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第一章组织激励关于组织行为学组织行为学的概念： 综合运用于人有关的各种知识 ，采用系统的分析方法，研究一定组织中人的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导的力量，以便更有效地实现组织目标的一门科学。 研究组织行为学的意义 1）有助于加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性，主动性和创造性； 2）有助于知人善任，合理地使用人才； 3）有助于改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和向心力； 4）有助于提高领导水平，改善领导者与被领导者的关系； 5）有助于组织变革和组织发展 组织行为学的核心内容第一章 组织激励-被管理者 第二章 领导行为-管理者 第三章 组织的设计与组织文化-组织本章历年考试的分布： 第一节需要与动机核心内容： 1.需要与动机 2.激励的类型 3.激励在实践中应用一、需要与动机1.需要的概念： 是当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水、空气等物质需要、及对归属、爱等的社会需要。2.动机的概念： 是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及多大程度上能满足人的需要。动机的三要素 ： 1）决定人的行为方向，既选择做出什么样的行为。 2）努力的水平，既行为的努力程度； 3）坚持的水平，既遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。 3.动机的分类： 1）内源性动机（内在动机）是指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。 2）外源性动机（外在动机）是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成的某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为的本身。 练习题：1.由于缺乏或者期待某种结果而产生的心理状态被称为（）。 A.需要B.动机C.激励D.兴趣 正确答案A2.关于内源性与外源性动机的陈述，正确的是（）。 A.为了提薪而努力工作，这是外源性动机的表现 B.人们对活动本身感兴趣，为了活动而活动，这是内源性动机作用的表现C.外源性动机与内源性动机互补D.与内源性动机相比，外源性动机更难控制 E.内源性动机也称外部动机 正确答案ABC 3.小陈的业务能力非常强，最近胜任公司地区经理后却感到工作进展困难，首先，他总是不明白下属人员为什么不能向自己那样勤奋努力，其次他对下属人员监督与控制很严格，员工对工作没有自主权，对工作没有兴趣，所以虽然公司的报酬不错，但人员辞职不断。 小陈在管理员工的过程中存在的一个问题是忽视内源性动机的作用，下列内源性动机的陈述，正确的是（）。 A.内源性动机也叫外部动机 B.内部激励比外部激励更难控制 C.自主权、兴趣、成就感等是激发员工努力工作的内部因素 D.把内源性动机与外源性动机相结合将对个人产生更大的推动作用 正确答案BCD 二、激励及其类型1.激励的概念和作用： 激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现目标的过程。 激励的作用：调动人们的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效。 2.几种常见的激励形式 从激励内容的角度：物质激励、精神激励 从激励的作用角度：正向激励、负向激励 从激励对象的角度：他人激励、自我激励 练习题：1.通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程是指（） A.需要 B.动机C.激励D.兴趣 正确答案C第二节激励理论本节核心内容： 一、需要层次理论 二、双因素理论 三、ERG理论 四、三重需要理论 五、公平理论 六、期望理论 七、强化理论 八、目标设置理论 九、其他激励理论 （了解） 一、需要层次理论：1.马斯洛划分的五层次人类的需要1）生理需要，指对食物、水、居住场所、睡眠等身体方面的需要。 2）安全需要，主要针对身体的安全（如脱离危险的工作环境）和经济安全（如不解雇的承诺，或舒适的退休计划）需要，以免身心受到伤害。 3）归属和爱的需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等需要。 4）尊重的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位，认同，受重视等需要。 5）自我实现的需要，包括个人的成长，发挥个人潜能，实现个人理想的需要。 2.主要观点：1）需要层次理论认为人具有这五种需要，只是在不同的时期表现出来强烈程度不同而已。 2）未被满足的需要是行为的主要激励源，已获的基本满足的需要不再具有激励作用。 