察以及难以观察到某种工作时。及适用于短时间的生理特征的分析，也适用于长时间的心理特征的分析。适用于对文字理解有困难的人。访谈法也适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。 2）问卷调查法 问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等，事先设计一套岗位问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息。问卷调查的关键是问卷设计。问卷设计形式分为开放型和封闭型两种。开放型：由被调查人根据问题自由回答。封闭型：调查人事先设计好答案，由被调查人选择确定。设计问卷时要做到：提问要准确；问卷表格要精炼；语言通俗易懂，问题不可模棱两可；问卷表前面要有指导语；引进被调查人兴趣的问题放在前面，问题排列要有逻辑。卷调查法的具体实施有，职位分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。正式进行工作分析前，考量各部门之工作内容及可行时间，先行拟定了进行时间表，若不可行，则可弹性调整。 （1）问卷发放进行各部门之工作分析问卷发放时，先集合各部门之各级主管进行半小时之说明，说明内容有工作分析目的、工作分析问卷填答、及问题解答，并清楚告知此次活动之进行不会影响到员工现有权益，确定各主管皆明了如何进行后，由主管辅导下属进行工作分析问卷之填答。 （2）填答期间虽然在工作分析问卷填答前有过详细的说明，也进行了问题解决，但是仍是有许多问题产生，因此，在此期间必须注意各部室之填写状况，并予以协助。 （3）问卷回收及整理对于回收之资料，首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处，若有，便由工作分析与人力资源主管进行讨论，判断是否对此任职者或其主管进行面谈，以确认资料收集之正确性。 如果事先已请填写者将内容转换成计算机档案，则工作分析员只需以原档案进行修改即可，不需再花费许多时间将问卷内容转换成计算机文书文件，且只要资料确认无误，即可完成职务说明书之撰写。 （4）工作分析成果 作分析之目的进行所获得的成果即为职务说明书。 问卷调查法在岗位分析中使用最为广泛，其优点是费用低、速度快，调查范围广，尤其适合对大量工作人员进行岗位分析，调查结果可实现数量化，进行计算机处理。它免去了长时间观察和访谈的麻烦，也克服了进行职务分析的工作人员水平不一的弱点。这种方法对问卷设计要求较高，设计比较费工，也不像访谈那样可以面对面地交流信息，因此，不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息。问卷法还有三个缺陷，一是不易唤起被调查对象的兴趣；二是除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息；三是需经说明，否则会理解不同，产生信息误差。该方法适用于对工作进行量化排序，并与工作报酬相联系的工作分析。 3）观察法察法就是岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。利用观察法进行岗位分析时，应力求观察的结构化，根据岗位分析的目的和组织现有的条件，事先确定观察的内容、观察的时间、观察的位置、观察所需的记录单等，做到省时高效。观察法又分为： （1）直接观察法 职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。 （2）阶段观察法 有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用工作表演法更为合适。 （3）工作表演法 对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。 4）关键事件法 关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，最后就会对岗位工作有一个全面的了解。关键事件的描述包括：导致该事件发生的背景、原因；员工有效的或从余的行为；关键行为的后果；员工控制上述后果的能力。采用关键事件法进行岗位分析时，应注意三个问题：调查期限不宜过短；关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少；正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。关键事件法直接描述工作中的具体活动，可提示工作的动态性；所研究的工作可观察、衡量，故所需资料适应于大部分工作。归纳事例需耗大量时间；易遗漏一些不显著的工作行为，难以把握整个工作实体，方法适用于员工太多，或者职位工作内容过于繁杂的工作。 5）参与法 参与法是指岗位分析人员直接参与某一岗位的工作，从而细致、全面地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。