组织管理培训赵日磊课件

组织管理培训组织管理培训20102010年年3 3月月本资料选自国内最具含金量，最全面的人力资源顶级方法与实操大全-2011铂金版资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询qq：514457731（加qq无需验证）22 目目 录录1 1、几个基本概念、几个基本概念2 2、几种典型的组织结构、几种典型的组织结构3 3、组织结构设计、组织结构设计4 4、部门职责梳理、部门职责梳理5 5、岗位设计概述、岗位设计概述6 6、岗位说明书编制、岗位说明书编制3组织管理组织管理p 组织管理就是通过建立组织管理就是通过建立组织结构组织结构，规定，规定职务或岗位职务或岗位，明确，明确责权关系责权关系，以使组，以使组织中的成员织中的成员互相协作配合、共同劳动互相协作配合、共同劳动，有效实现，有效实现组织目标组织目标的过程。组织管理的过程。组织管理是管理活动的一部分，也称组织职能。是管理活动的一部分，也称组织职能。p 组织管理的工作内容，概括地讲，包括四个方面：组织管理的工作内容，概括地讲，包括四个方面：第一，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构第一，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构；和结构；第二，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，第二，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位；按类别设立相应的工作岗位；第三，规定组织结构中的各种职务或岗位，明确各自的责任，并授予相应的第三，规定组织结构中的各种职务或岗位，明确各自的责任，并授予相应的权力；权力；第四，制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。第四，制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。p 组织管理，应该使人们明确组织中有些什么工作，谁去做什么，工作者承担组织管理，应该使人们明确组织中有些什么工作，谁去做什么，工作者承担什么责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的关系如何。只有这样，什么责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的关系如何。只有这样，才能避免由于职责不清造成的执行中的障碍，才能使组织协调地运行，保证才能避免由于职责不清造成的执行中的障碍，才能使组织协调地运行，保证组织目标的实现。组织目标的实现。4什么是权力什么是权力权力权力职务权（奖惩、强制、资源分配）职务权（奖惩、强制、资源分配）专长权专长权流程权（职能权）流程权（职能权）集权与分权集权与分权集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去。去。5什么是管理幅度什么是管理幅度 p一名主管（管理者）直接管理下属的数量。一名主管（管理者）直接管理下属的数量。6什么是管理层次什么是管理层次p从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。7管理幅度效率曲线管理幅度效率曲线效率效率 人数人数88 目目 录录1 1、几个基本概念、几个基本概念2 2、几种典型的组织结构、几种典型的组织结构3 3、组织结构设计、组织结构设计4 4、部门职责梳理、部门职责梳理5 5、岗位设计概述、岗位设计概述6 6、岗位说明书编制、岗位说明书编制91.直线型组织直线型组织生产部经理生产部经理销售部经理销售部经理在组织发展的早期，直线型组织有两大优点：在组织发展的早期，直线型组织有两大优点：1、遇到问题时可以做出迅速、有效的反应，这是因为权力是集中的、遇到问题时可以做出迅速、有效的反应，这是因为权力是集中的就集中于就集中于所有者和他手下的三个管理者手中；所有者和他手下的三个管理者手中；2、责任和职权定位很清楚。每个人都知道自己的工作和任务是什么。这样，就会、责任和职权定位很清楚。每个人都知道自己的工作和任务是什么。这样，就会使寻找借口来逃避责任的行为最小化，而承担责任的行为最大化。使寻找借口来逃避责任的行为最小化，而承担责任的行为最大化。所有者所有者供应部经理供应部经理102.直线职能型组织直线职能型组织总裁总裁销售副总裁销售副总裁工程副总裁工程副总裁制造副总裁制造副总裁财务副总裁财务副总裁销售部门销售部门工程部门工程部门制造部门制造部门财务部财务部人事部人事部行政部行政部市场研究市场研究销售销售档案档案研究小组研究小组销售队伍销售队伍文档秘书文档秘书工厂一工厂一工厂二工厂二工厂三工厂三班组长班组长生产线生产线1班组长班组长生产线生产线2班组长班组长生产线生产线3班组长班组长生产线生产线4流水线上的生产工人流水线上的生产工人112.