企业发展是硬道理.ppt

企业发展是硬道理,员工成长更是硬道理,-突破民营企业发展的瓶颈，企业规范化管理实务,企业的经营的目的:是企业的创利能力(如:非上市公司)、企业的价值增长能力(如:上市公司),企业的管理:是企业价值管理、实物管理、人力管理、信息管理控制能力的总称, 企业的管理具体分为：,人力资源管理、财务管理、生产和施工管理、营销管理，人力资源管理和财务管理属于企业的辅助管理，而施工管理和营销管理属于实质性管理范畴。 基础管理薄弱是中国企业的通病 盖房子应该先干什么？相信人们都会回答；先打地基！,中国企业的必由之路,代表现代管理技术最高成就的就是ERP技术，但基础不牢,再现代化的技术也用不上。规范化管理是企业走向辉煌的必由之路！,中国企业往往是做不长的,据统计，美国公司的平均寿命大约是40年，而中国企业的平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，唯有2.5年。创业者辛辛苦苦成立一个企业，历经千难万险，企业却忽然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。,企业的发展历程，遇到了一系列的“发展瓶颈”。,第一个瓶颈：“缺乏机会”。已经解决 第二个瓶颈：“缺乏领袖”。当务之急 第三个瓶颈:“缺乏管理”。根深蒂固,企业管理的12个问题,问题1“摸着石头过河” 案例：万科的创业 经历 问题2“西部牛仔”现象 案例：一个房地产公司 企业仅靠投资者、管理者和员工的勤奋，靠人盯人战术，是绝对没有发展出路的。,问题3“有效沟通”不畅 案例：常州公司 的会计,问题4“有效授权”困难: 中国式授权:必须认识你,必须相信你结果是:无人可授权 西方式授权:不必认识你,不必相信你-结果是:迅速扩张,授权最好的模式是：“目标责任授权法”。,首先：要共同确定整个公司的发展方向、战略意图、使命与愿景， 然后：设置工作目标、确定工作责任、订出工作计划、形成一个具体的、可度量的目标系统， 最后：根据目标系统确定资源整合和规划方案，并按照资源整合和规划来进行有效的授权 问题5“人治”与“法制”分不清 经营权和所有权往往是不分开的，两权不分离的模式下，很难实现真正的法制管理。,优先管理理论把工作分成四个象限：,1、紧急而重要的 2、不紧急但是很重要的 3、紧急但是不重要的 4、不紧急也不重要的,又紧急又重要的事情，必须做； 很重要但不紧急的事情，是回报率最高的事情，如规划、培训等。 很紧急但不重要的事情，交给部门管理或个人去做 又不紧急又不重要的事情，管理者不做是对的。,问题6 管理方法“八仙过海” 案例：找不到一个“道”,不缺少管理制度与规范，但却是各部门“八仙过海、各显神通”，没有统一的管理模式与管理系统。企业如果要扩张，应当做到： 第一，必须建立、健全一个完善的管理体系； 第二，管理体系必须能够被克隆。否则,企业扩张得越快，可能死得也越快。, 问题7以“我”为本 案例：山大王作风浙江的一家出口企业 问题8无章可依，有章不循 案例：一是没有，二是不执行 金山房地产公司的制度,问题9四无企业 案例：无目标、无程序、无标准、 无计划 问题10“舒适区”问题 案例：习惯和改变。“人无远虑，必有近忧！”只有及时发现、及时走出这种“舒适区”，才能使企业获得更大的发展。 问题11总是忽略设计与学习，忽略过程与工具 案例：太多人都是企业家了 问题12企业危机重重 案例：在不断完善管理、制定规章制度、提高薪酬待遇与招聘人才的背后，企业的管理却是危机重重！企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“系统”是问题的关键！,一,一、企业必须进行规范管理与变革,企业的经济增长点一般有三大类型： 高新科技型的增长点：案例：中国的某生物制造企业 的乙肝疫苗 企业管理型的增长点：案例：海尔 投机取巧型的增长点。案例：房地产企业的迅驰 企业的经济增长只有两个方向： 第一，是向科技要发展；第二是向管理要效益。 21世纪是“变是惟一的不变”的时代，变化、速度与危机已经凸现为时代的明显特征,中国的市场经济30年走过了资本主义国家300年的历程就说明了这一点。,企业需要登上的三个“台阶”,系统管理 领袖管理 经验管理,管理的“九段”,管理一段：经验管理 行业的操作经验 管理二段：效率管理 高于社会的平均效率 管理三段：成本管理 低于社会的平均价格 管理四段：质量管理 高于社会的平均品质 管理五段：人性管理 公众的心理认知度 企业中往往有四种人： 1、有愿力、没能力。想干，但没有能力干； 2、有能力、没愿力。有能力、但不想干； 3、能力和愿力都没有，是个“混球”； 4、有能力、有愿力。这当然是最理想的员工。 案例：回答总经理的关于“企业信用如何保证”问题。,管理六段：知识管理 接受知识的能力，企业的无形资产往往 存在员工的脑子里，而不是在企业的管理体系中，成为企业真正的财富，结果只能随着员工的离去而被带走，这是当前一大问题。,案例：花费了较大的代价请的人，没有人向他学习知识，这是一种悲哀。 管理七段：创新管理 敢为天下先的精神 管理八段：文化管理 共同价值观的培养，企业文化不是用嘴巴说一说就有的，它实际上应融入每一个员工的思想与行为中，员工一个动作，一个眼神所透出来的，才是真正的企业文化。