绩效管理-全面推动绩效管理的关键.ppt

1,人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训,绩 效 管 理,天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,=书面短文法/描述法：一种由被考核者 考核期末撰写短文，作为上级考评的依据 一种由考核者撰写短文描述员工绩效 可以减少考评的偏见和晕轮效应，减低考 评趋中和过宽的评价误差，不能用于员工 之间的比较,比较适合教学/科研工作/专家（无法完全 固化的衡量指标）需要聘请外部专家 时间、人力、成本等耗费高,1、进行工作研究生产流程/作业程序/ 操作过程进行能调查使其组织形式与 作业 达到 简单、高效、健康等要求 2、进行时间研究（工作日记/测时/工作抽 样等工时研究方法，和经验估工/统计 分析/类推比较等技术）工时/产量 定额 3、试行执行定额完成情况的考评,考评者能够描述出下属员工的特点/长处/ 不足，并根据自己的观察分析与判断，对 其提出建设性的改进意见与建议方法 简便易行，特别是要有被考核者的参与， 其可靠性和准确性大打折扣,可以避免考评者的曲种趋势、过宽倾向、 晕轮效应，是一种定量化考评方法适合 更宽泛的人员技校描述与考评难以在人 力资源开发方面发挥作用，最终的考评结果 不会反馈员工本人,=图标评估尺度法/尺度评价法/图尺度评价 法/业绩评定表法效标范围广具有 广泛适用性心毒与效度，因人容易 产生晕轮效应或集中趋势偏差,考评的是团队而非个人侧重点具有 双重性：现实任务与个人潜能的分析与开 法不能进行横向比较具有更强的 针对性与适用性,1、OEC动态优化的目标管理方法 全面；每个人/事/一天；控制/清理 2、贯彻和实施三原则：闭环（PDCA）； 比较分析（纵向/横向）；不断优化（短板） 3、三个步骤： 设定目标 推行计划（目标型/例行型/ 问题型）管理；控制（PDCA压缩一天） 考评与激励,1、实务作业或套餐式练习； 2、自主式小组讨论 3、个人测试； 4、面谈评价； 5、管理游戏； 6、个人报告,天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,全面推动绩效管理的关键,高伟 北京大学案例研究中心,天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,课程的脉络,企业生态系统逻辑框架,正本清源认识绩效管理,绩效管理是主管与员工为完成组织绩效所进行的明确绩效责任/目标、获取承诺/帮助/反馈的 持续交流的过程,意愿,行动,结果,过程,表象：是否愿意投入,个人：敬业/责任心/主动性等 组织：协作/配合/响应/团队 业务：适应/创新,深层：是否为适合的人,素质模型：动机/形象。,表象：是否有能力,个人：能力 组织：角色履行 业务：目标理解,深层：是否胜任或人/岗匹配,任职资格标准：知识/经验/技能,表象：是否正确行动,个人：锚定目标与效率行动 组织：一体化行动 业务：流程与规范,深层：正确做事,最佳实践模式,表象：是否有正确结果,个人：目标达成 组织：价值与贡献 业务：创新与发展,深层：做正确的事,KPI：战略目标实现,本性的人,岗位的人,实践的人,绩效的人,Willingness,Action,Process,Result,选聘 与 激励,评价 与 培训,诊断 与 辅导,目标确定 与 分解/落实,天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,绩效管理的一个系统的过程,一、任何一个绩效管理系统都是 一个持续的循环。 1、典型的绩效循环周期为一年 2、但特殊改变： 1）商业周期，或 2）员工晋升/调职，或 3）项目/任务期限/周期,二、典型的绩效管理循环期一般 由四个阶段或任务构成： 1）起始之绩效计划 2）中期/结束之绩效评估 3）绩效结果之正式反馈 4）对绩效结果的奖惩 以及，在绩效管理自始至终最为重要的能力发展、绩效讨论与辅导,天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,绩效管理是组织与人员管理不可或缺的手段，但也是人力资源管理过程中最有争议的内容与活动。 