《公司战略与风险管理》课件课件.ppt

2020年8月19日星期三,1,公司战略与风险管理,主讲人洪小霞,2020年8月19日星期三,2,公司战略与风险管理的 Why为什么学？What学什么？How怎么学？,2020年8月19日星期三,3,为什么学,官方的声音：为了适应我国经济发展和企业“走出去”的战略对注册会计师胜任能力的新要求，加快行业国际化人才的培养，助推行业发展战略深入实施，经财政部注册会计师考试委员会批准，中注协决定于2009年对注册会计师考试制度进行改革。在这次改革的内容中，包括对考试科目的调整，在现行考试制度5个科目的基础上，进行分拆、补充和整合，其中就包括了2009年新增科目，即公司战略与风险管理。,2020年8月19日星期三,4,企业的声音：,阿里巴巴总裁马云：真正让他担心的问题，不是眼前看得见的阻碍，而是那些隐性的、无声的、不知藏在公司什么角落里的风险，就像是肿瘤细胞，不知道它是否会爆发，也不知道将来会变成良性还是恶性，是机会还是挑战，最终又会不会演变成危及公司存亡的癌症。企业发展不能只盯着眼前，而应该有长远的打算，这就是战略。而企业战略发展之路永远是一条充满荆棘的道路，因此“未雨绸缪”永远比“临阵磨枪”好。,2020年8月19日星期三,5,个人的声音,短期目标：通过考试 长期目标：利用所学知识在职业生涯中有更好的发展,2020年8月19日星期三,6,学什么,场景模拟：你叫元芳，毕业于某高校。经过两年的打拼，在某中等规模会计师事务所担任了项目经理一职，有了一份尚可的收入。生活该如何继续？职业发展？婚姻大事？房子、车子、票子“五子登科”？从生活的幸福指数提升来看，先考虑职业发展吧。因为职业有了良性发展，收入就会增加，找到革命伴侣的概率也会增加，房子、车子自然就是顺水推舟的事。命题1：如何做自己的职业规划？命题2：发生了意外情况怎么应对？,2020年8月19日星期三,7,命题1的思路：第一步，认清自己的现状。（职业爱好、职业特长、工作能力、性格特点、价值观、主要优缺点等等，工具SWOT分析）第二步，确定自己的奋斗目标。假设从三个10来考虑，这三个10是：10天内我要达成什么目标？短期目标。10个月内我要达成什么目标？中期目标。10年内我要达成什么目标？第三步，分析现状与目标的差距。第四步，制定行动计划找出减少差距的方法。第五步，开始行动。命题2：发生了意外情况怎么应对？人生不总是一帆风顺的，做规划还要考虑环境的变化，这种变化就是风险。,2020年8月19日星期三,8,除了熟读书本外，还应该扩大阅读面和思考面，应该有时间多看看每个行业的龙头企业成功案例或失败教训，结合书本的知识点分析。平时如果不能专门阅读，也应该在看新闻时候，看到某些案例后，习惯运用一下书本的知识进行分析。帮助提高理解力和分析能力。推荐资源：1.网络资源：百度百科、财经网站或门户网站财经频道、中国知网论文2.印刷媒体：各种财经类报纸、杂志3.电视媒体：财经频道（CCTV2：第一时间、经济半小时、对话等，也可通过网络收看）,怎么学,2020年8月19日星期三,9,2020年8月19日星期三,10,第一章 战略与战略管理,本章主要内容： 一、战略的定义及明茨伯格的5P定义（重点） 二、企业战略的结构层次（了解） 三、战略的关键要素（重点） 四、企业的使命（重点） 五、确定企业的战略目标（重点） 六、战略管理（了解）,2020年8月19日星期三,11,【公司战略的传统概念】（二十世纪60、70年代）美国哈佛大学教授波特：“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。” 公司战略的一方面属性 计划性、全局性和长期性 【公司战略的现代概念】（二十世纪80年代以来）加拿大学者明茨伯格：“一系列或整套的决策或行动方式。”公司战略的另一方面属性 应变性、竞争性和风险性,2020年8月19日星期三,12,（一）亨利明茨伯格(Henry Mintzberg) 1939年出生于加拿大多伦多市，他是一位管理战略家，在全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物,2020年8月19日星期三,13,（二）明茨伯格的5P模型 明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素（4P）的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective），这构成了企业战略的“5P”。这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。,2020年8月19日星期三,14,战略是一种计划，是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。根据这个定义，战略具有两个本质特点：（1）战略是在企业发生经营活动之前制定的；（2）战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。与其他计划相比，战略计划有决定全局性、使用时限长的特点，通常决定了企业的发展方向，其目的是实现企业的基本目标。,战略是一种计划,2020年8月19日星期三,15,2001年北京成功地申办2008年奥运会的主办权，为了奥运会的成功举办，北京市将会加大城市基础设施的建设、体育场所的建设，以及城市住宅的建设，这些对建筑产业的好处是不言而喻的，尤其是北京市的建筑企业，将会迎来巨大的发展商机。某公司看到这一商机，提前购入了北京某城建上市公司的股票，以期从该上市公司股票的升值中获利。此战略即是一种计划。,2020年8月19日星期三,16,是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境 下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁 和战胜竞争对手的工具。 例如，得知竞争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的设想。然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要将扩大能力的战略付诸实施。