,企业文化一般可以分成四个层次：,表层文化。表层文化是企业的视觉、标识形象，例如企业的徽标、服装、信纸、信封等，可以让人从视觉上判断你的企业形象。 浅层文化。浅层文化是一个企业对员工言行的规范，例如:如何走路、说话、待人接物等，言行的规范就是企业文化的重要内涵。 中层文化。中层文化是整个企业的管理体制是否建立、健全，整个企业管理系统的运行状况、效果和效率的结合。 深层文化。深层文化恰恰是企业的魅力，表为愿景、价值观、品牌的内涵等所有深层的东西。 许多企业在视觉形象和员工言行上做功夫，但这是绝对不够的。 管理九段：战略管理 掌握企业和社会的发展规律,我们面临着发展的危机：市场危机、人才危机、管理危机、资源危机等等,危机管理的内涵：危机要管理，危机要控制 针对企业就是： 规划并实现战略目标； 持续不断的变革与创新 追求企业的可持续发展 针对员工就是： 不断强化全体员工的忧患意识； 坚定实施目标导向与绩效管理； 致力于创建学习型组织；,二、建立企业管理的系统,企业管理的硬系统 发展战略规划：包括公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息分析、资源配置、核心竞争力。关键词：可持续发展 规范化管理：包括核心流程、组织结构、工程流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制。关键词：数字化管理,企业管理的软系统,1、有效沟通系统； 2、有效授权系统； 3、信息管理系统； 4、问题的分析与决策系统； 5、企业文化和团队建设系统。 企业管理的软系统可能是看不见、摸不着的，但它们又是事实存在的，必不可少的。它们之间相互关联，相互支持，共同构成一个整体的管理系统。 案例:企业中往往具备硬系统知识的人与具备软系统知识的人之间会有一个矛盾,这需要企业的愿景、价值观和目标去调整。今后的企业大量缺乏的是这个软系统。,人力资源管理：包括目标管理、绩效管理、薪 酬 激励、任职资格、岗位价值、人才招聘、企业培训。关键词：企业文化,市场营销管理：包括市场分析、营销策略、营销组织、通路渠道、客户管理、销售技巧、价值链分析。关键词：品牌内涵 资本运营管理：包括财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组、收购兼并。关键词：企业效益,企业管理硬系统的形象比喻:,战略目标管理系统；就是企业的大脑；这是最重要的,否则会背道而驰. 规范化管理系统；就是企业的两条腿，必须脚踏实地； 人力资源管理系统；就好比是企业的神经； 市场营销管理系统；就是企业的两只手，必须牢牢地抓住市场； 资本运营财务系统；就是企业的血液。,管理系统的应当怎样导入,第一个模块;是必须规划企业的发展战略。 第二个模块;是必须建立企业的核心业务流程。 第三个模块;是组织结构。不是靠总经理画出来的，而应根据企业的战略发展规划需求、核心业务流程、市场需求导向的指引来精心设计。 第四个模块;是工作流程。企业有多少个具体的工作流程？流程须经过多少个组织模块？每个流程是如何确定的？在工作的流程中，权责如何清晰，资源如何被分配？还有一个非常重要的概念：流程先于、重于和大于部门！ 第五个模块;是部门和岗位描述。 第六个模块;是绩效管理。绩效考核不等于绩效管理。绩效管理是一个系统，绩效考核只是其中的一个工具。 第七个模块;是激励机制。不仅仅是事后的激励，还应有事前、事中激励等。,为什么企业管理变革动力不足？,管理变革的认同错位 决策层感受到市场的变化； 决策层感受到竞争的压力； 决策层感受到生存的危机； 决策层感受到变革的紧迫； 企业不同层级的关注点 企业高层：关注品牌、信誉、企业的市场份额、公司能否持续发展； 企业中层：关注能否完成任务、在公司的地位能否被认同、待遇能否持续增加； 企业基层：关注环境是否舒适、工作是否稳定、收入能否有保证； 但企业管理的关键问题是：市场关注什么？,管理变革的动力体系,构筑共同的愿景企业的引导力。共同构筑发展的愿景，产生管理变革的强大引导力。 健全管理的体系企业的推动力。如同汽车的总成. 创造纳新的环境企业的吸引力。应该是“留、育、用、选”。缺乏留人的环境，即使招来再多的人才，也只能是：“破烂的营盘流水的兵”，无法形成强大而稳定的人才队伍。 建立吐故纳新机制企业的优化力。企业建立纳新的环境要通过建立吐故纳新机制。 形成学习的团队企业的源动力。只有集体学习，员工才能产生最大程度的群体共识，企业管理的变革才能成功。 只有通过以上五种不同的动力，企业才能把高层管理者的责任，整个企业的使命渗透到企业的每一个层级，才能渗透企业的目标，分解目标的责任，建立管理的回路和构筑共同的愿景。,企业层级管理错位,为什么企业总是老板在忙？为什么经理人的工作总是“忙乱”？如何跳出工作的“怪圈”？ 各级管理者的工作侧重点 企业高层能够把两件事情做好就行：第一，企业的发展规划；第二，结果的检验， 企业中层应该做的也是两件事情：第一，确定工作目标并制定工作计划；第二，团队建设， 企业基层管理者应该做的两件事情：第一，必须具备实现计划的能力；第二，及时进行信息的反馈。因为最末端显现出来的信息往往是最重要的。