3）五种需要层级越来越高，当下一层级需要在相当程度上得到满足后，个体才能追求上一层级的需要。 4）前三个层级为基本需要，后两个层级为高级需要，前三个满足主要靠外部条件和因素，后两个满足主要靠内在因素。 3.在管理上的应用 1）管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的内在激励 2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。 3）组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。 练习题：成就感属于需要层次理论中的（） A.安全需要 B.归属和爱的需要 C.尊重的需要D.自我实现的需要 正确答案C 二、双因素理论（激励和保健的双因素理论） 1.内容 赫茨伯格：满意没有满意激励因素 不满意没有不满意保健因素 激励因素：成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升的因素。 保健因素：组织的政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。马斯洛需要层次论：需要、动机2.在管理上的应用。 1）让员工满意防止员工不满意 2）提供保健因素，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工，要想激励员工，必须重视员工的成就感，认同感、责任感以及个人的成长等。 练习题1.关于赫茨伯格双因素理论的陈述，正确的是（）。 A.满意的反面是不满意 B.激励因素指的是组织政策、监督方式、人际关系、工资 C.激励因素具备了就可以令员工满意，不具备就会招致员工的不满 D.双因素理论与马斯洛需要层次理论的区别在于，双因素理论正对的是满足人类需要的目标或诱因 正确答案D三、ERG 理论1.ERG理论奥尔德佛对马斯洛需要层次理论的修订。提出人有三种核心需要。2.评论ERG理论认为：各种需要可以同时具有激励作用；但是如果较高层次的需要不能满足时，对满足低层次需要的欲望就会加强） 四、三重需要理论（麦克里兰） 1.三种需要： 成就需要：个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。 权力的需要：促使别人顺从自己意志的欲望。 亲和需要：寻求别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。 2.成就需要高的人的特点 （1）选择适度的风险 （2）有较强的责任感 （3）喜欢能够得到及时的反馈五、公平的理论1.公平理论的内容2.恢复公平的五种方法（员工） 1）改变自己的投入或产出 2）改变对照者的投入或产出 3）改变对投入或产出的知觉 4）改变参照的对象 5）辞职3.公平在管理上的应用1）根据员工对工作和组织的投入来给与更多的报酬，并确保不同的员工的投入/产出比大致相同，以保持员工的公平感。 2）因为公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感，对于不公平感的员工应予以及时引导或调整报酬。六、期望理论主要内容：效价期望工具=动机 效价：个体对所获得的报酬的偏好程度，是个体得到报酬的愿望的数量表示（个人需要多少报酬）。期望：员工对努力工作能够完成任务的信念强度（个人对努力产生成功绩效的概率估计）。 工具：员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念（个人对绩效与获得报酬之间关系的估计）。七、强化理论行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素，是一种行为主义的观点，强化理论忽视了人的内在心理状态。 【补充内容】八、目标设置理论目标使人们知道他们完成什么样的工作，以及付出多大的努力才能完成；这种目标的明确性能够提高绩效，尤其是当目标相对困难但又可以实现时，会比简单的目标更能导致高的绩效。九、其他的激励理论1.X理论与Y理论 X理论：把人看作天生是懒惰的，只求物质满足，不负责任，无志向，因此需要强迫工作。 Y理论：认为工作也是人们的一种需要，员工能自我监督和控制，能主动承担责任，具有创新能力。2.认知评价理论 观点：虽然人们可以分别被内、外在因素激励，但这两个因素并非毫无关联，当对某种工作的结果进行外部奖励时，那种因喜欢工作而产生的内在激励作用便会降低，因为这会使人们感到自己不是自觉的人，是为了 外部的因素而工作，觉得自己丧失了对自身行为的控制。 3.能力与机遇理论能力与机遇对员工绩效提高很重要。激励不仅要激发其工作动机，还要注意能力的高低及为其提供良好的机遇，（尤其在机遇提供方面，常被忽视）转自:a href=组织激励第三节激励理论在实践中的应用主要内容：一、目标管理 二、参与管理 三、绩效薪金制 一、目标管理1.涵义理论基础：目标设置理论 基本核心：强调通过群体共同参与制定具体的，可行的而且能够客观衡量的目标 2.过程：自上而下-自下而上 3.要素：1）目标具体化 2）参与决策 3）限期完成 4）绩效反馈 二、参与管理1.概念：让下属人员实际分享上级的决策权2.