因此，这种战略只能称为一种威胁竞争对手的计策。,战略是一种计谋,2020年8月19日星期三,17,是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。即无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。,战略是一种模式,2020年8月19日星期三,18,香港中策投资集团有限公司从1992年5月开始，从收购太原市橡胶厂开始对我国国有企业进行成片、成行业“打捆式”的参股、控股合资和改造，然后利用国际财团的金融操作手段，在国际资本市场“出售”，以求牟利。此战略即是一种模式。,2020年8月19日星期三,19,是指战略是确定一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况，今天的战术问题可能成为明天的战略问题。,战略是一种定位,2020年8月19日星期三,20,（1）耐克公司只从事营销研究与开发活动，其他活动都进行外包或外购。此战略即是一种定位。 （2）2000年，利郎正式定位“商务休闲男装”，凭借“简约而不简单”的品牌定位，一举奠定了其在男装行业的领导地位。此战略即是一种定位。,2020年8月19日星期三,21,是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。这个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。,战略是一种观念,2020年8月19日星期三,22,Google公司长期坚守的信念是：工作赋予挑战，挑战带来快乐。Google公司重视团队成绩，并以促成公司全面成功的个人成就为荣。公司对活力四射、热情洋溢的员工们寄予厚望，他们背景不同，却为工作、娱乐和生活赋予了非凡的创意。员工的工作氛围非常轻松，在排队等咖啡的过程中、小组会议上或健身房中，新的想法不断涌现，并以令人目眩的速度在彼此之间交流、测试，然后投入实际应用，这些新想法往往会催生出在全世界范围内广泛使用的新项目，也推动了公司的成功。此战略即是一种观念。,2020年8月19日星期三,23,二、企业战略的结构层次（了解） 企业战略依据其影响区域和职能可划分为三个层次：,2020年8月19日星期三,24,2020年8月19日星期三,25,2020年8月19日星期三,26,图1-1总结了企业内各层次战略以及在支持公司战略方面的有效性,图1-1 企业战略的结构层次,2020年8月19日星期三,27,这三个层次战略的地位和内容各不相同，它们之间的关系是：总体战略分解为业务单元战略，业务单元分解为职能战略；总体战略统帅业务单元战略，业务单元战略统帅职能战略。,2020年8月19日星期三,28,三、战略的关键要素（重点） 战略有以下五个关键要素：,2020年8月19日星期三,29,四、企业的使命（重点） （一）企业的使命 使命是企业在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在的理由。 一 般来说，绝大多数企业的使命是高度概括和抽象的，企业使命不是对企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学。企业使命是对企业“存在理由”的宣言，它要回答“我们的企业为什么要存在的问题”。高层管理人员负责明确企业使命。,2020年8月19日星期三,30,【中国移动】创无限通信世界，做信息社会栋梁【波士顿咨询公司】协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩【微软】To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential. 让全世界的个人和公司充分认识到自己的潜能（要做的事情）,2020年8月19日星期三,31,五、确定企业的战略目标（重点）,战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。,2020年8月19日星期三,32,企业使命和目标的层级结构：,使命,目标,战略,执行计划/预算,2020年8月19日星期三,33,案例：美国墨菲汽车公司的经营战略 （一）企业愿景和使命 愿景在世界范围内向人们提供交通工具。使命在市场经济国家制造和销售小汽车和卡车。 （二）企业目标1.在19881993年期间，公司的年均内部报酬率由12%达到16%。2.到1990年底，公司在世界汽车市场的占有率居第一位。3.到1995年，国内小汽车和卡车的市场占有率增加8%。4.到1995年，单位成本下降4%。,2020年8月19日星期三,34,（三）企业战略 1.通过将所有资源集中于小汽车和卡车制造行业来获得发展。主要集中发展低油耗的车，以达到政府的油耗标准，并向竞争者挑战。 2.实行垂直集约化经营，并继续用最新技术使生产设备现代化，以降低原材料消耗和生产成本。 3.与外国汽车厂商建立合资企业，以在发展中国家制造和销售汽车。,2020年8月19日星期三,35,（四）执行计划/预算 1.执行计划 （1）在国内增加一个制造和销售新型低成本、高质量“世界级”汽车的新部门。 （2）与外国汽车厂商谈判，建立合资企业，在世界市场制造和销售这种“世界级”汽车。 （3）购买一家能够向公司所有部门提供足够高质量钢材的钢铁公司。 （4）为降低制造成本，到1995年要在各个部门的生产操作岗位安装机器人。 （5）到1995年，生产的汽车改为前轮驱动型，以增加每加仑汽油的行驶里程。,2020年8月19日星期三,36,2.预算 对每一个计划方案进行成本效益分析，并制定预算。预算方案： （1）为建立“世界级”汽车生产部门编制预算方案，通过销售足够的债券和普通股票为其筹集资金。 （2）为建立合资企业的谈判筹集资金编制预算。 （3）为购买一家钢铁公司编制一系列预算。 （4）为安装机器人编制预算。 （5）为改产前轮驱动汽车编制预算。