,企业各层级的管理错位,企业的高层在做中层的事情：定目标、定计划，有矛盾、有分歧、有冲突，他就去搞“团队建设”，高层做了中层的事情。 企业的中层在做基层的事情：不断地做各种似乎永远也干不完的工作任务和工作计划，也已经根本没有时间进行信息反馈，“忙乱”成了很多企业的特色，甚至形成了一种企业文化。 最有趣的是，企业的基层却有做高层的事情：穿着背心，喝着啤酒，天天高谈阔论着。 工作的目标是指想要达到的境地或标准；工作任务是指定担任的具体工作或责任。,三、了解现代企业管理的特性,确立目标导向绝对不能够再“摸着石头过河！”，目标管理贯穿所有的管理系统，任何一个管理系统都与目标有关。 1、企业发展的战略目标。指导企业长远的发展。 2、企业运转的年度目标。指导企业当年的发展. 3、目标分解及组织设置。指导部门的发展 4、岗位职责及工作承诺。指导个人的发展. 一个没有目标的企业是没有前途的,确立市场导向新世纪的服务性是市场导向。,案例；未来把中国人当作一百人来看，一个农业、一个人制造业、一个人国防、一个人行政，大量的人是分销业和服务业。 人性化导向企业文化的管理 管理最终就是对人的管理：一、愿不愿意工作的问题；二、能不能工作的问题。 案例：人性化管理是强势群体给弱势群体的一个“恩赐”，我们提倡的是“能力化”，是为了更好的适应市场的需要。 标准化导向量化管理的标准 企业管理中，标准化是一个大课题，我们这个民族本身就是一个模模糊糊的民族，没有固定的标准，“可能”、“也许”、“大概”、“差不多”，充斥在企业管理中。 中国一个非常重要的文化：“悟文化”，在这个文化下，企业管理实在是太费解、太误事了。 程序化导向设计、实施以及不断优化工作流程 在管理系统中，为了达到目标，要有过程设计；工作推进，要有路径设计。 数字化导向管理最终必须实现信息化和数字化,四、怎样的系统是规范化管理系统,误区：认为规范化管理就是制度管理，制订规章制度就是规范化管理了。 管理系统应该包含六个子系统。 1、战略目标、经营理念 2、程序流程、表格设计 一个现代化企业是先考虑流程后考虑部门的，流程比部门更重要，流程大于部门。 工作流程的作用是：把企业日常工作的过程做一个良好的设计，使常规性的工作能够有条不紊；使突发性的工作能够未雨绸缪。 表格设计的作用是：帮助企业把日常工作做得更加清晰、规范，因此表格设计必须做到简明好用、程序配套，一张不多、一张不少；更重要的是程序和表格的设计和规范，能够为企业的信息化和数字化管理打下非常良好的基础。 3、组织结构、功能模块,4、部门岗位、权责价值 企业应对部门和岗位权责、员工的任职资格进行准确、实用和规范地描述。,企业在选用员工时，“说你行你就行，不行也行；说不行就不行，行也不行！”的传统“人治”方法已不能适应企业的人力资源管理需求。 5、规章制度、纪律规范 企业的规章制度是指全体员工都需遵守的游戏规则。案例:海尔最初的制度 公司里规章制度不是越多越好，而是越少越好。但是有一个前提：制订了就必须坚决执行。 6、管理控制、决策支持,在设计管理系统时，经营管理者要多问几个为什么：,1、日常工作中有几个需要控制的模块？比如说行政、财务、生产、销售、采购、研发？ 2、每一个控制的模块里有多少个控制点？例如，行政模块里有几个控制点？ 3、施工生产模块里有几个控制点？ 4、财务模块里又有几个控制点？能否把每一个模块里需要控制点事先规范出来。 5、每一个控制点信息反馈的频率是多少？ 6、信息反馈是以每一小时，每天，每个星期，每个月、每个季度为单位？还是以一年为单位？ 7、这些信息的收集、分析、使用和保密级别是如何设定的？,规范化管理系统内容侧重。,规范化管理的六个子系统重要程度 1发展战略规划系统 2流程与表格设计系统 3组织结构系统 4部门及岗位描述系统 5规章制度设计系统 6管理控制系统 ,企业文本的功能界定,管理系统需要建立文本，企业在建立健全管理系统的时候，肯定会形成很多文本文件，但建立管理系统文本的规范是什么?很多企业往往并不清楚。 1、企业员工手册的功能让员工能够认识他和企业之间的关系。 2、规章制度规定员工必须干什么、不能干什么，具体、明确的规范。 3、岗位描述界定部门、岗位的权责及任职资格，为人员选聘、授权范围、设计工资及其他待遇标准、绩效考核提供依据。 4、工作流程解决企业核心工作如何完成的问题，设计核心业务的工作过程、标准。 5、表格清晰、简化日常工作。,五、为了将来，必须建立发展战略规划系统,为了生存，企业根本不需要战略；考虑企业的持续发展和壮大，就必须重视企业的战略规划。 中国企业的困惑 行业竞争越来越激烈，怎么办？ 竞争的对手实在是太强大了，怎么办？ 公司营业额连续下降，该怎么办？ 今年怎么办？明年怎么办？后年怎么办？ 案例：江汉朝宗是武汉的一个论证片，讲的是武汉人的总体思维，也就是“码头经济”的思想。 一讲到战略很多人会同时产生两个观念： 1、战略是属于公司高层考虑的问题，和我没有关系； 2、战略等于吹牛，没什么其它的。,战略是什么：是指一个企业在一个相对较长时间段内的目标。一个战略对企业的作用是：当明天真正来临的时候，你和你的企业已经做好了准备，已经做好了应对各种情况发生变化的措施，就能够在急剧变化的市场环境中获得长久发展。,“战略”概念的误区 第一个误区是：认为“战略是一种预测”。