培训的五个步骤与实施(精)

培训(Training )就是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过 程。在过去，大多数公司习惯于将培训作为一项相当狭小的日常事务，而今，越来越多 的企业将培训用于实现两个新的目的：一是向本企业雇员传授其他更广泛的技能，包括 解决问题的技能、沟通技能以及团队建设技能等。另一个是更多的公司利用培训来强化 雇员的献身精神，以提升企业的核心竞争力。只有不断地提供改进自我的机会才能使企 业雇员建立对企业的献身精神。所以，培训的机会有助于塑造雇员的献身精神。这正是 一些国际知名企业如丰田和萨顿公司每年为所有雇员提供为期两周培训的主要原因。一、培训的步骤理想地说，任何培训课程都由以下四个步骤构成：1、评估：这个人或工作需要培训什么；2、建立培训目标：目标应是明确的和可量的；3、培训：包括在岗位培训(0 JT)、有教学计划的学习；4、评价：对反应、学习成绩、行为或成果等进行测试培训。评估步骤的目的在于确定培训需求，在确定经过培训就可排除的一项或多项需求后， 应当建立培训目标。在建立培训目标时要逐一确定经过培训的雇员预期应达到的显著的 和可量度的工作绩效。在培训中，要选择培训技术，然后实际开展培训。最后，还应实 施评价步骤。在这个阶段要对受训者接受培训前后的工作绩效进行比较，对培训课程的 效益进行比较。二、培训效果发挥的障碍和途径在实际运用中，为什么很多培训和开发计划都未能收到预期的效果，即未能提升企业 的核心竞争力？缘由只有一个，企业执行的培训与开发计划并不是有效的。以下列出了 在培训过程中取得预期效果的每一个步骤及阻碍其取得效果的障碍。步骤一： 1、确定培训内容； 2、培训内容应包含有助于提高工作绩效的实质性知识、 能力或必备技巧的传授。障碍： 1、没有做足够的需求分析； 2、没有建立一个有效的培训目标； 3、没有与直 线经理做良好的沟通； 4、过于依赖死板的预定程序。步骤二： 1、确定如何使受训者的效果最佳化； 2、提供如何保障学习最优化的资料。障碍： 1、对讲授者的培训不足； 2、没有遵循学习的基本原理。步骤三： 1、选择合适的培训方式； 2、培训方式必须适合于取得培训目标的效果。 障碍：使用不合适的培训方式。步骤四： 1、确保培训应用于工作； 2、培训内容必须确切地能应用于工作内容。障碍： 1、缺乏提高工作绩效的新技巧； 2、缺乏与实际工作有关的培训内容； 3、没 有与日后工作中能应用到的实质内容； 4、缺乏努力把学习到的行为技能溶入自己现有 技能中去主动性。步骤五： 1、确定培训课程是否是有效； 2、必须对培训课程进行评估，以确定培训目 标与其支出平衡。障碍：1、没有对培训的效果进行评估；2、没有运用相关的方法对培训对雇员行为所 产生的冲击性变化进行评估。下面将分别对培训的五个步骤进行阐述。（一）、确定培训内容确保培训课程与工作绩效挂钩，提高受训者工作绩效的理论知识、技术与能力，必须 详细系统地评估培训需求并确立培训目标以满足培训需求。如何评估培训需求呢？最有 效方式是对员工进行绩效分析，找出影响员工绩效的原因，由此确定通过何种培训来提 升员工素质和能力。管理层还可通过企业发展愿景来确定员工的培训需求。这些愿景告诉企业哪里存在巨 大的培训需求，哪些信息是优先的。培训需求优先性的建立可以以下几点为标准：1、 大部分雇员在技巧与技能方面无法满足企业的需要；2、缺乏满足企业目标的重要技术； 3、这些技术能通过培训来加以解决 这些信息可以由人力资源部门通过以下几种方式收集：一是分发各种需求调查表给雇员 调查他们对能力方面的培训需求；二是人力资源部门应收集一些额外的信息作为能力需 求调查的补充。因为有些雇员会不承认培训需求或对自身需求未能察觉，这部分信息可 以通过收集企业的事故档案来获得，如员工的抱怨、EEO的指控、雇员的投诉等等，也 可以通过中层管理人员的面谈来引导员工的满意度调查，或者是认真观察员工履行工作 职责等方法。确定培训目标，没有明确的培训标准，培训实施者很难取得结果。目标为接受培训和 实施培训的人提供了共同努力的方向，也为评价培训课程是否成功提供了基准。（二）、确定如何使受训者的效果最佳化 企业确定培训需求与目标后，必须提供良好的学习环境，并努力实现以下几点以达到 培训效果的最佳化：（1）激发和维持受训者的注意力培训实施者必须能够证明培训内容与他们的工作是有关联的，让受训者认识到培训的 重要性与关联性以及参加培训的益处。培训实施者可以通过更换培训地点和多种形式的 培训内容来维持受训者的注意力，必须避免使用延时的讲座或其他消极的学习方式。