直线职能型组织直线职能型组织p特点特点企业决策的高度集中和统一企业决策的高度集中和统一 不仅企业的战略决策由最高层做出，而且企业日常的生产经营协调也由最高层决定。与此相不仅企业的战略决策由最高层做出，而且企业日常的生产经营协调也由最高层决定。与此相适应，企业的经营风险和责任也由最高层承担。适应，企业的经营风险和责任也由最高层承担。在各级直线管理下设相应的职能参谋机构在各级直线管理下设相应的职能参谋机构 作为管理组织的参谋部门，从事专业性的咨询、服务、指导等管理工作。职能参谋机构对下作为管理组织的参谋部门，从事专业性的咨询、服务、指导等管理工作。职能参谋机构对下级部门具有业务指导权和监督权，但没有直线指挥命令权。级部门具有业务指导权和监督权，但没有直线指挥命令权。在企业决策实行高度集权的同时，财务管理体制也具有高度集中性。在企业决策实行高度集权的同时，财务管理体制也具有高度集中性。企业内的各工厂和部门并不是自负盈亏的经济实体，作为企业的一个单位，它们首先是完成企业内的各工厂和部门并不是自负盈亏的经济实体，作为企业的一个单位，它们首先是完成企业的计划，按照层级顺序向总经理负责。整个企业是一个利润核算单位，利润分配权掌握企业的计划，按照层级顺序向总经理负责。整个企业是一个利润核算单位，利润分配权掌握在公司公司手中，所以投资及资金的流向决策由公司作出。在公司公司手中，所以投资及资金的流向决策由公司作出。优点优点:（1）把直线制组织结构和职能制组织）把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用一指挥，又能发挥参谋人员的作用；（；（2）分工精细，责任清楚，各）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；（率较高；（3）组织稳定性较高，）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。于发挥组织的集团效率。缺点缺点:（1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；（作出决策；（2）直线部门与职能部门（参）直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；（多，上层主管的协调工作量大；（3）难以）难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；（4）系统刚性大，适应性差，容易因循守）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。旧，对新情况不易及时做出反应。123.事业部制组织事业部制组织主要特点：主要特点：企业的第二级机构不是按程序而是按企业经营的业务单元（产品、客户、地区等）划企业的第二级机构不是按程序而是按企业经营的业务单元（产品、客户、地区等）划分部门；分部门；实行分散化管理；实行分散化管理；1.1.各事业部均实行独立核算，自负盈亏。各事业部均实行独立核算，自负盈亏。事业部制组织正是为了克服直线职能制的缺陷而出现的组织形式，它是以企业与中层事业部制组织正是为了克服直线职能制的缺陷而出现的组织形式，它是以企业与中层和下层管理者之间的分权为主要特征。和下层管理者之间的分权为主要特征。职能部门职能部门职能部门职能部门采购采购生产生产销售销售采购采购生产生产销售销售事业部事业部B事业部事业部A总经理总经理13总裁总裁家用电器家用电器副总裁副总裁汽车零部汽车零部件副总裁件副总裁家庭用具家庭用具副总裁副总裁公司行政公司行政副总裁副总裁法律事务法律事务副总裁副总裁公司财务公司财务副总裁副总裁家用电器家用电器事业部事业部家庭用具家庭用具事业部事业部公司办公公司办公室人员室人员法律事务法律事务部部公司财务公司财务部部汽车汽车事业部事业部销售销售汽车汽车事业部事业部工程工程汽车汽车事业部事业部制造制造汽车汽车事业部事业部人事人事p产品事业部制组织结构产品事业部制组织结构3.事业部制组织事业部制组织14总裁总裁军事合同军事合同副总裁副总裁消费产品消费产品副总裁副总裁政府合同政府合同副总裁副总裁公司合同公司合同副总裁副总裁财务服务财务服务副总裁副总裁p客户事业部制组织结构客户事业部制组织结构p地区事业部制组织结构地区事业部制组织结构总裁总裁北美区北美区副总裁副总裁欧州区欧州区副总裁副总裁亚洲区亚洲区副总裁副总裁南美区南美区副总裁副总裁澳大利亚区澳大利亚区副总裁副总裁3.