战略规划需要具备前瞻性，而不是先知性。 第二个误区是：认为“战略是未来的决策”。其实战略并非决定“明天应该做什么”而是“今天必须为不确定的明天做什么”。 案例：李嘉诚回答别人的提问时说：我今天做的是五年后的事情。 第三个误区是：认为“战略可以规避风险”。不是规避风险，而是提高企业抗风险、承受风险的能力。 第四个误区是：有人简单地认为“战略是一项技术”。一个战略的规划是思想、分析和判断，更多的是一种责任而不是一项技术，尤其针对企业的决策层来说，它更是一种责任。,企业的现状分析问题,第一，你的企业是怎样成长的？ 第二，支持企业成长的要素是什么？ 第三，你的企业今天是怎样的？ 第四，你的企业优势有哪些？优势背后的劣势又是什么？ 第五，你的企业今后怎样发展？ 最后，支持你企业今后发展的要素是什么？换句话讲，过去支持企业发展的要素不一定能够继续支持企业今后的发展 核心业务与核心竞争力是企业的经营管理和技术不容易被人模仿的能力,企业的核心竞争力从八个方面考虑,1、企业有没有远景规划的能力？你能够清晰规划企业的战略、远景，还是“摸着石头过河”，走一步是一步？ 2、部门和岗位的描述。在你的公司里有没有真正地建立和健全部门和岗位的描述系统？适合你公司的发展需求吗？ 3、员工能力评估系统。你的员工到底需要具备什么样的能力？有没有一个员工能力评估系统？也就是说3年后员工需要有什么能力？5年以后员工必须具备什么样的能力？ 4、工作表现的标准。员工在用什么样的标准进行工作？ 5、激励和薪酬系统。很多公司里有薪酬系统。一个现代化企业的薪酬系统必须具备两大功能：第一，保健功能；第二，激励功能，两者不可或缺，而一个优秀的企业是逐步地降低保健功能而提高激励功能。 6、绩效管理。你的公司是“大锅饭”，还是绩效管理呢？怎么对员工的业绩进行考评呢？企业真正有效地建立目标绩效管理系统，将直接反映出企业的核心竞争能力。 7、培训规划。企业要完成目标绩效，就必须具备一定能力的人才，也必须具备人才培训计划。然而目前很多企业，尤其国内的企业，并不关注培训的重要性。这与欧美企业的差距是十分大的。 8、职业生涯规划。一个现代化的企业只有建立员工的职业生涯规划系统，才有可能让员工和企业同心同德、共同发展。,企业的核心价值观,当讲到企业核心价值观的时候，需要问到几个问题： 企业的战略目标规划是什么？ 完成战略目标规划，企业的核心价值观是什么？ 确定核心价值观须强调什么？ 企业的核心价值观的体现形式是什么？换句话说，具备和不具备这些价值观时，对你的企业意味着什么呢？,我们的企业有什么价值？,有形资源的价值分析 强大的经销网和供应商；现代化设备和自然资源；能够掌握先进的科研技术；系统的产品及生产线；忠诚的客户和供应商；专业人才和学习能力；资本实力、信用等级；信息网络智能化程度。 无形资源价值分析 公司的品牌形象和市场对品牌的认知度；很高的市场份额和市场地位；员工的忠诚度和很好的工作环境；优秀的客户服务能力；不断提高的企业创新能力；能快速反应的速度优势；低于同行业的成本控制；完善的客户服务系统；与上游企业有很强的战略伙伴合作关系。,六、具体的企业规范化管理 流程、表格设计系统,中国企业的困惑-如何进行企业经营管理流程设计 矛盾、摩擦、内耗与扯皮、互相不卖账，看不起别人的工作 流程设计的原则 实用原则：经常需要做的工作，就需要有流程。 简明原则：看得懂；分得清；学得会；用得着；走得通。 无边界原则 加强合作是流程设计的作用； 加强互动是流程设计的功能； 加强协调是流程设计的优势； 加强参与是流程设计的特点 注意点：先流程、后部门。,流程设计的层级结构,一级流程核心业务流程，是指对公司的战略意图起确定性作用的流程。一个企业大约会有1020个核心业务流程，但这十几个流程一旦出现问题，就意味着整个公司的战略意图可能无法实现。它们数量不多，但意义重大。 二级流程主营业务流程，是指对公司主要的运营系统起主导作用的流程。一个公司的主营业务流程大约是3050个。主营业务是企业收入和利润的主要来源，所以主营业务的作业流程如果出现问题，直接威胁企业的收入，带来财务的流动性风险。 三级流程日常工作流程，是指公司运营系统中的所有具体的工作流程，包括打卡产、请假、领取工资、报销等具体细节上的一些小流程。不同的行业，不同的公司规模，该类流程的数量也会不同，可以数百个，甚至数以千计的流程。 目前国际企业的流程再造（如BPR工程），指的是对公司一级流程和二级流程的整改，更主要是针对一级流程。,企业流程设计的要素,1、选定主题:企业要确定流程优化的顺序，设定预期达到的目标，编制改善的计划，先要识别你的公司有多少流程？哪些是一级、二级和三级？今年是全部优化，还是仅部分优化？ 2、流程的分析：企业要分析目前流程的现状，发现问题并分析原因，制定初步的解决方案。 3、流程的设计：企业要重新设计流程，包括流程图、流程说明、输入和输出表单，以及流程与流程之间的关联等等。 4、对新改善的流程予以实施：企业要及时发现流程在实施过程中暴露出的问题，并寻找解决的方案，建立流程的绩效评价和改善的机制 企业就应这样一步一步地在展示、识别、分析、改善与维护的过程中进行流程的再造或优化，然后不断地反馈与检讨，形成一个循环的过程，这样企业的整个流程就会越来越流畅，成本也会越来越低。