参与管理的原因： 1）当工作十分复杂时，管理人员无法了解员工所有情况和各个工作细节，若允许员工参与决策，可以让了解更多情况的人有所贡献。2）现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门的意见，而且彼此协商后产生的决定，各方面都能致力推行。 3）参与决策可以使参与者对做出的决策有认同感，有利于决策的执行。 4）参与工作可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣，更有意义。3.参与管理的条件： 1）行动前，要有充裕的时间。 2）员工参与的问题必须与其自身的利益相关。 3）员工必须具有参与的能力，如智力、沟通技巧等。 4）参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁。 5）组织文化必须支持员工的参与。 4.质量监督小组： 是一种常见的参与管理的模式。三、绩效薪金制 1.概念： 绩效薪金制，是指绩效（个人、部门或组织绩效）与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有记件工资、工作奖金、利润分成，按利分红等。要以公平、量化的绩效评估体系为基础。 2.优点：可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发的努力工作，而不需要管理者监督。 3.计件工资：通过确定每件产品的计件工资率，将员工的收入和产出直接挂钩。按利分红：把薪酬和企业效益（利润）联系在一起。练习题1.质量监督小组属于何种管理方式（）。A.目标管理 B.参与管理 C.绩效薪酬制D.以上都错 正确答案B 2.绩效薪金制通过将员工的绩效与其业绩直接挂钩，使员工相信绩效与报酬之间存在紧密的联系，这最符合何种激励理论的思想（）。A.需要层次理论B.三重需要理论C.公平理论D.期望理论 正确答案D转自:a href=领导行为学 关于领导和管理的区别领导与管理的区别： 领导就是要做正确的事，即负责正确的决策。 管理就是正确地做事，就是将所交待的任务顺利地完成领导的行为核心内容 第一节 领导的理论 第二节 领导的风格与技能 第三节 领导的决策本章历年考试的分布第一节领导理论考核的要点： 1.领导的含义 2.有关领导的几个经典的研究 3.掌握有关领导学研究的传统理论 4.掌握现代领导理论的观点领导的理论： 领导是指影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。 领导有两个基本特点：领导具有影响力 领导具有指导和激励能力一、早期的领导研究1.勒温的研究： 衣阿华大学在勒温的领导下，于20世纪30年代进行了关于领导行为的先驱研究。 最初的研究目的是形容儿童攻击行为的模式。每个俱乐部有三种领导类型：独裁、民主和放任。 其一般性结论：不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。 2.斯道格迪尔的研究： 1948年研究发现，领导者拥有的特质（8项特质）必须与领导者行使职能的情境相关。该发现表明：领导不是一个被动的状态，而是产生于领导者其他群体成员的工作关系。这一研究标志着一个新的强调领导行为和领导情境的领导研究理论的诞生。 1974年更为恰当地指出，人格和情境因素都决定着领导。（10项特质） 3.俄亥俄模式： 20世纪40年代数据浓缩聚焦到2个维度上：关心人和工作管理。 研究发现，关心人且高度关怀的领导，比其他类型的领导更能促使员工有高绩效和高工作满意度。 关心人：领导注重人际关系，尊重和关心下属的建议和情感，更愿意建立相互信任的关系 。 工作管理：领导者为了达到目标而在规定或确定自己与部署的角色时所从事的行为活动，包括组织的工作任务、工作关系、工作目标。4.密歇根模式： 20世纪40年代也得出2个维度：员工取向和生产取向。 研究发现，员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高度满足感相关，生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。该模式支持员工取向的领导作风。 二、传统的领导理论1.领导的特质理论：（托马斯卡约尔） 观点：认为只有先天具备某些特质的人才可能成为领导。 特质理论的不足表现在：1）忽视了下属的需要； 2）没有指明各特质之间的相对重要性； 3）忽视了情景因素； 4） 没有区分原因和结果。 2.领导成员交换理论（LMX理论）： 格雷恩及其同事指出：在工作中，“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在部门贡献更多，绩效评估也更高。 LMX理论是一个互惠的过程。领导和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。 3.权变理论： 费德勒的权变理论认为团体绩效取决于领导者与情景因素间是否搭配。 