据调查，经理人员最不情愿做的两个工作就是：第一件工作是开除或纪律处罚员工，第二件工作就是进行绩效考核 据调查，93%的企业实施了正式的绩效管理程序，89%的企业认为绩效管理并未达到预期的目的与期望； 许多企业管理者承认，在实施绩效管理过程中，常常感到力不从心，而多数员工常常把绩效管理看作是一个有严重缺陷的程序。,绩效管理却是一个世界性的难题,研讨：为什么？,研讨：士兵为何勇往直前、视死如归？,他坚信服从命令是军人的天职 他不愿对不起国家，也对不起自己 他很在乎别人的评价，他期望在战斗中立功 他觉得战争很带劲，能激发一种自豪感 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值 他不愿受军法处置 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 他知道以攻为守才是最好的出路 他已形成条件反射地往前冲 他信任将领的正确指挥,关键一：建立三个导向 愿景 战略 实践原则,一、勾画共同愿景,人们不是因为你要求做什么而做什么，能够持续执行活动的前提： 1）发自内心地渴望实现自己的追求（动力） 2）评价什么而做什么（压力） 共同愿景： 1）调动高尚的认知 2）为团队与成员提供了方向和动力 3）促使人们采取行动,安达信的愿景陈述：成为一个汇集顶尖知识人才、追求高质量、为客户创造价值，并且与最优秀客户共同成长的全球化公司： 一个全球化的企业：我们将本土文化优势与来源于世界各地的技能结合，为世界各地客户提供服务，不论客户身在何处，我们都将提供同样高标准的服务； 对高质量的追求：服务首要的目标是质量，我们让员工有能力实现这个目标，并始终如以朝者这个目标努力； 最好的员工：吸引优秀的人才，进一步的培训，并融入一个无可匹敌的非常专业的团队； 知识资本：我们分享每一个员工的知识，以使客户得到最佳解决方案。我们工作的重心就是我们富有创造性的知识，以及分享知识的能力； 合作：我们希望客户能够把我们视为他们团队的一部分，齐心协力克服面临的竞争挑战 创造价值：我们提供有实践性的、领先的、可靠的的解决方案，当客户获得我们的服务后有所改善时，我们正创造价值,二、厘清与明确战略发展需要有效平衡发展机会与现有经营改善机会,企业总体战略,战略运营计划,战略发展计划,突破性发展行动,现行改善行动,新市场,新产品/服务,新分销渠道,运营效率,降低成本,市场增长,以发展为中心 强调： 价值增长 可持续性 竞争优势 关注： “箱外操作”,以利润为中心 强调： 优化与改善 效率与效能 成本与收益 关注： “箱内操作”,战略发展目标与关键行动,战略运营目标与关键行动,突破性行动：旨在实现重大的改良行动，一般1-2个 改进行动：持续对经营管理的改善行动，一般3-5个,利润增长,价值发展,企业原则是企业寻求突破的中枢神经， 它支撑并连接企业所共有的战略理念与领导哲学 西门子总裁：贝恩斯 无论是社会还是企业，必须有一些大家都公认的行事原则或规则，如果各个业务单位想怎样运作就怎样运作，企业就没有办法再经营下去，重要的是让大家都以一种共同的方式来运行，我会让所有的人都去遵循一套统一的规则,三、建立执行原则,关键二：明确/界定三个期望/要求/指令 责任/角色：应该干什么 目标/结果：具体完成什么关键结果 阶段任务：临时重要的指令,建立三个明确,案例研讨：为什么得不到有效执行？,职责澄清与角色要求明确,总经理,研发部,生产部,销售部,这种组织最大的问题： 职责看起来是清晰的，但缺乏：“为谁做”的问题； 各个部门有独立的目标，看起来完成了各自目标，但对整体组织而言，只能算是次优； 每个部门只形成又高又厚的“仓筒”，部门/职能之间缺乏共同完成工作基础，部门的问题在低中级的同仁们之间得不到解决，被积压在“仓筒”的顶部，必须由顶部负责人进行干涉，然后在下达到各自的那一级，导致管理者无暇关注真正的业务发展的需求， 或管理者授权不够，或独立氛围不够，导致员工自我工作的空间被压缩，员工只对上级负责而不是对流程/价值/客户负责,所以，对组织而言有效执行力提升或绩效改善的最大机遇： 员工自我驱动的发掘 职能/部门界面的价值提高：能否保持一个部门/职能到另一个部门/职能“接力棒”传递的有效性,大区经理职责 一、行政隶属 1、上级主管：营销公司总经理 2、直属下级：执行经理、区域主管、财务部、市场部、储运部 二、 主要职责 确保系统高效运行，提高有效出货、减少各环节存货与降低运行费用。 