事业部制组织事业部制组织15优点优点 有利于公司最高层摆脱日常事务，集中精力研讨公司的重大问题，成为强有力的有利于公司最高层摆脱日常事务，集中精力研讨公司的重大问题，成为强有力的决策机构，同时使事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业整体效决策机构，同时使事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业整体效益。益。有利于发挥各事业部领导者的责任心，发挥其搞好本部生产经营的积极性和主动有利于发挥各事业部领导者的责任心，发挥其搞好本部生产经营的积极性和主动性。并能促使各事业部管理者从公司整体上组织本部的各项管理业务，使其得以性。并能促使各事业部管理者从公司整体上组织本部的各项管理业务，使其得以培养和提高。各事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，事业部经培养和提高。各事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，事业部经理要经受企业高层管理者面临的各种考验。这有利于培养全面的经营管理人员，理要经受企业高层管理者面临的各种考验。这有利于培养全面的经营管理人员，为企业将来储备干部。为企业将来储备干部。事业部作为利润中心，便于建立衡量工作绩效的标准事业部作为利润中心，便于建立衡量工作绩效的标准 能够将人们的注意力引向具体的产品线或服务，具体产品部门内部的职能内的协能够将人们的注意力引向具体的产品线或服务，具体产品部门内部的职能内的协调得以改进，利润责任更加明确。调得以改进，利润责任更加明确。事业部制优缺点对比事业部制优缺点对比缺点缺点各事业部因都有自己的一套职能机构，因而人力成本较高。各事业部因都有自己的一套职能机构，因而人力成本较高。各事业部自主经营、独立核算、考虑问题思路较窄，易形成本位主义，忽视整个各事业部自主经营、独立核算、考虑问题思路较窄，易形成本位主义，忽视整个企业利益，影响事业部间的协作。企业利益，影响事业部间的协作。高层管理人员为实现有效的协调和控制要承担更大的负担。高层管理人员为实现有效的协调和控制要承担更大的负担。164.矩阵式组织矩阵式组织总经理总经理技术部经理技术部经理财务部经理财务部经理生产部经理生产部经理后勤部经理后勤部经理甲项目甲项目负责人负责人乙项目乙项目负责人负责人 项目项目 财务财务 生产生产 后勤后勤 技术人员技术人员 管理人员管理人员 人员人员 服务人员服务人员项目项目 财务财务 生产生产 后勤后勤 技术人员技术人员 管理人员管理人员 人员人员 服务人员服务人员p按项目设置的矩阵式结构按项目设置的矩阵式结构17总经理总经理家具部经理家具部经理家电部经理家电部经理服装部经理服装部经理汽车部经理汽车部经理甲地区甲地区经理经理乙地区乙地区经理经理 家家 具具 家家 电电 服服 装装 汽汽 车车 销售人员销售人员 销售人员销售人员 销售人员销售人员 销售人员销售人员 家家 具具 家家 电电 服服 装装 汽汽 车车 销售人员销售人员 销售人员销售人员 销售人员销售人员 销售人员销售人员4.矩阵式组织矩阵式组织p按产品的地区设置的矩阵式结构按产品的地区设置的矩阵式结构18部部门门 A部部门门B部部门门C部部门门D部部门门E作业程序作业程序1作业程序作业程序2作业程序作业程序3作业程序作业程序44.矩阵式组织矩阵式组织p按作业程序设置的矩阵式结构按作业程序设置的矩阵式结构19p 优点：优点：机构的设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性；机构的设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性；有助于提高组织内各项资源的利用率；有助于提高组织内各项资源的利用率；在新产品的开发研制中，有利于技术进步；在新产品的开发研制中，有利于技术进步；有利于协调条块关系。有利于协调条块关系。p 缺点：缺点：条块发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会面临两难困境；条块发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会面临两难困境；稳定性较差，容易使成员产生临时观念；稳定性较差，容易使成员产生临时观念；决策效率较低。决策效率较低。4.矩阵式组织矩阵式组织205.集团组织集团组织21集团组织集团组织 集团组织的主要特征集团组织的主要特征 多法人多法人组成单位均有法人资格组成单位均有法人资格 非法人非法人企业集团不具有法人资格企业集团不具有法人资格 多层级多层级核心、紧密、半紧密、松散核心、紧密、半紧密、松散 主从性主从性内部控制以母公司为主、法律关系平等内部控制以母公司为主、法律关系平等n集团组织的主要功能重大决策中心资金管理中心人力资源中心信息管理中心技术研发中心市场运作中心226.