将领导方式分为工作取向和人际取向两类 情景性的因素分为3个维度：领导与下属的关系（下属对领导者的信任、信赖和尊重程度）；工作结构（工作程序化、规范化的程度）；职权（领导者在调薪、甄选、训练、解聘等方面有多大的影响力和权力）； 上下级关系好的环境一般适合于工作取向的领导，除非工作结构低的同时领导职权又小。 4.路径目标理论： 该理论由罗伯特?豪斯提出，采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向，并同激励的期望理论相结合。 该理论假定领导具有变通性，认为领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。 该理论认为领导的激励作用在于：使绩效的实现与员工需要的满足相结合；提供有效的工作绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。路径目标理论四种领导行为：指导式；支持式；参与式；成就取向式。 两个权变因素作为领导行为与结果之间的中间变量：环境因素；下属的个人特征。 如果领导者能够补偿员工或工作环境方面的不足，则会促进员工的工作绩效和满意度。否则会被视为多余。 三、现代领导理论1. 魅力领导理论： 罗伯特?豪斯提出具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导。 巴斯提出魅力型领导只是更广泛的转换型领导的一个成分。 2.改变型（转换型）领导理论： 伯恩斯提出两种类型的领导：交易型和改变型（转换型）。 交易型领导特征：一致性的奖励；差错管理（分为积极和消极两类型）；放任。 转换型领导特征：魅力；激励；智慧型刺激；个性化关怀。 例题1 把下属分出”圈里人”和”圈外人”的领导理论是（）。A.特质论 B.领导-成员交换理论C.权变理论 D.路径目标理论 正确答案B转自:a href=领导行为学第二节领导的风格和技能一、领导风格（一）经典研究： 1.道格拉斯?麦克格雷格的X理论代表了传统权威的管理风格，Y理论代表了启发式、人性化的管理风格。 2.勒温研究分析了独裁、民主和放任风格的效果； 3.密歇根大学的研究发现以员工为中心的管理者比以生产为中心的管理者更有效； 4.俄亥俄大学的研究得出领导的两个主要功能：关心人与工作管理； 5.特质理论间接涉及了领导风格；而人性取向、民主和任务驱动的风格在权变理论中扮演重要角色； 6.路径目标理论划分出了指导、支持、参与和成就取向的领导风格；7.魅力型和转换型领导者用组织愿景和“做正确的事情”来激励下属 。（二）管理方格理论： 1.在已有的领导风格理论中，最有代表性的是布莱克和默顿的管理方格理论以及赫塞和布兰查德的生命周期理论。 2.管理方格理论把领导风格画成一个二维坐标方格，纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任务”。 3.方格中有五种基本风格：（1，1）管理（无为而治）：投入少量的努力使必要的工作完成和维持适合的组织成员关系。（9，9）管理（最理想的领导风格）：工作的完成依靠高承诺的员工，实现组织目标过程中的相互依赖促成信任的相互尊重的人际关系。（5，5）管理（中庸式）：组织绩效的取得来自完成工作的需要以及将使其保持在一个满意水平之间求得平衡。（1，9）管理（乡村俱乐部型）：更关心人的需要，通过建立良好的关系来创造一个友好、舒适的组织氛围。（9，1）管理（“任务”领导风格）：工作效率来自对工作条件进行布置，使人的因素的影响尽可能小。4.管理者在方格中的位置可以通过布莱克和默顿的问卷来测定。 （三）生命周期理论（情境周期理论）： 1.作为管理方格理论的扩展，赫塞和布兰查德认为：影响领导者风格选择的重要因素是下属的成熟程度。 2.成熟度包括工作成熟度与心理成熟度。 （1）工作成熟度：知识和技能水平 -能力（2）心理成熟度：从事工作的意愿与动机 -意愿3.四种领导风格：指导式（高工作，低关系）；推销式（高工作，高关系）；参与式（低工作，高关系）；授权式（低工作，低关系）。 4.对能力低，意愿低的下属，建议用指导式；对能力低，意愿高的下属，建议用推销式；对能力高，意愿低的下属，建议用参与式；对能力高，意愿高的下属，可用授权式。 5.情景理论与其他权变理论的不同之处在于，它强调了被领导者，指出对于不同成熟度的员工，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效。 二、领导者的技能 1.成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动，领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。 2.管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。 3.技术技能涉及的是事，人际技能关心的是人，概念技能处理的是观点、思想。 技术技能：一个人对某种类型的过程和技术所掌握的知识和能力。 人际技能：有效的与他人共事和建立团队合作的能力。 概念技能：按照模型、框架和广泛关系进行思考的能力。 技能发展：一是基于领导能力的培养，二是辅导。转自:a href=领导行为学 第三节领导决策法约尔和尤维克关心决策的过程； 泰勒认为科学的方法是进行决策的理想途径； 巴纳德则指出决策的过程主要是一个缩小选择范围的过程。 