,部门职能与工作流程,把每一个环节看成是部门的时候发现：很多企业的流程在流经部门的时候是平级的，就会经常出现一些责任不清、相互推诿扯皮的现象，尤其在出现重大责任问题的情况下，显得更为严重。 案例：在中国总经理就不是人当的，想害谁就让他当总经理去，企业一出问题就要求总经理出面解决。企业在推式管理下经常出现问题，出了问题却又无人负责，最后就找到老总目前许多企业的总经理就是这样累垮的！ 解决问题的出路在于：进行流程设计时，必须对每一个流程建立“大黄点”制度，尤其是一级流程和二级流程。就是说：在流程设计的不同部门或环节中，必须设置主导的部门“大黄点”，该部门对整个流程负责，其他与该部门的相关人员、部门和岗位都是辅助的，无论它们的关系是平级，还是上下级。这是在做流程设计的过程中一个很重要的环节。,流程、表格的设计,流程设计的几种画法：垂直法、交叉法、混合法（垂直和交叉法） 工作表格设计意义： 表格是企业日常工作中一个非常有效的辅助工具； 是信息的记录和传递的一种格式； 表格是一个企业工作成果存储的“八宝箱”。它把以前的工作成果储存起来； 可以看到一个企业和员工成长的轨迹。 一个企业的数字化和信息化是必由之路，但是它的基础就是企业的逻辑、程序、标准、格式等等内容。 表格设计是一件很严肃的事情，只有这样，才能够真正有效地把公司的管理健全起来。,七、按什么样的要求进行组织结构设计 组织结构设计系统,企业的困惑 如何实现企业的规模化管理？ 如何解决企业的跨地域管理？ 如何落实企业的授权和沟通工作？ 如何避免“山大王”和“黑箱操作”？ 案例：企业是“一远就瞎，一大就垮”。“丈夫丈夫，一丈之内是你的夫，一丈之外就不一定是你的夫了？” 组织结构的变革方向就是“无边界管理”。 案例：通用电气的现任总裁曾经说过：我们的老总裁（韦尔奇）给通用留下的最宝贵的财富就是无边界管理。,良好的组织模型的优势,1、它能够对多个方面同时做出迅速的反应，比方说：市场、技术。 2、它对于高度专业化的工作提出了挑战。美国的航天部为了应付高度复杂的专业化的工作，才发明了矩阵式的管理模式。 3、它改善了复杂性工作的问题。一个企业发展的规模越大，它管理各种各样的东西越多，资源的整合肯定是越来越复杂。宝塔式的管理解决不了这个问题。矩阵式的管理可以改善一个复杂性的工作。 4、它是一种高效的工作方法。 5、它能够分享有限的资源，把资源最大限度地使用，比如：人、财、物、时间、技术、等等。 更重要的一点：一个企业如果拥有一个良好的组织结构，你就可以为顾客提供更高质量的服务。 成功的组织模型 第一，目标清晰；一个优秀的组织必须有明确的目标导向，你的目标和别人不同。 第二，角色和责任准确；清楚你的角色和你的责任； 第三，关系明显；这个关系关乎你给别人的是什么和别人会给你什么。把它量化出来，搞清楚,组织结构设计需要考虑的因素,必须以战略规划为指导:企业的组织结构必须服从的战略规划，为企业的战略规划铺平道路。 以市场的需求为导向:也就是说：企业组织机构的设计不是靠总经理推算出来的，自己画出来的，而是根据市场需求推算出来的。 以价值分析为基础:在每一个组织里，每一个具体的角色或者是岗位都需要做价值分析。 以协调互动为基础:不是看到谁官大，然后是一系列命令式的管理。 中国讲究“官大半级压死人”，企业的结构模式如果以这种观念为基础，就会变得非常霸道。,八、企业规范化管理的一个重要工作 部门及岗位描述系统,部门职能界定的原则 工作目标的一致性; 机构既不重置又不矛盾 能够共享信息和资源 分工协作，加强服务 扁平化，慎设副职 小“政府”大“社会” 部门设计指引 要把部门的目标加以说明； 要表述清楚部门与相关部门的关系； 基于部门的目标，说明有哪些工作任务需要去完成； 说明部门所承担的公共职能是什么； 说明工作的形式是什么？也就是工作的工具； 说明部门编制； 考核指标的说明； 相关事项的说明；,许多企业无用的部门职能表述,质量管理处的部门职能，看一下： 1、在厂长和总工程师的领导下，贯彻执行党和国家的质量法规政策，负责全厂质量管理、质量检验工作； 2、负责采购物料和成品的质量检验工作，确保物料及产品的质量； 3、负责生产过程中半成品的检验、监督、检查工作，防止不合格产品进入下道工序； 4、积极引进先进的质量标准并实施； 5、负责编制质量手册、程序文件及相关的质量文件； 6、组织质量体系审核的实施，确保质量体系行之有效； 7、组织相关部门对新产品进行质量鉴定，确保新产品的质量满足客户的要求； 8、积极组织开展QC小组活动，提高全员质量意识； 9、协助人事处做好职工的质量培训工作。,为什么说是无用的职能描述：,这样的部门表述中的词语无法界定： 它的标准是什么呢？你怎么负责？ 你怎么确保、防止？ 你说你积极，那么更难界定了。 怎么样去考评、衡量、编制、组织？ 满足顾客的什么要求呢？ 提高全员的质量意识到什么程度呢？ 建立一个什么样的培训计划呢？ 坦率地说：几乎每一行字，每一个词，都经不起推敲，只要一推敲，它就有毛病,正确的部门职能表述需要注意的几个方面：,1、要确定部门的名称、基本目标、主要的职能；有的话一个一个地写下来：资源开发方面的职能；资源管理方面的职能；资源考核方面的职能；资源激励方面的职能。 2、与其他部门共有的公共职能；也就是它和其他相关部门之间的关系是什么呢？要把它写出来。 