虚拟组织虚拟组织“可以租借，何必拥有？可以租借，何必拥有？”这句话道出了虚拟组织的实质。这句话道出了虚拟组织的实质。虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在。虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在。虚拟组织从组织外部寻找各种资源，来执行组织的一般职能，如生产、销售、技术虚拟组织从组织外部寻找各种资源，来执行组织的一般职能，如生产、销售、技术开发等等，而把精力集中在自己最擅长的业务上。开发等等，而把精力集中在自己最擅长的业务上。由此产生了近年的一个趋势由此产生了近年的一个趋势“管理外包管理外包”：生产外包、人事外包、：生产外包、人事外包、IT IT外包、财务外包外包、财务外包案例：美特斯邦威案例：美特斯邦威2323 目目 录录1 1、几个基本概念、几个基本概念2 2、几种典型的组织结构、几种典型的组织结构3 3、组织结构设计、组织结构设计4 4、部门职责梳理、部门职责梳理5 5、岗位设计概述、岗位设计概述6 6、岗位说明书编制、岗位说明书编制24组织结构设计的内容组织结构设计的内容p组织结构设计：对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能组织结构设计：对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。纵向组织结构设计纵向组织结构设计确定企业应设计怎样的管理幅度和设计多少管理层次、以及这些层次之间的相互确定企业应设计怎样的管理幅度和设计多少管理层次、以及这些层次之间的相互关系，集权与分权的关系。关系，集权与分权的关系。横向组织结构设计横向组织结构设计包括部门设计和横向协调设计。包括部门设计和横向协调设计。部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个部门能够为实现企业总体横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门目标而相互配合、紧密协作。包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间关系的设计。之间关系的设计。25组织结构设计的基本原则组织结构设计的基本原则组织系统组织系统原则原则（1 1）一个上级的原则）一个上级的原则（2 2）责权一致的原则）责权一致的原则（3 3）既无重叠，又无）既无重叠，又无空白的原则空白的原则垂直指挥系统垂直指挥系统（1 1）逐级的原则）逐级的原则（2 2）服从的原则）服从的原则横向联络系统横向联络系统（1 1）相互服务的原则）相互服务的原则（2 2）相互制约的原则）相互制约的原则2626 目目 录录1 1、几个基本概念、几个基本概念2 2、几种典型的组织结构、几种典型的组织结构3 3、组织结构设计、组织结构设计4 4、部门职责梳理、部门职责梳理5 5、岗位设计概述、岗位设计概述6 6、岗位说明书编制、岗位说明书编制27职责梳理表序号职责岗位名称岗位名称岗位名称岗位名称岗位名称岗位名称部门定位员工姓名员工姓名员工姓名员工姓名员工姓名员工姓名1职能1：1.1职责：1.1.1 职责分解1：1.1.2 职责分解2：1.1.3 职责分解3：1.1.4 职责分解4：2职能1：2.1职责：2.1.1 职责分解1：2.1.2 职责分解2：2.1.3 职责分解3：2.1.4 职责分解4：职责梳理职责梳理28部门职责梳理表填写规范部门职责梳理表填写规范一、部门定位的写法一、部门定位的写法用一句话描述部门存在的价值和意义，其中用一句话描述部门存在的价值和意义，其中应包含该部门的核心职能，例如某企业人力应包含该部门的核心职能，例如某企业人力资源部的定位：资源部的定位：“制定公司人力资源战略，制定公司人力资源战略，建立健全人力资源管理体系，进行人力资源建立健全人力资源管理体系，进行人力资源管理，为公司战略目标和年度经营计划的实管理，为公司战略目标和年度经营计划的实现提供人力资源支持。现提供人力资源支持。”某企业技术中心的定位：某企业技术中心的定位：“制定公司技术发制定公司技术发展规划，组织实施新产品开发，组织建立公展规划，组织实施新产品开发，组织建立公司技术标准，进行技术设计和工艺改进，负司技术标准，进行技术设计和工艺改进，负责技术管理工作，实现公司产品和技术持续责技术管理工作，实现公司产品和技术持续发展。发展。”二、岗位一栏二、岗位一栏填写本部门岗位名称，同一岗位只填写一次填写本部门岗位名称，同一岗位只填写一次，例如设计中心设计师岗位，这个岗位，例如设计中心设计师岗位，这个岗位3个设个设计部都有，只写一个即可，但是设计部经理计部都有，只写一个即可，但是设计部经理要写设计一部经理、设计二部经理。