一、决策过程 （一）西蒙的决策阶段：1.智力活动；2.设计活动；3.选择活动。 （二）明茨伯格的决策阶段：1.确认阶段；（与人们的常识相反，对于紧急、严重的问题，并没有经过非常系统、全面的诊断，而一般的问题却享受到了这样的待遇）2.发展阶段；3.选择阶段。二、决策模型 （一）经济理性模型：1.从途径目标意义上分析，决策完全理性。 2.存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中进行选择。 3.决策者可以知道所有备选方案。 4.对计算复杂性无限制，通过计算机选择最佳备选方案。 5.概率计算不存在任何困难性。 （二）有限理性模型：与经济理性模型相比，西蒙的模型同样是理性和最大化的，但这里的理性受到了限制，决策者以满意为决策终点，因为他们没有能力做到最大化。所以与经济理性模型的差异主要体现在程度上，而非质的差异。 有限理性模型的观点： 1.选择方案时，试图找自己满意的，满意的标准是有足够的利润、市场份额、价格。 2.决策者认知的世界是简化的模型。 3.决策者在进行选择的时候不必知道所有可能的方案。 4.运用相对简单的经验启发式原则 ，商业窍门及习惯来进行决策。（三）社会模型：心理对人的决策行为会产生重要影响。 决策者坚持错误决策，称之为投入的增加，产生这种现象的原因主要有四个：项目的特点；心理决定因素；社会压力；组织的决定因素三、决策风格1.除了决策理性的模型，另一种研究行为决策的思路是关注管理者在不同备选方案中进行选择的风格。这些风格可以归纲到两个维度：价值取向；模糊耐受性。2.价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素。3.模糊耐受性是指测量决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）。4.四种不同的决策风格：指导型；分析型；概念型；行为型。前两类倾向于使用独裁的领导风格。指导型：低模糊耐受性、倾向于关注任务和技术本身。分析型：高模糊耐受性、很强的任务和技术取向。概念型：高模糊耐受性、倾向于关注人和社会。行为型：低模糊耐受性、倾向于关注人和社会。5.决策者通常使用多于一种的决策风格。转自:a href=组织设计和组织文化 第一节组织设计的概述 第二节组织的文化 第三节组织的变革与发展 第一节组织设计的概述 考试的要点：1.行政等级式组织形式的决定因素、适用范围2.职能组织形式的主要特点、优缺点及适用范围 3.矩阵式组织形式的特点、优缺点及适用范围一、组织设计的基本概念 （一）组织设计的基本内容： 1.组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计。基本内容包括以下两方面：企业的组织结构设计（对新建企业和现有企业的组织结构设计）； 保证企业组织结构正常运行的各项管理制度和方法设计。 2.组织设计从形式上可以分静态设计和动态设计，只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计，同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为运态组织设计。 3.现代的组织设计理论是动态的，它包含组织结构设计和运行制度设计两个方面。补充知识：组织设计的六个关键要素（1）工作专门化：任务分解细化 （2）部门化：工作分类的基础 （3）命令链：如何汇报，控制 （4）管理层次与管理跨度：指挥几个 （5）集权与分权：决策权在何处 （6）正规化：规章制度在大多程度上有效的组织设计的影响因素：组织战略、组织规模、技术因素、组织的环境、人力资源的特点。（二）组织结构设计： 1.组织结构（又称为权责结构）是指为实现组织的目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系，这个定义包含以下三方面含义：组织结构的本质是企业员工的分工协作关系；设计组织结构的目的是为了实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段；组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。 2.组织结构实际中通常以组织图或组织树的形式出现，这个结构体系的主要内容有：职能结构；层次结构（纵向结构）；部门结构（横向结构）；职权结构。 3.组织结构包含三个要素：复杂性；规范性；集权度。 4.组织结构设计的主要参数包括特征因素和权变因素：特征因素包括：管理层次和管理幅度、专业化程度、地区分布、分工形式、关键职能、集权程度、规范化、制度化程度、职业化程度、人员结构。权变因素包括：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。基本概念I、管理层次也称组织层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。一个企业管理层次多少表明其组织结构的纵向复杂程度。 