3、还有用什么样的工作形式去完成这样的职能；人力资源部，需要有一个人力资源存量和利用统计分析的季报，一个职务空缺的通报，员工状态的报告、一个人力资源成本的分析报告，还需要有一个人力资源发展的战略规划。 4、再进一步规范上述工作的格式、频率；第一，我知道我部门的目标；第二，我知道我的部门是干什么的；第三，我知道我部门的目标，知道我工作的具体职责是什么；第四，我知道我的公共关系是什么；第五，我知道完成我的职责时具体采取的工作形式，也就是工具和方法是什么。部门描述绝对不能搞“你办事，我放心”，所有职责需要一一界定清楚。,企业的岗位描述我们应当注意什么？,岗位描述包括的内容： 上至总经理，下至基层员工都要进行岗位描述：第一，工作关系表；第二，资源配置表；第三，任职资格表；第四，岗位责任表；第五，工作标准。合并一张表格就够了。 再就是要有：第一是职业生涯设计书；第二是工作计划承诺书，在此岗位上必须对工作做出一个承诺，这就是岗位考评的标准和依据，同时这些考评依据与薪酬、晋升、调离密切挂钩。 岗位描述后，还需要三个指引： 流程指引。在你的岗位上所做的具体工作可能会接触到哪一个工作的流程，做出一个指引。 表格指引。你可能会使用哪一张表格，也做出一个指引； 工作指导指引。你可能会接触到哪一本工作指导书，也做出一个指引。,企业中模糊的岗位职责说明是什么？,某一个公司质量管理科科长的岗位职责： 1、在处长的领导下，负责全厂质量管理工作的检查、指导以及管理； 2、贯彻和宣传党和国家的质量法规和政策； 3、负责组织程序文件及其他质量管理文件的起草，及其实施的监督、检查； 4、参与内部质量体系的审查，负责准备相关的资料； 5、参与新产品生产质量体系的建立工作； 6、进行日常的质量体系运行的检查和指导工作，确保质量体系有效运行； 7、组织日常的QC小组活动，并做好指导和检查工作； 8、负责做好质量考核工作； 9、协助从事处做好职工的质量培训工作。,这个岗位职责描述存在的问题：,如何负责？ 怎么起草？ 监督什么？ 用什么方法检查？ 参与到什么程度？ 凭什么审核？哪些资料是相关的？ 如何建立体系。 案例:企业经常提出一些非常有趣的口号：“争创一流城市”、“争创一流部门”。 许多企业的岗位描述和部门描述普遍存在这样的问题，说了等于没说，没有一个条款经得起推敲。 未必每一个人都可以胜任管理工作。但是在一个企业里，管理的重要性又是不言而喻的，所以说企业的技术型人才积累再多，但如果没有管理型人才，没有规划化管理的系统，企业还是无法进一步发展壮大的。,九、规章制度是企业规范化管理重要系统 规章制度设计系统,常见的误区有两个： 一是:认为规范化管理就是制度管理，越多越好、越严越好、越细越好。这是错的，因为死制度很难管大活人。 二是:把那些本不属于规章制度的内容错误地写进规章制度，使得规章制度越来越多，比如将程序流程文件、部门岗位职责文件等都放在了规章制度里。 企业规章制度设计的功能是： 1、管理体系有一个更好的规范功能； 2、行为准则的界定功能：明确哪些行为是公司允许的？哪些行为是公司不允许的？ 3、绩效管理的标准功能：绩效管理除了工作业绩之外，在规章制度中的劳动纪律也应该是一个表率。 4、违规行为的处罚功能：为了使员工能够遵守公司的规章制度，有一些人我们要引着他走，而有些人可能要推着他走。对于员工，无论职位、学历高低，只要有违规的行为，应该按照规章制度进行处罚。 设计规章制度是一件非常严肃的事情，可以不设计，但一旦设计了对所有员工就应一视同仁。所以说，一个公司规范化管理中的规章制度部分要特别地谨慎、特别地小心，要一条一条地去看。,制定规章制度时主要注意以下几个方面： 第一，部门岗位描述有没有写进规章制度。,第二，字斟句酌。一定要认真分析这些制度是不是合理； 第三，坚决执行，无一例外。 职位越高越能够破坏规章制度,要求在规章制度系统中，高层管理者必须以身作则。 案例：柳传志在创办联想后，首先制定了一个至今仍雷打不动的“天条”迟到者必罚站，不论理由，不论职位。据说其本人也被罚站过3次，第一次被罚站的是柳在计算所时的老上司吴文洋。 企业规章制度的类别有： 财务制度； 人事制度； 行政制度； 法律制度； 会议制度； 系统管理制度等等；,管理制度目录,工资、考勤、奖惩管理办法； 保密制度 文印管理规定 印章使用管理制度 电话管理规定 车辆管理规定 物品管理规定 财务管理规定 费用报销规定 差旅费报销标准及办法 内部稽核制度 制度本身是越少越好，能够精简一点，就精简一点；如果没有，就没有。,十、如何控制好我们的企业 管理控制系统,企业总经理的困惑 公司需要发展规划，但目标在哪里？ 公司需要经营管理，但方法在哪里？ 你需要信息资源，但渠道在哪里？ 你需要拍板决策，但筹码在哪里？ 你需要优秀的员工，但人才在哪里？ 你需要资本和资源，但来源在哪里？ 管理控制、决策支持，需要总经理从全面、系统性上考虑： 控制系统建立 总经理或部门经理，在管理过程中，应该建立有效的控制系统。 首先要明确有哪些地方、哪些模块是需要去建立起控制系统的。 要进行管理，你首先需要识别和确定控制点； 确定需要控制的信息，哪些信息是你需要的； 设立控制的标准；他们用什么样的标准来提供信息？ 要建立信息沟通的渠道； 另外要确定控制的手段，以及随时随地注意纠正信息来源、渠道方面的偏差，以保证你的信息准确无误。