三、主要工作 1、领导工作（30)，制定系统的战略方针，明确各部门的目标与努力方向；纠正各部门的偏差，激励要职要员，努力实现目标。 2、管理工作（30，选拔优秀人才充实一线，不断提高分销力；促进并协调各部门、各流程信息、计划、物流、财务、人事与行政为提高分销效率作贡献；按争夺市场的要求调整各项政策（价格与渠道。 3、客户工作40，巡访主要客户，总结成功的营销模式与方法；及时解决客户投诉，规范工作行为。,1）工作职责标准化行为/客户/价值导向,3）工作能力标准化素质模型的建立,构成,方法,员工按标准的要求象出色的演员一样即兴对白,对群众提出的问题、要求或报警求助，无论是否属于自己职责范围内的事，民警都要热情接待、热情服务，并给群众一个明确的答复。近日，在合肥公安局下发的关于健全机关内部管理的八项工作制度暂时规定中，对包括首问责任制等八项工作制度进行详细的规范化界定： 岗位责任制各单位、各职种要明确职能分解后每一岗位的责任、任务和目标，并要求落实责任的制度； AB岗位工作制岗位责任人因事离岗期间，有明确的备岗责任人代替其履行职责的制度 服务承诺制指各单位、各警种就实施政务公开内容做出承诺的制度 限时办结制对服务对象提出办理的事项，在符合规定、手续齐全的前提下，必须在规定的时限内办理结束的制度 否定报备制在办理各项业务中，认为管理相对人的诉求事项违背有关法律、法规和政策规定，决定不予办理的事项，应实行登记备案、请示报告的制度 首问责任制第一现场的责任人对群众提问的问题，无论是否属于自己职责范围内的事情，都要热情接待、热情服务并给群众一个明确的答复 窗口部门一次告之制度对申办人提出咨询或提请办理以及所带资料不符合规定时，必须一次性告知 涉企检查报批制为防止因检查泛滥而增加企业负担，各单位对企业检查，必须得到上级主管人的同意 同时，建立检查台账，部门和警种之间实现资源共享，避免重复检查、交叉检查,2、建立制度与机制固化员工的责任,明确/界定三个期望/要求/指令 责任/角色：应该干什么 目标/结果：具体完成什么关键结果 阶段任务：临时重要的指令,关键点二,没有明确的目标，使得员工普遍没有方向感，在严格专业分工情况下，员工对上级负责而不是对流程负责,岗位B,对部门负责,岗位C,岗位A,等待,上级,职责要求 业绩要求 完成本职,输出,特点： 1、被动完成规定工作，不关心前后环节 2、仅仅对上级负责，只考虑完成与否，不关注结果,1）什么是目标？,高级汉语词典：指通过斗争和忍受艰难困苦才能取得的东西 一种追求：事业的斗争取向 一种选择：得失与利弊的艰难选择 目：眼睛心 标：标准，标的，标杆，标示，标兵，标记 指标/计划/目的/动机/标准/方向,3）什么是目标管理德鲁克,定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。 英文：Management By Objectives简称：MBO 德鲁克提出“目标管理和自我控制”的主张 并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。 所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。 因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩,明确/界定三个期望/要求/指令 责任/角色：应该干什么 目标/结果：具体完成什么关键结果 阶段任务：临时重要的指令,关键点二,A,绩效能力,文化符合力,矩阵式绩效模式,战略方向,核心价值观,使命愿景,经营理念,执行力指标,业务流程,组织架构,部门职能,岗位职责,关键绩效指标,具有破坏性的短期行为,执行力与战略不匹配,可持续发展的生产力,生产力低下 缺乏组织能力,25,关键绩效指标：指部门或个人为完成其职责必须具备的各项业务能力或结果。