,2020年8月19日星期三,37,Yt yangzhoudaxue,本讲实训题,1、甲公司以生产家电为主，其在战略中涉及到了如何巩固目前的地位，开发新产品以及拓展新市场，这说明战略确定了企业的（ A ） A发展方向 B发展范围 C发展目的 D发展方式 2、企业战略中涉及关于生产或销售什么类型的产品或服务给特定的部门，或以什么样的方式满足 客户和市场的需求，这说明战略是一种（ A ） A定位 B计谋 C形象 D关系 3、当企业知道竞争对手正在制定一项计划来提高市场份额时，企业就应准备增加投资去研发更新更尖端的产品，从而增加自身的竞争力，这说明战略是一种（ B ） A计划 B计谋 C模式 D观念,2020年8月19日星期三,38,Yt yangzhoudaxue,本讲实训题,4、（ D ）的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场产品区域内如何进行竞争。 A企业总体战略 B部门职能战略 C市场营销战略 D业务单位战略 5、设计组织、结构、搭建信息技术基础设施，促进业务发展处理与外部利益相关者之间的关系属于（ A ）的范畴。 A公司战略 B职能部门战略 C市场营销战略 D业务单位战略 6、（ A ）是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任 A公司董事会 B股东大会 C监事会 D总经理,2020年8月19日星期三,39,Yt yangzhoudaxue,本讲实训题,思考讨论：目前在金融风暴的冲击下，不少企业倒闭或停产了，您认为这时候再谈战略对企业还有意义吗？并简述理由。,2020年8月19日星期三,40,第一章第二节,2020年8月19日星期三,41,六、战略管理（了解） （一）战略管理与运营管理 “战略管理”一词最早是由伊戈尔安索夫在1972年提出的。它是一种崭新的管理思想和管理模式。,2020年8月19日星期三,42,（二）战略管理的流程 战略分析、战略制定和战略实施共同构成了企业的战略循环。 1.战略分析（循环起点）,2020年8月19日星期三,43,2.战略选择,2020年8月19日星期三,44,战略选择过程,2020年8月19日星期三,45,（1）制订战略选择方案。（掌握）根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度分为三种三种方法的主要区别在于战略制定中对集权与分权程度的把握。 自上而下的方法 集中 自下而上的方法 民主 上下结合的方法 集中+民主（2）评估战略备选方案。评估备选方案通常使用三个标准： 适宜性标准 可接受性标准 可行性标准,2020年8月19日星期三,46,（3）选择战略最终的战略选择可以考虑以下几种方法： 根据企业目标选择战略 提交上级管理部门审批 聘请外部机构（4）战略政策和计划。,2020年8月19日星期三,47,3.战略实施,2020年8月19日星期三,48,二、战略变革管理（掌握）（一）战略变革的含义表1-1渐进性变革与革命性变革比较,2020年8月19日星期三,49,战略变革的发展阶段（约翰逊 Johnson G.和施乐斯 Scholes K.，1989年）,连续阶段：基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正。渐进阶段：发生缓慢的变化。这种变化可能是零打碎敲性的，也可能是系统性的。不断改变阶段：战略变化呈现无方向或无重心的特点。全面阶段：企业战略是在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化。,2020年8月19日星期三,50,（二）战略变革的动因1.外部环境的变化。2.技术和工作方法方面的变化。3.产品和服务方面变化。4.管理及工作关系的变化。5.组织结构和规模的变化。6.并购后。（三）战略变革的种类戴富特（Daft R.L.）的分类1.技术变革。2.产品和服务变革。3.结构和体系变革。4.人员变革。,2020年8月19日星期三,51,（四）战略变革的时机选择,2020年8月19日星期三,52,（五）战略变革的模式,2020年8月19日星期三,53,（六）企业战略变革的主要任务1.调整企业理念。首先要确定企业使命；其次要确立经营思想；最后要靠行为准则约束和要求员工，使他们在企业经营活动中必须奉行一系列行为准则和规定。2.企业战略重新进行定位。3.重新设计企业的组织结构。（七）战略变革的实现1.变革模式的支持者2.变革受到抵制的原因与实现障碍3.克服变革阻力的策略,2020年8月19日星期三,54,1.变革模式的支持者变革模式的支持者认为个人或者团体领导的变革很重要。【这个过程分为】（1） 高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么；（2） 指定一个代理人来掌握变革；高级管理层通常有三种作用：如果变革激化了代理人和企业中的利益团体之间的矛盾，高管应当支持代理人；审议和监控变革的进程；签署和批准变革，并保证将它们公开；（3） 变革代理人必须赢得关键部门管理人员的支持；（4） 变革代理人应督促个管理人员立即行动起来， 并给予后者必要的支持 。,2020年8月19日星期三,55,2.变革受到抵制的原因与实现障碍 变革会对人们的境遇甚至下列领域的健康产生重要的影响：（1）生理变化。（2）环境变化。（3）心理变化。迷失方向。例如，当变革涉及设定一种新的角色或者新的关系时，会产生心理变化。不确定性可能导致无安全感。尤其是变革涉及工作或者快速的环境适应性，一个短期学习曲线可能导致感觉能力有限。无力。如果观察到外力或者代理人反对变革，个人会感到无力，变革就会受到威胁。变革会面临如下障碍：（1）文化障碍（2）私人障碍 习惯； 变革对个人收入的影响可能相当大； 对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣； 选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽略什么，这样他们就可以使用他们选择的信息来判断他们的处境,从而忽略管理层对于变革的要求。,2020年8月19日星期三,56,3.克服变革的阻力 在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面： 变革的节奏 变革的管理方式 变革的范围,2020年8月19日星期三,57,三、战略管理中的权力与利益相关者（掌握）利益相关者是对企业产生影响的，或者受企业行为影响的任何团体和个人。