,管理控制系统建立时应注意的几个方面：,第一、明确需要控制的模块，在每一个控制模块里设计需要控制的具体控制点。就是说企业做年度规划的时候有哪几个控制点需要设定的，做市场信息的时候有哪些市场信息是需要设定的。 控制模块控制节点数据来源数据频率 年度规划 市场信息 技术研发 物流采购 生产运作 资本运营 市场营销 人力资源 公共关系 第二、每一个控制点设计出来后，还需要界定它的信息、数据来源（内部、外部）等。如果是从企业的内部，哪个部门、岗位负责这个数据，把它规范下来。 第三、确定这个数据的频率，是每一个小时汇报，还是每一天汇报，是早上还是晚上，是每个星期还是每个月，或者是一个季报、半年报、年报。如果它是从外部来的，那么来源是什么？是办事处、分公司所收集到的信息，还是从一些固定的渠道所获取的情报？把这些数据的来源、频率规范下来。,管理控制系统模型设计要求,1、首先应该确定目标，给目标赋予标准，然后才可以去衡量实际的绩效是什么。 2、设定了标准，再将实际的绩效和标准进行比较，如果标准被达到，那么它就可以通过；如果未达到标准，就要去看一下，它是差异是不是能够接受。 3、如果不能够被接受，就需要修改标准，然后需要识别差距的原因，纠正绩效，最后形成一个准确的标准，并确保标准能够达到。 只有通过目标的确定、标准的确定，才能够真正地衡量实际的绩效。 我们的组织绩效达到的一个效果控制的目标 1、通过控制系统，可以看到市场份额的变化； 2、企业业绩的稳定性的曲线； 3、员工稳定性的趋势； 4、资金的周转率； 5、研发投入的效果； 6、组织内部的冲突； 7、企业员工的满意度； 8、企业内部和外部沟通的顺畅程度等等。,管理控制的有效性是什么？,1、准确性； 2、及时性； 3、经济性； 4、灵活性； 5、通俗性； 6、标准的合理性； 7、战略挂钩； 8、强调例外，它很可能会有一些例外； 9、多重标准，不同的领域、不同的模块，标准是不一样的； 10、及时采取纠正行动； 案例:一个国有企业的前台文员接电话。 确立系统的权威性，而不是确立老板的权威性，是企业控制系统建立的必然趋势,做一个能与市场抗争的人,-道德、能力、品位、胆量 认识危机，让我们充满斗志,我们所遇到的危机有那些: 案例：美国的生物学家对青蛙的一个实验 婚姻危机、生存危机、疾病危机、亲人危机、 资源危机、战争危机、市场危机、人才危机 据经济学家预测： 中国人要达到德国人的生活水平：要3个地球的资源，我们现在一搞就是油慌，就是这样的危机。 我们的危机从什么时候开始的： 案例：一九七九年人民日报一编文章，美国德州的一个鹿场，中国就开始了轰轰烈烈的改革。十四大确定了市场经济体制，当时六个经济学家在一起哭了，因为我们的老百姓不知道什么是市场经济。有了市场经济：国有企业有上街游行的多了，自杀的多了；生活质量下降的人多了；上不起学的人多了整个的生态系统是：弱肉强食，适者生存，不断进化社会生态系统是： 强国剥削弱国、沿海剥削内地、城市剥削农村、富人剥削穷人、工人剥削农民,十六大才在宪法中提出人权的：生存权、发展权、享受权等，但我们已经承受了很多、很多怎么办，我们不能坐以待毙，我们要抗争未来有八种人的日子不好过；知识陈旧、技能单一、目光短浅、心理脆弱、单打独斗、缺乏合作、固守经验、不善学习、 从一九九七年开始，就是就走入一个过剩的经济状态，什么都开始多了，这时候的市场竞争加剧了，业务员这一个伟大的行业出现了，以前是采购员，现在是业务员，更高一级的是企业的全面的咨询服务,一、认识老板让我们有一个榜样,在这种变化中，我们有些人抱怨了、“愤青”出现了。 我们看一下我们身边的老板们，人们往往对他们是羡慕，但他们所经受的是常人难以想象的痛苦， 案例1：深圳一家亿万资产的老板、姓邱。 案例2：我认识一个钢结构老板。 案例3；台湾的一个亿万富翁，从乡村出来在一家煤气公司成功。 我们的程总，他自己的成长是怎样的。他很少讲他自己的奋斗，但我认为这是我们公司的一个精神财富，应当让我们的员工知晓。,现如今中国企业有多少老板的在痛苦着：,案例1、常州企业老板的痛苦，无人接班 案例2、台州企业老板的痛苦，企业受环境的影响，地域特点浓厚 案例3、武汉一家牙刷企业的老板：不敢上班，每天都有各种各样的问题，管理团队稳定不了 案例4、武汉一家大型钢结构企业的老板：每天睡觉只有四个小时，企业没有一个人能顶他的部分工作，而且是一个学点知识就嗐用的一个人，把一个EMBA的人搞到企业当职业经理人，对生产不懂、对管理不懂、对财务不懂、一下就推广ERP，差点把企业搞垮。三千万的受信额度，财务负责人可以不管，结果影响了企业的发展。 案例5、武汉一家设计院，经理是不停在开发市场，结果设计院中的人员走的走，没有任何激情了， 上海一家企业；企业发展太快，但是人才不足，后劲跟不上了，我们的培训是对他的一个强大的支撑。 案例6、在一家房地产企业咨询时，他的副总，一个是经营的、一个是施工的 感恩吗？有的说这是我的付出，应当给予我的，,老板们受到的是双重压力：,价格的压力：一个是市场，价格无法提升，一个是成本，上游不停的涨价 人的压力：在外要面对各种各样的嘴脸；在内要面对与他思想和观念有巨大差异的员工 老板不是神，老板也是人：身体、心灵、家庭,二、认识自己让我们从现在改变,穷人的心态，成就一辈子的穷人 要照顾、要轻松、要尊重、要待遇、要快乐，要休息。