主要包括三个方面的关键指标：财务指标、客户指标和业务发展指标。 基准指标：指对公司生产和经营产生重大影响的因素，包括：重大安全事故的发生，重大质量事故的发生及重大客户投诉事件的发生。考核期内基准指标中的任何一项有一次异常表现，则该部门本考核期内的绩效评价结果按实际绩效评价分值的50%计算或该部门绩效分值为零。,周边绩效：指在完成工作任务过程中表现出的工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。 员工满意度：指员工对本部门和公司整体管理现状的基本评价。,任务绩效：指计划工作任务完成情况，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。,考核对象不同，其考核指标与重点也不同,26,关键绩效指标的设定与应用,KPI 与平衡记分卡,27,5）设计KPI体系的总体流程,明确公司的战略目标与关键成功要素领域 研究制定关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统,根据评估的结果，公司高层 领导提出战略方向上的调整 各层面的领导人员在公司战 略大方向的指导下，修改本 部门/单元的经营计划，制定 下期的行动计划 为下一期的业绩指标完成做 准备,制定目标，起草经 营业绩合同 审批并签订关键岗 位人员的业绩合同,进行业绩审核之前的准备 召开每季度的业绩审核会议，对业 绩进行评估，发掘失败原因或成功 经验，寻求解决方案,制定/修改关键业绩指标,设定目标签 订业绩合同,进行经营业绩审核,产生行 动计划,关键绩效指标的设定与应用,28,关键考核点或关键绩效领域寻找,绩效指标设置的依据,关键绩效指标的设定与应用,29,KPI制定在实际操作中可以分四步走,1.1 战略性指标分解 1.2 岗位工作常规指标 1.3 短期重点指标 1.4 客户/集体指标 1.5 防范性（扣分）指标,通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响 与本岗位工作的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同进激励该人员的工作积极性 为配合集团的短期任务完成设定的指标 各部门有责任促使公司经营，因此考核 总经理的一些财务指标由前后端及主要 职能部门共同分担 为杜绝安全事故、重大障碍重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度 确保流程正常运作,营销收入 应收帐款周数 营销成本 电话卡销售额 实际CAPEX/预算CAPEX 黄页收入 ARPU 维护成本 障碍处理及时率 业务谈判有质支持性 设备完好率 客户满意度 法律纠纷处理能力 坏线率 出帐及时率 会计邱告及时性 预算偏差率 电话调度及时率 考核工作完成情况 市场占有率（语音） 使用时间（分钟） 话务量增长 呼叫接通率 用户数增长 收入增长率 净营运资产贡献率 预算网络成本 EBITDA 关键人才流失率 收入 网络安全 工程安全 重大问题（违规操作，资金安全） 重大故障（端局以上瘫痪） 协调开通及时率 市场响应,4、修改确认,1、罗列KPI,2、筛选KPI,3、初选权重,指标来源/KRA或CSF,说明,举例,关键绩效指标的设定与应用,30,KPI列表： 财务类： 公司资本回报率 净营运资产贡献率 营销成本 投资回报率 经营类： 大客户收入/总收入 中小客户收入/总收入 个人客户收入/总收入 新产品销售增长 SLA预测准确率 中小企业客户转为大客户数 客户满意度 新渠道收入份额 人员管理类： 销售人员时间利用率 关键人才流失率 内部管理类： （否决） 安全生产（工程安全，网络安全） 重大障碍,头脑风暴,4、修改确认,1、罗列KPI,2、筛选KPI,3、初选权重,关键绩效指标的设定与应用,31,KPI筛选,2.1完全不可控指标 