,2020年8月19日星期三,58,（一）企业主要的利益相关者,2020年8月19日星期三,59,（三）权力与战略过程【权力】Power 个人或利益相关者能够采取（或者说服其他有关方面采取）某些行动的能力。权力与职权的区别,2020年8月19日星期三,60,1.企业利益相关者的权力来源,2020年8月19日星期三,61,2.在战略决策与实施过程中的权力运用,2020年8月19日星期三,62,四、信息技术在战略管理中的作用（了解，细小知识点）1.信息技术有助于企业快速方便地获取外部环境信息，及时分析企业所面临的机会与威胁，为制定和变革战略提供重要决策依据。2.信息技术有助于企业及时发现内部优势与弱点，增强企业竞争优势。（1）信息技术使企业内的信息交流快速及时有效。（2）信息技术使企业生产经营实现实时化、自动化、网络化，提高工作效率，降低运行成本。（3）信息技术方便了人力资源管理，对于加强对员工的培训、提高员工技能有重要的作用。3.信息技术对企业建立战略联盟发挥重要的作用。,2020年8月19日星期三,63,【例题3单选题】甲公司是我国一家国有特大型远洋运输企业。公司管理层考虑到业务重组的需要，决定将原有按地区划分的事业部组织结构改为按产品进行划分。这样，原来的一家子公司的资产被合并至另一家子公司，致使这家子公司的员工大部分处于“待岗”状态。这家子公司的全体员工联合起来，为捍卫自己的基本权益进行了坚决的抗争，最后，总公司不得不做出让步，恢复该公司的船主地位。甲公司管理层对待这场冲突的策略属于（）。A.对抗B.和解C.协作D.折中,2020年8月19日星期三,64,【例题4单选题】甲公司是一家家用电器连锁店。在过去的10年中，甲公司一直通过其设在各地的实体店向个人消费者销售家用电器，已经成功建立起很高的信誉和知名度。近期，甲公司管理层通过市场调查发现，日渐兴起的网上购物已经使甲公司失去了一部分订单。甲公司因此开始建立自己的网上购物商城，以期赢得网上购物的订单。甲公司采取的这种战略变革是（）。（2011年）A.提前性变革B.反应性变革C.危机性变革D.必要性变革,2020年8月19日星期三,65,第二章 战略分析外部环境,本章主要内容： 一、企业外部环境分类（了解） 二、一般宏观环境分析（PEST分析）（重点） 三、行业定义及环境分析（重点） 四、经营环境与竞争优势环境分析（重点） 五、国际商业环境分析（重点）,2020年8月19日星期三,66,第二章 战略分析外部环境,一、企业外部环境分类（了解） 根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为三大类： (一)一般宏观环境； (二)行业环境； (三)经营环境与竞争优势环境。 三大类环境彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定性等特征。,2020年8月19日星期三,67,二、一般宏观环境分析（PEST分析）（重点）,2020年8月19日星期三,68,2020年8月19日星期三,69,2020年8月19日星期三,70,三、行业定义及环境分析（重点） （一）定义 行业指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。 行业环境指对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合。 （二）行业生命周期 大多数行业会经过一个起步期、成长期、成熟期和衰退期，制定企业战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素。在判断企业所处生命周期阶段的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。,2020年8月19日星期三,71,产 量,时间,起步期 成长期 成熟期 衰退期,2020年8月19日星期三,72,2020年8月19日星期三,73,（三）波特五力分析模型 1.五力模型图 迈克尔波特提出最具影响力的战略分析模型五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。,2020年8月19日星期三,74,波特五力模型,2020年8月19日星期三,75,2.五力模型中五种力量的比较分析：,2020年8月19日星期三,76,2020年8月19日星期三,77,2020年8月19日星期三,78,2020年8月19日星期三,79,案例：运用波特的“五力模型”对我国轿车行业进行分析 1.潜在进入者的威胁 轿车行业的进入壁垒较高不仅有政策上的限制，也有技术上、规模经济上等方面的制约。以下几方面构成我国轿车进入壁垒的各种潜在的来源： （1）规模经济。轿车行业是典型的规模报酬递增行业。其固定成本投资比较大。一般认为单个企业整车产量在40万60万辆、零部件100万200万件，才能达到最小经济规模的要求，所以市场只能维持少量企业的生存。但在中国，由于市场容量较大且增长迅速，大量未达到起始规模经济的企业可以获得较高水平的利润，从而抵消了规模经济所造成的壁垒。 （2）技术优势。目前，中国大量的汽车整车项目均由跨国公司主导，跨国公司以其丰富的设计、制造经验和雄厚的产品开发能力，对于缺乏轿车工业背景的新进入者形成了较高的进入壁垒。,2020年8月19日星期三,80,（3）资本壁垒。轿车是一个资本密集程度很高的行业，一般整车项目资金规模都在100亿元以上，除了注册资本外，对外部融资的依赖性很大。新进入者往往由于知名度较低或信用程度不好，筹资和融资较为困难。 （4）进入遏制。目前中国轿车企业普遍处于强劲需求拉动下的生产扩张时期，由于汽车整车数量较多，在位企业对新进入者对市场影响的敏感性较低，所以很少采取策略性进入遏制行为。 （5）行政限制。我国政府对于轿车实施了严格的行政性进入限制：一是严格的投资审批制度，轿车项目一律由国家审批立项，这对新进入者形成了几乎难以逾越的进入壁垒；二是严格的目录管理制度，只有政府有关部门认可的特定企业和特定产品才能开工生产和销售，同时生产企业开发新产品也受到严格限制。 此外，轿车行业还存在着一些行业技术政策限制，如国家要求重点发展符合国家安全、节能、排放法规及私人用车要求的经济型轿车；汽油发动机需要达到欧洲第三阶段或第四阶段排放控制水平；适度发展轿车柴油机发动机、单燃料燃气发动机及混合动力系统等，都可能对潜在进入者形成巨大的进入壁垒。