与其他方法相比，参与法的优势是可获得岗位要求的第一手真实、可靠的数据资料。获得的信息更加准确。由于分析人员本身的知识与技术的局限性，其运用范围有限，只适用于较为简单的工作岗位分析。该方法只适应于短期内可掌握的工作，专业性不是很强的职位不适于需进行大量的训练或有危险性工作的分析。 6）工作日志法 工作日志法是让员工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动而获得有关岗位工作信息资料的方法。其优点在于，如果这种记录记得很详细，那么经常会提示一些其它方法无法获得或者观察不到的细节。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。该方法适用于高水平、复杂工作的分析，可以显示出其比较经济与有效的功用。 7）交叉反馈法 交叉反馈法，即由工作分析专家与从事被分析岗位的骨干人员或其主管人员交谈、沟通，按企业经营需要，确定工作岗位；然后由这些主管人员或骨干人员根据设立的岗位按预先设计的表式，草拟工作规范初稿。再由工作分析专家与草拟者和其他有关人员一起讨论，并在此基础上起草出二稿；最后由分管领导审阅定稿。访谈对象最好是从事比所需要了解岗位高一个层次的岗位工作的人员或从事该项工作的关键人员，这样反映问题比较全面、客观。该方法的优点在于，工作规范描述准确，可执行性强；工作关系图、工作流程的描述相对清晰；能够较好的与实际工作相吻合。不足之处在于，所需化费时间较多，反馈周期较长，工作任务量大。 3、 4、员工的满意程度高低又是并会其带来高的绩效，其表现在： 1）满意的员工，为了保持自己的“满意”，不一定愿意在公司需要改革的时候改革。例如，公司里往往有一些人，他们拥有很大的权利，很高的收入，他们的满意度很高，但是他们的工作绩效并不高；并且，给他们提高收入、增加权利会增加他们的满意度，但是，并不会提高他们的工作绩效，因为他们也许没有这样的能力，或者没有提升绩效的动力。这样的公司随处可见，这样的公司要生存就要改革，公司的改革往往会剥夺这些人的部分权利或者降低他们的收入，这个时候他们不可能满意，它们对改革一定持反对、抵制态度。实际上，公司的任何改进都难免会削弱一部分人的权利、降低一部分人的收入或者同样的收入给员工更大的压力，这种情况下，这些原来满意的人当然不满意。但是，他们的工作效率反而提升了。因为，他们不马上行动起来的话，他们的收入就马上降低，他们的权利很快就会削弱。 2）满意的员工可能只是中等，并不非常出色。 在企业中有些员工的能力平平，业绩一般，他们的要求也一般，这些人容易满足，所以，他们的满意度可能挺高。但是，公司需要的是更高的业绩，公司的发展速度必须要高于行业平均水平，公司的利润增长必须高过对手的利润增长，公司的竞争力必须要强于对手。所以，公司，必须要有一些能力很强、企图心很大的员工。他们往往并不满足于现在的业绩水平，也不满足现在的地位、收入。如果公司中这样的人多了，员工的满意度水平就会降低，但是，公司的业绩一定会不断提升。相反，如果公司里充满了安于现状的员工，员工的满意度可能很高，但是，公司的业绩一定不高。 3）提升哪部分人的满意度也很重要。 企业中总会有一些“低绩效者-捣乱分子/懒虫/能力低下者”，这些人的满意度高了，企业就危险了。企业管理上的改善就是让他们不满意。他们因为不满意，就会设法改变现状。公司要制定出配套的制度出来，给他们两条路：要么提升绩效，要们走人。 4）提高员工的满意度是否能够提高企业的绩效，还要看企业是如何定义绩效的，用什么来衡量绩效。 三、案例分析题 1、美国国际钢铁公司老班在公司面临紧急关头时，从公司发展的长远利益着眼，根据公司自身的经济状况，大胆决定以低于同行业参照水平大幅度降低公司员工薪金水平，首先与管理层统一认识，达成共鸣，再运用演讲形式取得员工的理解和支持。成功的关键是使得员工相信企业不仅是老版的，与员工的切身利益也息息相关，找到了利益共通点。另外他的高超的演讲艺术也起了重要作用。 2、我们从更深一层角度看，这一经典案例提示企业的所有者让员工认识到自己的利益与企业的未来发展是紧密相连的，这一事实是多么重要，它可以使企业在危难之时，得到员工的支持，提高了企业抗风险的能力。从美国企业的发展趋势看，企业内部持股现象愈来愈普遍，这一公司制度可以把职工的利益与个人利益通过法律形式连接起来。它预示着员工在企业中的作用已愈来愈大，不再仅仅是一名雇工。 四、设计题 1.测验目的与功能（1）目的考察高层管理者综合性管理技能，尤其是考察总经理一级管理者的胜任能力。（2）功能针对高层管理者的胜任要求，考察计划、授权、预测、决策、沟通等方面的管理能力，特别是考察综合各类业务信息、审时度事、全面把握、处变不惊、运筹自如的素质。 2.测验的特点。测验的突出特点是。情景性强。完全模拟现实中真实发生的经营、管理情境，对实际操作有高度似真性，因而预测效度高。综合性强。测验材料涉及到经营、市场、人事、客户及公共关系、政策法规、财务等企业组织的各方面事务，考察计划、授权、预测、决策、沟通等多方面的能力，从而能够对高层管理者进行全面评价。 3.