II、管理幅度也称管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理幅度的大小往往反映上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少。 III、管理层次和管理幅度存在着反比关系，并且互相制约，其中管理幅度决定管理层次。 IV、同样规模的企业，如果科室机构多，说明其分工精细，专业化程度较高。 V、分工形式是指企业各部门的横向分工所采取的形式。常见的有职能制、产品制、地区制以及混合制等。一般将产品制和地区制统称为事业部制。 二、组织设计的程序： （一）确定组织设计的基本方针和原则； （二）进行职能分析和职能设计；（组织设计过程中的首要工作）（三）设计组织结构的框架；（组织设计的主体工作）（四）联系方式的设计；（保证整个组织结构协调一致、有效运作的关键）（五）管理规范的设计；（组织结构的细化）（六）人员配备和培训体系的设计； （七）各类运行制度的设计； （八）反馈和修正。三、组织设计的类型 （一）行政层级式（德国学者马克斯韦伯首先使用） 1.决定因素：（1）权力等级；（2）分工；（3）规章；（4）程序规范；（5）非个人因素；（6）技术能力。 2.适用范围：行政层级组织形式在复杂/静态环境中最有效。（二）职能制结构（法约尔） 1.主要特点：（1）职能分工；（2）直线参谋制；（3）管理权力高度集中。 2.职能制的优点 按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。 职能形式可以消除设备及劳动力的重复，可以对资源最充分地利用，这种形式也适合于发展专家及专门设备。 各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。3.职能制的缺点 狭隘的职能观念。横向协调差。适应性差。企业领导负担重。不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。4.职能制的适用范围 职能制的组织形式在简单静态环境中效果较好。 （三）矩阵组织形式矩阵组织形式是把按职能组合业务活动，以及按产品（或工程项目、规划项目）组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门（或项目小组），从而形成纵向与横向管理系统相结合，形如矩阵的组织结构形式。 1.主要特点：（1）一名员工有两位领导；（2）组织内部有两个层次的协调；（3）产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。 2.矩阵组织形式的优点： （1）有利于加强各职能部门之间的协作配合； （2）有利于顺利完成规划项目； （3）有利于减轻高层管理人员的负担； （4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。3.矩阵组织形式的缺点：（1）组织的稳定性较差；（2）双重领导的存在；（3）机构相对臃肿，用人较多。 4.适用范围：在复杂/动态环境中较为有效。（四）其他组织形式1.事业部制： 特点：是把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。 优点：（1）有利于高层管理人员摆脱具体管理事物，集中精力于战略决策和长远规划。 （2）增强企业的活力。（3）有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。 缺点： （1）各事业部只顾自身的利益，减少公司协调的一致性。 （2）公司和各个事业部的职能结构重复，增加费用和管理成本。 适用范围：产品种类多、产品工艺差别大，市场分布范围广，市场情况变化快，要求适应性强的大型联合企业和公司。2.团队结构形式： 采用团队作为组织活动的主要方式，其组织结构既为团队结构。3.虚拟组织形式： 实质：“可以租用，何必拥有？”规模小，能发挥主要职能，决策化程度高，部门化程度低或者根本不存在。 4.无边界组织形式 通过组织的扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。练习题：1.（）首先使用“行政层次模式”一词作为一项科学工具和参照框架，用来评价、描述和比较各种组织形式。A.法约尔B.泰罗C.马克斯韦伯D.梅奥 正确答案C2.矩阵制组织形式在（）环境中较为有效。A.复杂B.静态C.复杂一动态D.简单一静态 正确答案C 3.某公司设立了工程部、物资部、设计部、规划部、财务部、人事行政部等主要部门，当公司承接一个新项目时，从上述部门中各抽调若干人组织项目小组进行项目开发和实施，由此判断，该项目小组的组织形式为（）。A.行政层级式B.职能制C.矩阵式D.直线一参谋制 正确答案C 4.（多选题）行政层级模式的决定因素包括（）。A.分工B.非个人因素C.技术能力D.程序规范 正确答案ABCD 5.（多选题）职能制组织形式的优点有（）。A.可以提高工作的效率，节约成本B.有利于强化专业管理，提高工作效率C.可以消除设备及劳动力的重复D.有明确的任务和确定的职责 正确答案ABCD 6.（多选题）职能制的组织结构主要适用于（）的企业。A.大型企业B.中小型企业C.产品品种单一D.生产技术发展变化较慢 转自:a href=