2.2完全不可测的定量指标 2.3影响不太大的指标 2.4重复指标，无特别存在 价值 2.5已过时的指标,资产负债率 SLA预测准确率 网络资源利用率 安全生产 重大障碍（端局瘫痪） 数据市场占有率 新渠道收入份额 销售人员时间利用率 与网络中心协调性 新产品销售增长 收入增长率（与营销收入重复） EBITDA（其中控部分与营销收入， 营销成本重复） 投诉率（与客户满意度重复） 公司资本回报率 资产负债率,计费处理准确率 公话设备完好率 黄页资源准确率 投资回报率 业务受理量 意见广告贡献,4、修改确认,1、罗列KPI,2、筛选KPI,3、初选权重,初步筛选的工作包括去除,举例,关键绩效指标的设定与应用,32,然后按KPI选择的原则进行二次筛选,一次筛选后KPI列表 净营运资产贡献率 营销收入 营销成本 预算网络成本贡献率 应收帐快周转次数 大客户收入/总收入 中小客户收入/总收入 个人客户收入/总收入 中小企业客户转为大 客户数 语音市场占有率 客房满意度 总话务量增长 关键人员流失率 （无）,KPI选择原则 指标数量控制在 510个 选择对经济效益 影响较大的 指标可控性要强 不要计算过于复杂 如为符合投资者要 求必须列出，但可测 性可控性不强或有重复 的指标，可作为监控 指标,财务类：,服务经营类：,人员管理类：,内部管理类：,最终KPI列表,净营运资产贡献率 营销收入 收入增长率 预算网络成本贡献率 应收帐快周转次数 营销成本 大客户收入/总收入 客户满意度 市场占有率（语音）* 总话务量增长* 关健人员流失率 （无）,财务类：,服务经营类：,人员管理类：,内部管理类：,*监控指标,关键绩效指标的设定与应用,33,确定权重,4、修改确认,1、罗列KPI,2、筛选KPI,3、初选权重,主要工作,说明,3.1确定分类权重 3.2评定各KPI对经济效益影响 （主要针对指标分解） 3.3评定各KPI的可控性 3.4评定各KPI的可测性 3.5评定综合得分 3.6根据3.1与3.5初步确定权重 3.7初步权重调整,前后端财务分类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权 重稍小一些，否决类指标不给权重（详见第一部分基本 原则综述权重部分） 定量测量重要性最准确的方法为做到敏感性分析，但原理 较准计算复杂，一般不推荐，专家评定大致估算 专家评定大致估算 专家评定大致估算 按对经济效益影响权重60%，可控制权重25%，可测性权 重15%，对各指标三方面评估结果进行加权得出总分 按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不 小于5%，最大不超过30%（5%30%） 为计算简化，通常多用5的倍数（如，23%调到25%），同 时根据3.6，对所有权重结呆进行调整,关键绩效指标的设定与应用,34,确定各KPI初步权重，并进行简单调整，得到初选权重,营销公司总经理举例,分类权重 70% 20% 10%,指标类别 财务类 服务/经营类 人员管理类 内部管理类,具体指标 净营运资产贡献率 营销收入 收入增长率 预算网络成本贡献率 应收帐快周转次数 营销成本 大客户收入/总收入 大客户ARPU* 客户满意度 市场占有率（语音）* 总话务量增长* 关键人员流失率 （无）,权重计算公式 指标权重=本项加权得分（对经济效益影响*60%+可控性*25%+可测性*15%）分类权重 该类所有指标的总加权得分,60% 对经济效益影响,25% 可控性,15% 可测性,加权 得分,权重,2,4,4,2,4,3,4,1,2,4,1,2,4,2,2,4,2,2,3,3,2,4,2,2,2.3,3.5,15%(13.7%),20%(20.9%),2.55,1.7,1.7,15%(15.2%),10%(10.1%),10%(10.1%),2.3,2.15,10%(10.3%),10%(9.7%),10%(10.0%),2.9,关键绩效指标的设定与应用,35,修改确认,主要工作 4.1 将各KPI筛选部门制成列表， 横向比较 4.2 与人事部经理及其他相关部 