,2020年8月19日星期三,81,2.替代品的威胁 在乘用车中，主要有轿车、SUV、MPV。MPV即多用途汽车，集轿车、旅行车和厢式货车的功能于一身，而SUV皮卡车具有轿车和货车的双重功能。2007年我国SUV全年销售增长近60%；而MPV也同比增长23%。这两种乘用车作为轿车的替代品有一定的竞争力，但是目前中国对于这两种车的生产能力还不强。 随着哥本哈根气候峰会的进行，中国政府关于碳减排的承诺，将推动我国“低碳”汽车的加速发展。与之紧密相关的新能源汽车战略无疑成为行业竞争的制高点。2009年底召开的国务院常务会议决定，将节能与新能源汽车示范推广试点城市由13个扩大到20个，选择5个城市进行对私人购买节能与新能源汽车给予补贴试点。这意味着新能源汽车的产业化示范规模和作用都将得到扩大。,2020年8月19日星期三,82,尤其是对私人购买节能与新能源汽车给予补贴试点，将对电动车、混合动力汽车等新能源汽车更多、更快地进入寻常百姓家起到推动作用。现在面临的困难是电动汽车产业仍处于起步阶段，相关的技术标准和配套设施仍然缺失。特别是电动汽车充电站如何建设，怎么发展，更是关系到未来电动汽车能不能顺利走进千家万户。 随着新能源汽车的开发和上市将对现有燃油汽车形成极大威胁，进一步加剧汽车行业的竞争。,2020年8月19日星期三,83,3.供应商的议价能力 在轿车行业中，上游企业主要是林业、黑色金属采选业、有色金属采选业、纺织业、皮革毛坯羽绒及其制品业、石油加工及炼焦业、化学有色金属冶炼加工业、普通机械制造业、电气机械和器材制造业、电子及通信设备制造业、仪器仪表及文化办公用品机械制造业、电气蒸汽热水生产供应业等。在这些行业中，供应商有很多。在零部件技术开发方面，中国轿车企业在某些中低附加值方面具有相当强的开发能力；在汽车关键零部件的技术开发方面具有一定能力，但是与国外先进水平差距甚大。中国整体轿车开发能力，而且在合资企业的供应链中外方占着主动地位，行业本身的特点决定了零部件都有一定的私有技术，因而供应商有一定的议价能力。,2020年8月19日星期三,84,4.购买者的的议价能力 购买者数量决定了其议价能力。在全国大约3亿家庭中，年收入10万元以上的富豪型家庭占1%，3万10万元的富裕型家庭占6%，1万3万的小康型家庭占55%。家庭购车潜能不言而喻。 目前，消费者比较关注的是汽车的经济性，包括购买的经济性和使用中的经济性。同时消费者也更趋于理性，先进的技术、人性化的设计、较高的经济型这三点会被理性的消费者所考虑并直接影响其购买行为。而随着需求层次的提高，他们也会逐渐注意产品的差异化和个性化。在这样一个以顾客服务为导向的行业中，购买者至少可以影响制造商的服务水平。,2020年8月19日星期三,85,5.行业内企业的竞争 许多因素倾向于增强行业中的竞争。一般来说，行业中的公司越多，竞争性就越强。目前轿车行业的竞争主要表现在： （1）竞争者的数量。随着2010年厂家产销目标的大幅提升和产能的加速扩张，短暂的卖方市场特征不会持续很久。从国内汽车产能分析，长远看供大于求的局面将处于稳定。例如，2009年下半年以来，宣布投资建设第二、第三工厂的企业接二连三，东风日产、神龙、华晨宝马、北京现代等都宣布了要扩大产能的计划，还有广汽菲亚特长沙的50万辆新建项目。后进入中国市场的大跨国公司急于追赶与扩张，许多汽车巨头加大了中国市场战略部署，例如：福特汽车公司未来在中国将不断加强投入与合作力度，争取取得轿车市场10%的占有率，生产能力将实现从原有的4万辆达到40万辆的巨大转变，并实现大部分车辆生产本地化。丰田汽车公司全球生产布局显示，除日本本土外，北美地区（特别是美国）和亚洲地区（特别是中国）是丰田在海外投资最大的地区。美国和中国已经成为丰田在海外主要的生产基地，丰田公司的总体市场目标是到2010年2012年在中国拥有10%的市场份额。,2020年8月19日星期三,86,目前局势来看，我国汽车市场不仅成为大众、通用、本田、现代等在中国已经具有重大影响的跨国公司的战略市场，现代汽车公司已将中国作为其全球战略的重要组成部分，计划到2010年乘用车在华产能达到100万辆，使中国成为其四大海外工厂中仅次于印度的第二大海外工厂；同时，以汽车生产销售为中心，通过制造、服务、金融等汽车相关产业的扩大,来达到2010年200亿美元的销售目标；此外，现代还计划进军中国的商用车市场，有可能与江淮携手建立商用车生产基地，计划在2010年前形成年产五万台小型商用车发动机、一万辆客车和九万辆货车的生产能力。世界各汽车零配件行业巨头,也纷纷做出了增资中国的计划，美国固特异轮胎橡胶有限公司将其亚太总部迁至上海，博世也要在中国追加投资。 （2）价格竞争。降价是厂商促销最常用的武器。2007年，汽车价格继续大幅下降。有25个主要品牌的汽车降价幅度超过10%，其中通用凯越的降价幅度最高，达到20.37%。此外，从2006年开始越来越多的高档车也加入了价格大战，2007年奥迪A4最高降幅达到5.6万元。,2020年8月19日星期三,87,（3）新产品集中上市。2005年，我国新车上市达到109款（包括SUV、MPV）。而到了2006年，我国新车上市数量更是达到了创纪录的117款。由于新车上市过于集中，不少新款车的年销量只有数千台。2007年，许多厂商不得不改变策略，纷纷推出各种改款车，而新车上市则寥寥无几。新车型的开发或引进往往需要企业投入大量资金和资源，所以大量新车型集中上市对我国的中小规模轿车制造企业产生了极大的负担。 （4）综合实力竞争。汽车企业要明确产品定位，适时推出切合市场需求的车型，而且还要根据市场的变化及时调整营销策略，包括采用各种促销手段等。这样一种全方位的竞争归根到底将体现为综合实力的竞争，既要资金，又要产品和技术，更要市场。,2020年8月19日星期三,88,四、经营环境与竞争优势环境分析（重点） （一）定义 获取必要资源或确保经营活动顺利开展的因素。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制。 （二）重要的经营环境因素 较为重要的经营环境因素包括：市场分析和竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等。