培 训课程应分为几个片断以增加受训者参与的机会，例如，培训实施者可以当众提问，提 供案例供分析及不同的角色扮演，声视觉效果和一连串的幽默等方法吸引受训者。（2）提供给受训者一个培训内容的练习机会有研究表明，学会一种技巧， 25的人是靠听， 45的人靠听和看， 70的人靠听、 看和做。受训者要学得更好就必须给他们提供练习的机会，练习实际上是一种很有效的 学习方法，因为它是对多种反应的一种强化，这些反应通过不断的练习会成为一种本能。培训实施者在设计培训课程时必须认真准备两种与练习相关的问题。一是练习完成的 方式，是统一做还是分步做。分步式练习是指把练习分解成多个部分，比较常用，有利 于提高受训者的注意力。集中式练习意味着所有的练习集合成一个部分。二是将较为复 杂的训练任务化整为零，灵活对待。整合方式就像教会一个人如何进入计算机的数据库和如何使用Word的软件程序一样，需要分别使用综合法和分解法。（3）及时反馈受训者绩效。及时客观的反馈会在极大程度上激励受训者并成为其完善自身的强大动力。这些反馈 应该包括提供即使做法是错误的信息。（三）、选择合适的培训方式培训雇员时应综合使用多种培训方式，如工作指导培训、案例、讲座、在职培训（OJL） 等。下面着重介绍较为常用的在职培训（OJL）：几乎所有的新雇员都会接受在职培训， 但在职培训经常被不合理地使用。如常用的听经验丰富的同事讲解和提问来得到提高的 方式，但仅仅是聆听并没有去模拟实施（没有练习与反馈），也会达不到理想的效果。一个成功的 OJT 计划应该这样设计： 1、列出受训者将要培训的所有的信息技术；2、 建立培训目标；3、确保受训者有机会观察到熟练员工对工作中每一个环节的操作；4、 示范一个实例时，讲授者应向受训者解释怎样和为什么。给受训者机会模拟任务中的每一个重要环节，提供足够的机会做练习，随之给予必要 的反馈。OJT的一种极为有效的方式是工作指导培训或称JIT。JIT是一种快速培养大量 新手的方法，依照适当的逻辑顺序列出某项工作中必需的所有步骤，同时在每个步骤旁 列出相应的要点。这些步骤说明要做些什么，而这些要点则说明怎样完成这些步骤及 原因。使用JIT方式时，培训实施者首先必须解释和示范工作内容然后让受训者练习， 一步一步示范操作，必要时纠正错误，直到受训者能履行工作为止才结束。JIT 对于培训受训者完成相对单一的工作任务非常有效，其有效性归根于为受训者提 供了广泛的练习机会并收到帮助性很强的反馈。案例方式 案例方式要求受训者分析案例，描述现实中的工作情境。人们都喜欢保留和 使用通过引导式发现就能达到理解的目的来教学这种方式，培训实施者扮演引导或熟 练者的角色。这一目的并不是教会受训者正确的答案，而是教会他们如何认清潜在的 问题并介绍现实中的解决办法。这种方式的缺点是缺乏对受训者的直接引导，同时，受 训者没有练习技巧的机会。（四）、确保培训应用于工作 受训者必须要把在培训课中学到的东西跟实际工作联系起来，并随着时间的推移在工 作中坚持应用，避免因生产压力和缺乏监督忘了应用培训内容。此外，影响培训应用的 因素还有：没有学到最重要的部分；没有理解如何将培训信息应用到现实环境中；缺乏 自信心，认为没有能力准确应用新技巧；忘记了学习的内容；无法抵制应用已经熟练的 技巧的诱惑，因为受训者不想花时间和精力融合新学的做法到已经存在的全部现实中。企业如何将培训内容应用于实际的工作环境中呢？额外学习，确保课程与实际工作相 符，拟定行动计划，制定核对表、决策表、图表执行助手，充分使用热线号码和指导性 教材等后续资源，建立一个良好的工作环境，使受训者积极地利用新技巧改善工作效率。五）、确定培训效果有调查表明，接受培训效果调查的285家企业，只有 12%对他们的培训课程做了恰当 的评估与总结。如果企业没有恰当地评估培训课程就无法知道该课程是否达到了培训目 标，这将造成企业会继续使用一些效率不高的课程或可能终止效率高的课程。另一方面， 如果HR专家能从培训评估中提出有力的证据说明该课程实现了既定的培训目标，企业 的培训进程将朝着改善工作效率的方向得以延续。可采用对受训者的反应评估、绩效评 估、企业的绩效记录等方法评估培训课程是否实现了培训目标。此外，要准确地评估培 训效果，公司还必须选择一项更有实验性的方案，最好的方案应包括以下几点：前期调查：调查受训者的理论基础、培训前的知识水平、技巧或绩效； 后期调查：调查受训者培训后的知识水平、技巧或绩效； 群体控制：受训者在受训群体中的差异性。前期调查与后期调查的运用非常重要，是评估者衡量培训有无产生效果的依据，这些 尺度可用来评估工作绩效在培训后是否优于培训前