门负责人讲座有关指标 4.3 与上级领导讨论指标 4.4 审核是否支持下级部门的 KPI设定,说明 确保各部门对此KPI负责，且根据 责任大小承担了相应比例的权重； 核察指标、权重是否与原则相悖以 及上级领导指标是否已分解到相应 部门 明确该指标计算方法及数据来源； 对定性指标确定其详细评估方法， 并拟定定性指标评估表 确保其清楚知道下级员工的考核指 标，并讨论KPI设置的权重是否合 理，对定性指标评估标准进行确定 确认其指标含盖了下级部门工作方 面，有利于其推动下级员工工作,1、罗列KPI 2、筛选KPI 3、初选权重 4、修改确认,练习：,关键绩效指标的设定与应用,36,修改完成后即可制定最终业绩合同,初步举例,受约人姓名： 职位： 总经理 业务部门： 营销公司,受约人1姓名： 职位： 受约人2姓名： 职位：,合同有效期：2002年1月1日至12月 31日 签署日期：,签名： 受约人,签名： 受约人1,签名： 受约人2,37,案例:研发部门KPI（第一步）,公司在本期确定了一个组织目标使公司达到市场领先的水平。而为了达到这个市场领先的水平，需要各个部门为这一组织目标努力。那么研发部门认为，为了配合公司的目标，我们部门要加大对老产品更新换代在研发力度（目标诉求）。所以，研发部具体的业务重点就是要“响应顾客对老产品的更新换代的要求”。将这一业务重点落实为部门的“关键绩效领域”：就是要把部门的工作中心向“提高老产品更新换代的响应率”进行转移。提高到多少呢？要将老产品的更新换代响应率提高到75%，这就是研发部门已被确定的，将要被考核的“关键绩效指标”（当然，结合公司的总目标，研发部门可能确定的绩效指标还不止这一项。本例中只以这一项为例）,绩效指标设计的案例,38,案例（第二步）,按“部门的关键绩效指标”设计软件开发工程师考核表中的考核指标。如何设计呢？ 首先，要弄清楚软件开发工程师的工作要项是什么？ 这可以从软件开发工程师这一职务的工作说明书得到。于是，设计者发现其工作说明书中有下列工作要项：负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部测试工作。 那么哪些可以做为绩效考核表的指标呢？,40,研发部门KPI,通过与部门的关键绩效指标进行对比，设计者发现与部门关键绩效指标“将老产品的更新换代响应率提高到75%”相对应的工作要项是“负责软件的概要设计”。这一工作要项包括：控制新软件产品的开发周期、按客户要求响应老产品的需求变更等等。 由此，按照部门关键指标“老产品的更新换代响应率提高到75%”得到该岗位的绩效指标有三项： 新产品开发周期； 老产品需求变更接受率； 版本前向兼容性；,41,研发部门KPI,但到此指标设计工作还没有完。因为，上面只是设计了结果指标，也就是说，上面的指标只反映了公司财务上的要求。 而要完成上述这些指标还需要另一些行为保证性上的要求。 比如软件工程师规范的工作习惯也很重要，比如编码不规范就会让同事在接续的工作中遇到困难。另一方面，软件开发是团队合作完成的，所以开发人员的行为上的要求也很重要，没有这些，你就完不成任务。,42,案例（第三步）,所以在上述指标外，还要加上行为指标，这些行为指标被确定为以下三项： 对客户需求的把握； 质量可靠度； 保密性。 那么到此该岗位员工绩效制定出应该达到的水准，于是结合相关部门关键绩效指标以及该部门的具体情况，确定上述指标需要达到的标准为： 新产品开发周期：按计划完成率85%； 老产品需求变更接受率：响应85%；落实70%； 版本前向兼容率： 98%； 对客户需求的把握：客户需求针对性调研报告计划期内完成率95%； 质量可靠度：编码符合度95%； 保密性：技术保密六项承诺达到100%,43,案例（第四步）,对绩效目标设计出徇的尺度也就是说，对每一项绩效目标设计出相应的权重。这是为了在给各项目标完成情况打分时，突出重点。以下是各项指标项的权重： 新产品开发周期：权重30% 老产品需求变更接受率：20%； 版本前向兼容率： 10%； 对客户需求的把握：10%； 质量可靠度：10% 保密性：10% 设计完权重后，还要设计出给每项指标完成情况打分的方法。