要写设计一部经理、设计二部经理。三、姓名一栏三、姓名一栏填写该岗位所有任职者姓名，例如设计师岗填写该岗位所有任职者姓名，例如设计师岗位有位有30名任职者，那么这三个人的姓名都要名任职者，那么这三个人的姓名都要填写。填写。四、职能一栏四、职能一栏该栏填写职责描述的关键词，例如市场中心该栏填写职责描述的关键词，例如市场中心的电话营销、网络营销、信息整理等，例如的电话营销、网络营销、信息整理等，例如设计中心的客户接待、客户洽谈、量房、签设计中心的客户接待、客户洽谈、量房、签约等。约等。五、职责一栏五、职责一栏该栏填写职能细化内容，例如市场中心的电该栏填写职能细化内容，例如市场中心的电话营销可以描述为：制定电话营销计划并组话营销可以描述为：制定电话营销计划并组织实施。织实施。六、职责分解一栏六、职责分解一栏该栏填写职责细化分解内容该栏填写职责细化分解内容例如：职责为：制定电话营销计划并组织实例如：职责为：制定电话营销计划并组织实施施职责分解职责分解1：制定月度营销计划并分解到每周：制定月度营销计划并分解到每周职责分解职责分解2：部门内部沟通工作计划及任务目：部门内部沟通工作计划及任务目标标 职责分解职责分解3：跟踪计划执行情况并定期总结分：跟踪计划执行情况并定期总结分析析职责分解职责分解4：填写每日工作日记：填写每日工作日记职责分解职责分解5：对有效信息点进行分析统计：对有效信息点进行分析统计2929 目目 录录1 1、几个基本概念、几个基本概念2 2、几种典型的组织结构、几种典型的组织结构3 3、组织结构设计、组织结构设计4 4、部门职责梳理、部门职责梳理5 5、岗位设计概述、岗位设计概述6 6、岗位说明书编制、岗位说明书编制30岗位是指组织中为完成某些任务而设立的工作岗位岗位是指组织中为完成某些任务而设立的工作岗位岗位岗位角色角色角色角色活动活动活动活动活动活动任务任务任务任务任务任务知识，知识，技能技能，素质素质任务任务任务任务任务任务知识，知识，技能技能，素质素质任务任务任务任务任务任务知识，知识，技能技能，素质素质信息、界面信息、界面&设备设备信息、界面信息、界面&设备设备信息、界面信息、界面&设备设备岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。责的方式。31岗位的分类岗位的分类管理岗位、专业岗位、技术岗位、市场岗位、操作岗位、辅助岗位管理岗位、专业岗位、技术岗位、市场岗位、操作岗位、辅助岗位管理岗位管理岗位对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性负直接责任对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性负直接责任，简单地讲，就是高、，简单地讲，就是高、中、基层管理人员，如：总裁、常务副总裁、部门经理、中心主任、办公室主任、部门副经理、片中、基层管理人员，如：总裁、常务副总裁、部门经理、中心主任、办公室主任、部门副经理、片区经理、车间主任、仓库主管等。区经理、车间主任、仓库主管等。专业岗位专业岗位对为行政管理系统提供专业管理资讯与参谋及管理服务的质量负直接责任，如成本会计、税务会计对为行政管理系统提供专业管理资讯与参谋及管理服务的质量负直接责任，如成本会计、税务会计、绩效薪酬专员、经营计划员等。、绩效薪酬专员、经营计划员等。技术岗位技术岗位对企业产品和技术在行业中的先进性负直接责任，如技术工程师、研发工程师、冲压模具工程师、对企业产品和技术在行业中的先进性负直接责任，如技术工程师、研发工程师、冲压模具工程师、技术员等。技术员等。市场岗位市场岗位对产品的品牌及市场占有率负直接责任，需要面对客户的岗位，如片区经理助理、市场科科长、市对产品的品牌及市场占有率负直接责任，需要面对客户的岗位，如片区经理助理、市场科科长、市场开发专员等。场开发专员等。操作岗位操作岗位生产一线的计件操作岗位。生产一线的计件操作岗位。辅助岗位辅助岗位与企业经营与管理相关度较小的岗位，如发货员、打包员、仓管员等。与企业经营与管理相关度较小的岗位，如发货员、打包员、仓管员等。32岗位体系示意图岗位体系示意图设置各个部门、岗位类别及层次示意图设置各个部门、岗位类别及层次示意图 公公 司司A A部门部门B B部门部门CC部门部门责任范围责任范围责任范围责任范围岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位33岗位设计的意义岗位设计的意义n 岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，岗位设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有法，因此，岗位设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。