唯一不想要的是危机 案例:马来西亚的总理,在一个会上的哭泣. 李嘉诚说过一句比较精典的话，思想决定行动、行动决定习惯、习惯决定性格、性格决定命运 80后现象的一个重要原因是，工作不踏实，心燥、总想让别人理解他，他怎么能够理解别人，这是独生子女政策形成的后遗症，但这不是你们的错，而是我们的企业能否有极大的包容心，特别是我们的中层干部能够通过自身的影响力来影响他们， 有些员工在企业中受到委曲：白天老板骂员工，晚上员工骂老板。我得不到领导的信任和重视等，但是你做的事，是否让老板明白，让老板放心，你的技能是否提高，你的资料是否准确，是否融入一个团队和集体。这是老板所看重的。 我们的年轻人都有这样的一个思想：此处不留爷，自有留爷处，看似有一定的道理，其实，他不想一想，首先别人不会把你当做爷，第二，你是不是有真本事，第三是你到任何地方都可用这样的话，明天何其多啊,我们的大学生应该怎样做：读万卷书、行万里路、阅人无数、名师指路、自己会悟,真正的能力是在社会上PK：中国的就业压力比较大，中央开始用就的方法来解决就业问题，那就是“以创业解决就业”，我们看一下，中央电视台的赢在中国这个电视栏目，多少人已经是企业家，多少人有各种各样的资格和文凭，但他们还在这个舞台上进行PK，可以想象，在不远的将来，将会有更多更好的企业家出现，这都是为中国的下一步的大发展做准备的，因此，我们不敢有任何的退步和骄傲自满，或者有什么觉得自己了不起， 市场是检验我们的能力的唯一标准：现在的竞争是关系竞争，但这只是暂时现象，因为中国加入WTO的一个原因，明的不说，就是为了解决不平等竞争的问题，以国外的经济规则，来改变我们的模糊的规则，不遵守规则会给中国政府压力，江泽民在一次会议上说过这样话。试想如果建筑业开放之后会是一个怎样的景象，鲁布革水电站的施工，日本人是如何赚到大钱的，就是对我们规则的一个挑战,三、成功者的模式,自己应当成为工作的主人：你就是你岗位的老板，要从广度、深度和宽度上提高自己的能力， 超值付出是展现自己的价值最好方法：现代营销是超值营销，意思是提供给客户更多的附加的服务和价值，作为员工如果是在企业中能够成长，也应当是超值的付出，这样才能尽快的提高能力，增加自己的价值，请看那个公司的中层高层不是在超值付出，他不付出就不会得到他的职位的。 现在的企业的赢利模式是什么：很多人都可以说出各种各样的，如EG的模式，麦当劳的模式、等。 但一个重要的模式就是培养出能够独立运作企业的全面的人才，这才是一个重要的方面。 案例：我在常州替企业招聘人力资源总监，那是一个37岁的男性，可是只懂得一点人力资源的管理知识，我说你懂财务吗？你懂生产吗？你懂营销吗？他说：那我就当这个企业的职业经理人，我说：你更不行，因为职业经理人要阅企业无数，也就是你要了解各种各样的企业，你才能驾驭企业，这时他才认识到他的不行。,想成功的人的步骤：必须要从一个工兵、向一个队长的转变、再由一个队长向一个教练的转变，这每一次的转变必须是脱胎换骨的转变，而不是在企业中“山中无老虎、猴子称霸王”的转变。在企业中PK不行，更更重要的是在社会上PK。,让老板重视你的方法： 员工总在看老板对我怎样，其实老板不断地受到市场和管理的压力，可是我们对这一点我们认识到多深，老板也是人，他为了企业，他会想尽各种办法来管理企业的，我们的员工怎样给他一个信心，我建议“密切联系领导、表扬与自我表扬相结合、理论联系实惠”，这样形成一种向上的氛围，给老板以信心和勇气，不然老板也会失去信心的。要求我们的干部“密切联系群众、批评与自我批评、理论联系实际” 怎样看老板：责任心、事业感、人性化、包容心,决不做这样的一个人：与老板抗争的人有：以辞职、以不作为、以隐性、以明显、以责任，以在公司的地位，特别是“内部关系人”对公司的影响是巨大的，他们在企业中形成一种团体的势力，只要是老板有什么要求，总要采取上述的手段与老板抗争。,误导企业管理的人有：自己对什么还没有搞懂，可以在企业中任意发挥，成为企业经营管理决策的害群之马， 你需要的是能力的关怀：关于人性化和人情化管理的问题，这是强势群体给弱势群体的施舍，相信这些，你就不能快速的成长。当中国的人权还没有达到世界的标准时，只有能力的提高，你才有人情化的关照。 我们的岗位是动态的：随着城市化的加快：每年有五百万的大学生、每年有上百万的失业人员、每年有几百万的农民工、每年有各个方面的人员进入失业大军，这是我们的生存危机，看看我们的装饰工人，年龄都在四十岁以上了，再过一阵子，可能就没有装饰的技术工作了，国家在着急，其实我们也在着急，我们的员工想过没有？,结束语,2008年是中国真正影响世界的元年，在这一年，中国将举办奥运会，这是第一次在一个发展中国家举办，这是我们中国人的骄傲，这也是我们的骄傲，应该说中国人从此站起来了，是这一天，虽然我们受国外的压制、虽然我们受资源的影响、虽然我们的技术不发达、虽然我们财富还不够多。 中国现在已经意识到，我们全盘西化已经是路不通了，要求我们走自己的路，我们的企业也是这样的，要有一群人，不断地发现、不断地发明、不断地创造，形成我们大地的特色，在装饰市场上、在其他的市场上有我们的一块“自留地”和“根据地”，为我们每个人美好的未来努力吧！,