,2020年8月19日星期三,89,1.市场分析 （1）竞争对手分析 直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手竞争的每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。 （2）竞争性定位 战略群组，竞争对手会有许多不同的分组，每个群组在相似产品、市场类别中遵循相似战略。 只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。,2020年8月19日星期三,90,（3）消费者分析 了解消费者是企业制定战略时应重点考虑的内容，为了解和满足消费者，可从三个战略问题来进行分析：消费细分、消费动机、消费者未满足的需求。,2020年8月19日星期三,91,2020年8月19日星期三,92,2020年8月19日星期三,93,2.融资来源 融资者能否提供足够支持是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。对融资者状况的考察主要包括：（1）抵押条件；（2）支付记录；（3）贷款条件；（4）贷款额度等。 3.劳动力市场状况 能否方便快捷雇用到优秀人才是决定企业经营能否成功的关键因素，这取决于企业所在区域的劳动力市场状况。企业能否在劳动力市场上雇用到合适人员主要取决三个因素：（1）企业信誉；（2）就业形势；（3）专业人员的可获得性。,2020年8月19日星期三,94,五、国际商业环境分析（重点） （一）国际化行为的三种模式,2020年8月19日星期三,95,2020年8月19日星期三,96,2020年8月19日星期三,97,（二）国际化经营动因 最常见动因：寻求资源；寻求市场；寻求效率；寻求战略性资产。 （三）钻石模型 迈克尔波特识别出国家竞争优势的四个决定因素，构建了钻石模型。,2020年8月19日星期三,98,有利因素状况 （物质、人力、资金、知识、基础设施）,相关和支持性行业的存在 （国内供应商比国外供应商更具优势）,钻石条件（强大国内市场需求）,企业战略、结构和同业竞争,钻石模型,2020年8月19日星期三,99,（四）国际贸易生命周期,国际贸易是利用不同国家具有不同的产品生命周期模式而做大的商业机会。 国际贸易生命周期用于开发长期战略，假定企业产品经历过一个周期，在这个周期中，高收入、大量消费的国家起初是出口国，但后来失去出口市场，最终变成从低成本国家进口的进口国。 从起初作为创始者的高收入国家角度来看，发展模式如下： 产品在高收入国家被开发创始者的出口市场中的企业在本国以较低成本劳动力和原材料产出相同产品生产成本低国家的企业在其他国家和高收入国家市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务低成本国家与高收入国家同时竞争高收入国家的国内业务。,2020年8月19日星期三,100,练一练： 【例题1单选题】下列各项中，不属于PEST分析的经济环境因素是（ ）。 A.产业结构 B.经济发展水平 C.国民收入分配政策 D.人口地区分布 【答案】D 【解析】经济环境因素包括：社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、当前经济状况和其他一般经济条件。人口地区分布属于社会和文化环境因素。,2020年8月19日星期三,101,【例题2单选题】某国际快餐连锁公司宣布在中东开设连锁店，但并不出售猪肉汉堡，只出售牛肉汉堡、鸡肉汉堡和鱼肉汉堡。这说明该国际快餐连锁公司在战略分析中考虑了（ ）。 A.政治和法律因素 B.经济因素 C.社会和文化因素 D.技术因素 【答案】C 【解析】该公司在战略分析中考虑的是文化传统，属于社会和文化因素。,2020年8月19日星期三,102,练一练： 【例题3】一般说来，进入壁垒低且退出壁垒也低的行业（ ）。 A.高风险高利润 B.高风险低利润 C.低风险高利润 D.低风险低利润 【答案】D 【解析】进入壁垒低说明容易进入该行业，竞争者较多，利润相对来说较低；退出壁垒低说明当企业发展不好时，可以较容易离开该行业，避免更大的损失，因此风险相对也低。,2020年8月19日星期三,103,【例题4】一般情况下，在行业衰退期，该行业中产品的销售表现为持续（ ） A.上升 B.下降 C.不变 D.无规律 【答案】B 【解析】在行业生命周期的最后一个时期即衰退期，行业的衰退其中一个特征就表现为行业中产品的销售持续下降。,2020年8月19日星期三,104,【例题5】某国内汽车制造厂对中国经济增长潜力抱着乐观态度，除继续生产中等档次的车种外，在2009年开始生产高端越野车，希望吸引国内市场的高端消费者。这种做法属于（ ）。 A.市场渗透 B.市场细分 C.工业细分 D.产品分散化 【答案】B 【解析】市场细分是根据客户的需要和消费习惯，将市场划分为不同客户群的市场。价值细分属于市场细分的一种。价值可定义为消费者对产品和服务的满意度与产品价格的权衡结果。因此，许多商品和服务有溢价高质量细分，中等价格细分和低价格细分。市场上，时尚和质量差异可能超过价格的变化。在某些市场中（如汽车市场），微小的价格变动并不会引起购买者满意度的变化。,2020年8月19日星期三,105,【例题6】三星手机最近推出一款新型号手机，整体设计以粉色系为主，针对女性白领用户进行了市场推广，三星的这种市场细分方式是（ ）。 A.人口细分 B.地理细分 C.心理细分 D.品牌忠诚度细分 【答案】A 【解析】若在市场细分时按照年龄、收入、社会阶层、性别、地区、职业、家庭等因素进行细分，则属于市场细分中按照人口因素进行细分，因此，选项A正确。,2020年8月19日星期三,106,练一练： 【例题7】乙公司自1880年成立以来一直在A国从事烟草经营。近几年A国居民健康意识逐渐提升，加之A国政府不断提高烟草税收，使乙公司的营业额持续减少。为解决所面临的经营困难，乙公司最合理的做法是（ ）。 A.采用适当的密集型战略 B.增加在价值链中的增值活动 C.利用国际贸易生命周期创造商机 D.采用收缩型战略 【答案】C 【解析】 如果企业产品在本国的生命周期进入了衰退期，那么企业可以把产品推向他国，以创造商机。