设计打分的方法有多种，此处不作介绍。,44,软件开发工程师绩效考核表,45,随着社会由工业经济社会向知识经济社会过渡，企业创造价值的模式发生了根本的变化,销售额($),生产流程 ($),劳动力 (S),原材料($),产品 ($),销售额 ($),客户信心,客户管理,客户服务,核心能力,企业文化,技术,无形资产具有潜在价值，因而必须加以开发,工业经济社会,知识经济社会,46,竞争使企业在关注内部的同时，更加关注外部，绩效测评指标也必须顺应这种变化：必须从财务核心中解脱出来，力争成为一个全面思考方法,市场,财务,顾客满意度,有效性,可支配性,持续时间,不能创造价值的活动,质量,有效性,效率,资料来源：罗兰贝格,传统核心,全面思考方法,革新/知识,灵活性,前景/战略,绩效提升,47,平衡计分卡既解决了全面思考、有效整合的问题，同时突出了远期和近期、各项动因之间的平衡,谁是我们的客户：细分市场，价值定位，市场份额 客户： 获得 挽留 满意 利润率,目标,指标,目标,指标,目标,指标,目标,指标,我们怎样增加财务价值?,哪方面我们应有不凡表现,内部运作流程方面,财务表现方面,客户方面,客户怎样评判我们?,我们怎样支持业务需要?,主要的业绩表现指标 什么样的财务结果体现战略意图? 营业额增长 成本削减/生产率 资产利用率/投资战略,能满足客户需要的主要的流程 客户定位 客户获得 产品设计,员工能力 信息管理 企业文化,战略能力方面,产品开发 产品生产 产品配送 服务,48,平衡计分卡创建于上个世纪90年代初，目前已经在国际上被广泛应用，成为绩效测评的最佳模式,诞生于90年代初，概念来自于著名的哈佛大学学者Kaplan和著名的管理咨询专家Norton 原理：对一个公司来说，仅仅测评年度财务结果无法准确评估公司的整体情况：只有将注重客户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新，学习和发展的能力才能到达预期的财务结果 方法：分析公司实现愿景目标和近期目标的战略措施或成功要素，将之转化为绩效指标并通过层层分解使其落实于部门及关键职位。作为沟通战略和测评关键领域的工具，平衡计分卡将全员努力指向实现公司战略和目标 平衡计分卡作为绩效管理的主要部分已在行业中被认为最佳实践模式,49,平衡的含义既包括长短期间的平衡，也包括动因间的平衡,在长短期间平衡 如：财务和非财务指标，创新、学习与发展等 在要求结果与创造这些结果的动因间平衡 如：结果与战略性指标,50,四种观点确保了公司业务系统中的一个全面的思考方法,平衡计分卡 = 平衡积分卡,从整个医院来看，四个层面的战略主题为：客户层面的战略主题：通过高水准诊疗技术与优质服务增加患者总量与重症患者比例；为关键患者提供终生护理与诊疗服务；提升患者忠诚度（推荐其他患者）；完成政府指令计划，满足突发事件的社会需求；与一/二级医院建立战略合作伙伴（双赢）；与企业医院建立合作伙伴（双赢）；与医保公司建立战略联盟；财务层面的战略主题：控制患者的医疗成本与医院的运营成本；（计划预算 、成本控制，财务指标考核，改善收入机构，设施使用率等）增加关键诊疗设备利用率、病床利用率与关键专家的效能；增加医院总收入与诊疗收入占总收入比例；流程层面的战略主题：强化中西医结合的科研管理流程，创建特色科室，提升诊疗技术水平；强化科研课题的多项目组合评估与管理流程，确保科研符合业务组合发展的战略重点；使用循证医学方法，确保医疗安全；优化以患者为中心的医疗服务流程，以优质服务提升患者满意度，减低患者医疗总成本；为特殊患者提供个性化的优质服务，提升患者的忠诚度，增加推荐其他患者的比例；强化以关键专家为核心的诊疗管理流程，提升诊疗水平，减低医疗事故与纠纷；优化药品/诊疗仪器的采购流程与药品库存管理，减低成本，满足医疗需求； 学习与成长层面的战略主题：建立培育、吸引、保留优秀人才的机制，培育、引进与保留各科学术带头人；强化战略性技能与职业化培训，提升医院的战略技能与医疗人员的职业素质；强化信息化建设，提升医院的诊疗核心竞争力；提升医院各层次管理人员的领导力；建立并强化跨学科的团队协作；建立战略绩效导向的医院文化。,