适用对象测验考察的能力定位于管理者从事管理活动时正确处理普遍性的管理问题，有效地履行主要管理职能（包括计划、组织、预测、决策、沟通等）所具备的能力。它需要受测人员具有对多方面管理业务的整体运作能力，包括对人、财、物、信息等多方面的控制和把握。基于以上公文筐测验的适用对象为具有较高学历的人（大专以上）或企业的中、高层管理者（部门经理以上），它可以为企业有针对性地选拔中、高层管理人员或考核现有管理人员。 4.测验的构成测验由两部分（测验材料和答题册）组成，纸笔方式作答。1）测验材料，即提供给被试的资料、信息，是以各种形式出现的，包括信函、备忘录、投诉信、财务报表、市场动态分析报告、政府公函、账单等。测验中所用的材料共有十几份，每份材料上均标有材料编号，材料是随机排放在公文筐中的，被试在测验的各个部分都要用到这些材料。2）答题册，供被试对材料写处理意见或回答指定问题，是被试惟一能在其上写答案的地方，评分时只对答题册上的内容进行计分。答题册包含总指导语和各分测验的指导语。它提供了完成测验所需的全部指导信息，完成各部分分测验所需的指导语在各部分开始时给出。 5.测验的施测过程 6.测试的样题（含指导语）总指导语：这是一个“公文筐”测验，它模拟实际的管理情境，请你处理商业信函、文件和管理人员常用的信息。这个模拟的具体假设情境是：你是瑞克有限公司的市场营销部经理。你叫“王海峰”。今天的日期是：x年2月8日，星期三。现在的时间是：上午7点45分。你刚刚来到办公室，正独自坐在办公桌前。今天早些时候，公司国际业务部总裁打电话通知你“公司的总经理已经辞职离开了公司。”这里为你准备了你今天需要处理的全部材料，放在专用的塑料文件袋里。 7.维度定义公文筐测验所要测评的能力定位于管理者从事管理活动时正确处理普遍性的管理问题，有效地履行主要管理职能所具备的能力。考察管理者对多方面管理业务的整体运作能力，包括对人、财、物、信息等多方面的控制、把握。具体来说，要考察以下五个维量：1）工作条理性。2）计划能力。3）预测能力。4）决策能力。5）沟通能力。 8.报告样例公文筐测验结果 9.本测验需要特别注意的事项 第四篇：人力资源开发与管理人力资源开发与管理 -以沃尔玛为例 11公管11080306郝佳欣 一、案例介绍 沃尔玛百货有限公司是由美国零售业的传奇人物沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。目前，沃尔玛公司是世界最大的私人雇主和连锁零售商。 沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。截至2021年2月28日，在全国21个省、自治区、4个直辖市的150多个城市开设了390多家商场，在全国创造了近10万个就业机会。 发展历程1960年代 1962年山姆沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店 1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司1970年 沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市1980年 大卫格拉斯出任公司首席执行官1990年代 沃尔玛成为美国第一大零售商 沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔玛开始进入海外市场 成为全球第一大私人雇主2021年代 2021年在财富杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首，并在财富杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第一2021年代 2021年4月15日财富杂志公布了美国五百强企业新榜单，全球最大零售商沃尔玛取代石油巨头埃克森美孚登上榜首 二、案例中的人力资源管理 沃尔玛是倒金字塔型组织，营运、防损、hr三线分立，防损与hr一般情况下是向各自的总部负责，分店的总经理负责营运，这是典型的美国式三权制衡管理模式。以沃尔玛一个零售店为例，通常设置总经理1人，常务副总、副总各2人，财务总监1人，下设人事部、财务部、行政部、防损部、白班收货部、夜班收货部、夜班理货部、各商品部和前台收银部。 我认为，一个企业中的人力资源主要包括四个方面，分别是：人力资源的获取、人力资源的发展和人力资源的激励以及维持。我主要从这四个方面来分别论述沃尔玛公司的人力资源管理模式。 （一）人力资源的获取 在这里，我重点论述沃尔玛公司的人员招聘。 在招聘员工时，对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。从1998年开始，沃尔玛开始实施见习管理人员计划，即高等院校举行职业发展讲座，吸引了一大批优秀的应届毕业生。他们推行的用人哲学是“保留、发展、招募”的模式，公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。沃尔玛绝大部分经理人员都是通过公司的管理培训计划，从公司内部逐级提拔上来的。 （二）人力资源的发展 人力资源发展中，我重点论述的人员培训。 沃尔玛公司在人员培训方面主要采取了以下政策： （1）给应聘人员同等的就业机会 （2）沃尔玛坚信“内训出人才” （3）沃尔玛重视好学与责任感的培养 （4）沃尔玛建立终身培训机制 （5）沃尔玛把培训工作作为人力资源管理中的重中之重 （6）对招聘来的新员工进行定向教育 （7）沃尔玛的交叉培训 （三）人力资源的激励 人力资源的激励是人力资源管理过程中最重要但却不易为人理解的一个功能。在这里，我重点关注的是绩效评估。沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等等。其评估内容包括员工的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。这些都将是员工日后晋升 的重要依据。另外，沃尔玛在绩效考核方面有着一个新尝试，那就是跨部门评估。 （四）人力资源的维持 在第四方面，我认为是沃尔玛工作做的最有特色的一点。他们实行合伙人政策和门户开放政策。 （1）合伙人政策在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为合伙人。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划：利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣刻着我们关心我们的员工字样，管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体。 （2）沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。任何管理层人员如借门户开放政策实施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。这种政策的实施充分保证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。 三、个案的人力资源管理问题以及经验 我认为，沃尔玛公司在人力资源管理方面存在以下不足： （1）薪酬方面。沃尔玛通过利润分享计划和员工购股计划，建立员工和企业的合伙关系，但对于那些温饱问题没有解决的员工来讲，他们更关心眼前固定工资的多少，而非未来的收入。 （2）晋升方面：沃尔玛在中国发展非常迅速，开新店的时候一般都会从老店调人，有时会调走近半的基层员工，调过去的员工一般都做主管以上职位。不过，如果没有新店开张，晋升机会就会少很多。 管理经验： 沃尔玛公司的首席执行官李歌斯特说：“是我们的员工创造了沃尔玛的价值体系。”我认为，沃尔玛公司最大的优势就是重视人、关系人、发展人。沃尔玛概括为三句话：留住人才，发展人才，吸纳人才。一个企业的成功，最重要的就是人力资源管理，就是能够运用恰当的方式充分发挥员工的作用。 第五篇：人力资源开发与管理人力资源开发与管理复习资料 一、单选题 1、是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。标准答案：b a.认知b.态度 c.智慧d.谦虚 2、是指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。标准答案：c a.工作成就b.工作绩效 c.工作满意度d.工作态度 3、最早提出组织承诺的是。标准答案。d a.科特b.梅耶 c.阿伦d.贝克尔 4、与缺勤率和流动率成负相关。标准答案。b a.组织效率b.组织承诺 c.工作绩效d.工作分析 5、是指个体对其他个体的知觉。标准答案。b a.个体知觉b.社会知觉 c.归因d.群体知觉 6、是指最先的印象对人的知觉所产生的强烈影响。标准答案：c a.光环效应b.投射效应 c.首因效应d.刻板印象 7、是指当对一个人的某些特性形成好或坏的印象后，人们就倾向于据此推论其他方面的特性。标准答案：a a.光环效应b.投射效应 c.首因效应d.刻板印象 8、领导情景理论中主要包括两个方面的内容，一是工作成熟度，二是。标准答案：a a.心理成熟度b.心理承受度 c.精神成熟度d.精神承受度 9、不属于人性的内容。标准答案。d a.自然属性b.生物属性 c.心理属性d.社会属性 10、20世纪二三十年代，美国哈佛大学教授埃尔顿梅奥提出了假说。 a.社会人b.经济人 c.管理人d.复杂人 11、社会学习理论的创始人是。 a.弗洛姆b.爱德华桑代克 c.莱文泽尔d.班杜拉 标准答案：d 12、是指团队生存、改进和适应变化着的环境的能力。 a.绩效b.成员满意度 c.团队学习d.外人满意度 标准答案：c 13、帮助团队成员设定团队议事日程、让团队始终瞄准目标、做出高效决策和提出解决问题的替代方案的是。 a.团队任务职能b.团队维护职能 c.团队沟通职能d.团队决策 标准答案：a 二、多选题 1、影响工作满意度的因素有。 a.富有挑战性的工作b.公平的报酬 c.支持性的工作环境d.融洽的人际关系 e.个人特征与工作的匹配