,2020年8月19日星期三,107,【例题8】国际品牌耐克公司总部设在美国，但是其在美国并没有生产部门，而是将生产部门都分散在印度、中国等地，根据不同市场的需求和特点设计和生产产品，耐克公司的这种国际化行为属于（ ）。 A.多国化战略 B. 跨国化战略 C.全球化战略 D.国外成长 【答案】B 【解析】跨国化战略是指一个企业在许多国家从事经营，但总部仍设在其所在地，企业为了获得低成本和适应各地区差别化而努力的一种国际化行为，因此耐克公司的行为属于这种跨国成长模式。,2020年8月19日星期三,108,【例题9】迈克尔波特的钻石模型的分析目的是（ ）。 A.确定国际化企业的竞争优势 B.确定全球化行业的生命周期 C.确定国家竞争优势 D.确定全球化企业间的同业竞争 【答案】C 【解析】钻石模型的目的是识别国家的竞争优势,2020年8月19日星期三,109,第三章 战略分析 内部资源、能力与核心竞争力,本章主要内容： 一、企业资源（了解） 二、企业能力（了解） 三、企业核心竞争力（重点） 四、评价核心竞争力（重点） 五、企业内部因素分析（重点） 六、超越竞争对手（了解） 七、SWOT 分析的概念及作用（重点） 八、SWOT的四个要素（重点） 九、内部资源分析和外部环境分析的匹配（了解）,2020年8月19日星期三,110,一、企业资源（了解） 1.企业资源的定义 企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。 2.企业资源的分类 企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。,2020年8月19日星期三,111,（1）有形资源 有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。不过，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。,2020年8月19日星期三,112,（2）无形资源 无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源。,2020年8月19日星期三,113,（3）组织资源 组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。它将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。,2020年8月19日星期三,114,二、企业能力（了解） 1.企业能力的定义 企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。,2020年8月19日星期三,115,2.企业能力的主要构成因素,2020年8月19日星期三,116,三、企业核心竞争力（重点）,核心竞争力的定义 指能为企业带来相对竞争对手的竞争优势的资源和能力。 可以对企业资源和能力进行三方面的测试： 1）对顾客是否有价值；2）与企业的竞争对手相比是否有优势；3）是否很难被模仿或复制。,2020年8月19日星期三,117,1.能够建立企业核心竞争能力的五种资源,2020年8月19日星期三,118,2.核心竞争力的辨别,2020年8月19日星期三,119,四、评价核心竞争力（重点） 1.评价核心竞争能力的方法 （1）企业的自我评价 （2）行业内部比较 （3）基准分析。最理想的方法是把企业和一流企业相比，无论它们是否处在同一个行业。 （4）成本驱动力和作业成本法。与传统的成本会计方法相比作业成本法能提供更有用的信息。 （5）竞争对手的信息。,2020年8月19日星期三,120,案例分析：沃尔玛的核心竞争力分析 沃尔玛从建店伊始经过四十余年的发展，已经成为世界上最大的连锁零售商。2002-2005年在财富全球500强中连续4年位居榜首。沃尔玛在长期的经营过程中，形成了自己独特的经营之道，并逐渐形成了自己的核心竞争力。其核心竞争力及其培育之道，可以归纳为以下几个方面：,2020年8月19日星期三,121,1.天天平价低成本核心竞争力的培育 零售业的关键是顾客满意度。“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商品低加价率。要保证低价格竞争战略的实施，关键是低成本核心竞争能力的培育，其前提就是要从各个环节降低成本：,2020年8月19日星期三,122,（1）控制进货成本 进货成本是零售企业成本控制的关键。在进货方面，沃尔玛采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。尤其是对在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般是将一年销售的商品一次性签订采购合同。集中采购提高了企业与供应商谈判中的议价能力，有利于降低商品采购成本。二是和供应商采取合作的态度。沃尔玛除宣称不收取供应商的任何进场费用之外，还主动为供应商提供必要的信息技术支持，通过电脑联网，实现信息共享。供应商可以 第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。供应商因效率的提高而使成本降低，沃尔玛也依靠供应链管理取得了成本优势，将从中获得的优惠让利给顾客。,2020年8月19日星期三,123,（2）控制物流成本 物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的公司卫星通讯系统和最大的公司运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，配送中心实现全自动化运行。沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。,2020年8月19日星期三,124,（3）降低经营成本 沃尔玛的成本控制体现在任何细小的环节上。在沃尔玛的各线管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰。沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间汽车游客旅馆；商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理；公司还激励员工尽力为节省开支出谋划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工；沃尔玛尽量减少广告费，他们认为保持“天天平价”就是最好的广告。沃尔玛的全体工作人员自上而下都要为削减成本努力，大型削减成本的措施和上百条削减成本的小技巧相辅相承，使得沃尔玛的经营成本大大低于其他同行业竞争者。正是通过这些措施沃尔玛成功地控制成本，不断培育其低成本核心竞争力，为“天天平价”提供有力保证。,2020年8月19日星期三,125,2.顾客至上优质服务能力的培育 市场竞争的严峻事实告诉我们，任何企业如不以满足顾客需要为中心将无法生存下去。对零售业来说，则更是如此。沃尔玛即深谙此理，将“顾客至上”排在公司目标的第一位。 只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全、品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。,2020年8月19日星期三,126,沃尔玛的顾客关系哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。每个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是在为主管或者经理工作，其实你和他们没有什么区别，你们共同拥有一个“老板”那就是顾客。为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求其员工的服务要超越顾客的期望值：要主动把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指；主动与顾客热情打招呼，询问其是否需要帮助；员工要熟悉自己部门商品的性能优点、特点和价格高低，保证顾客乘兴而来，满意而归。 沃尔玛一贯重视营造良好的购物环境，经常在商店开展种类丰富且形式多样的促销活动。如社区慈善捐助、娱乐表演、季节商品酬宾、竞技比赛、幸运抽奖、店内特色娱乐、特色商品展览和推介等，吸引广大的顾客。在沃尔玛，每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据收集到的顾客反馈信息即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的购物享受。,2020年8月19日星期三,127,公司还为顾客提供“无条件退货”保证。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。沃尔玛宁可要回一件不满意的商品，而不愿失去一位不满意的顾客。 正是这种时刻把顾客需要放在第一位，对待顾客的优良服务品质，使沃尔玛赢得了顾客的信任，从而带来了巨大回报。,2020年8月19日星期三,128,3.高效的物流配送系统 有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。作为一种经过长期培育而形成的核心竞争力，高效快捷的物流配送系统为沃尔玛赢得了竞争优势，是沃尔玛成功的保证。 1969年，沃尔玛建立了第一个配送中心。目前，沃尔玛的配送中心已经达到62个，为全球4000多个店铺提供配送服务，整个公司销售商品的85%由这些配送中心供应。沃尔玛完整的物流 系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。,2020年8月19日星期三,129,沃尔玛还拥有全美最大的公司运输车队，车队采用电脑进行车辆调速并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪，保证了灵活性和为一线商店提供最好的服务，构成其供货系统的另一个无可比拟的优势。进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补货两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存储空间和费用。 沃尔玛的配送中心完全实现了自动化。配送中心的每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电 脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，传送带直接将货物传送到正确的卡车上。许多商品在配送中心停留的时间总计不超过48 小时。配送中心每年处理数亿次商品，99%的订单正确无误。,2020年8月19日星期三,130,4管理手段的信息化 信息共享是实现供应链管理效益的基础。一条供应链要做到上中下游各环节协调，必须先在各环节主体间建立和运行高质量的信息传递与共享系统。沃尔玛公司在信息技术方面的投资不遗余力，它斥巨资建成了公司的电子信息系统、卫星通信系统、电子数据交换系统等，使自己在技术方面始终遥遥领先。利用先进 的电子通信手段，沃尔玛可以保持商店销售与配送中心同步，配送中心与供应商同步。沃尔玛管理手段的高度信息化增强了公司的核心竞争力，对其成功功不可没。,2020年8月19日星期三,131,20世纪90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心也与供应商建立了联系。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS得到其供应的商品流通动态状况，如不同销售点及不同商 品的销售统计数据，沃尔玛各仓库的存货和调配状况，销售预测、电子邮件及付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划，从而实现了快速反应的供应链管理。,2020年8月19日星期三,132,全美最大的公司卫星通信系统，随着店铺规模的扩张发挥了极大的优势。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单各分店订单汇总送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。全球4500多个店铺的销售、定货