重大影响。n 岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个每个员工员工的的层次。如果在系统层次。如果在系统或或流程的变革中没有流程的变革中没有对对岗位岗位进行进行相应的改变，这种变革注定不会成功。相应的改变，这种变革注定不会成功。战略战略流程流程文化文化/行为行为技术技术组织结构组织结构人力资源管理框架人力资源管理框架岗位岗位34岗位设计的原则岗位设计的原则一般性原则一般性原则应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%90%情况下这个岗位需要情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度多少工作量，多少工作强度客户导向原客户导向原则则应该满足特定的内部和外部顾客的需求应该满足特定的内部和外部顾客的需求规范化原则规范化原则岗位名称及职责范围均应规范岗位名称及职责范围均应规范最少岗位数最少岗位数原则原则既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，提高组织的战斗力和市场竞争力，提高组织的战斗力和市场竞争力整分合原则整分合原则在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能因事设岗的原因事设岗的原则则从从“理清该做的事理清该做的事”开始，开始，“以事定岗、以岗定人以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。业现实，又要着眼于企业发展。35职能管理和直线管理在岗位设计中的关系职能管理和直线管理在岗位设计中的关系职权关系：企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行业职权关系：企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行业务活动所涉及上下左右的关系务活动所涉及上下左右的关系直线型直线型职能型职能型直线职权是指上级指挥下级的权力。直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权关系用一在组织结构图上，这种职权关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。人员的直线来表示。特点特点：上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行 下级对自己的直线上级负责，并报告工下级对自己的直线上级负责，并报告工作作职能职权是由直线组织的上级主管人员职能职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按照规向参谋机构和人员授权，允许其按照规定的程序和制度，在一定的职能工作范定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部门和人围内做出规定，向下一级直线部门和人员发布指示、提出要求的权利。员发布指示、提出要求的权利。参谋机构和人员发布指示的权力只有参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可，并按一定的在得到上级主管人员认可，并按一定的制度和程序行使。制度和程序行使。特点：特点：分担领导工作负担；分担领导工作负担；加快信息传递速度，提高管理工作效率；加快信息传递速度，提高管理工作效率；保证企业内部政策的一致性保证企业内部政策的一致性36指挥系统和信息传递在岗位设计中的关系指挥系统和信息传递在岗位设计中的关系指挥命令系统指挥命令系统信息传递系统信息传递系统37岗位设计考虑的主要因素岗位设计考虑的主要因素主要工作主要工作能力要求能力要求业绩考核业绩考核汇报关系汇报关系平常这个岗位平常这个岗位做哪些基本工做哪些基本工作？作？为了实现相应为了实现相应的岗位目标，的岗位目标，这个岗位需要这个岗位需要做哪些工作？做哪些工作？做本岗位工作做本岗位工作的应具备何种的应具备何种条件？条件？知识、能力知识、能力、素质；人际、素质；人际交往、教育水交往、教育水平、背景与经平、背景与经验等？验等？该岗位工作的该岗位工作的业绩如何考核业绩如何考核？主要考核指标主要考核指标是什么？是什么？该工作向谁汇该工作向谁汇报？报？该工作的同级该工作的同级是谁？是谁？下级是谁？下级是谁？与其他同事的与其他同事的权利和责任的权利和责任的划分？划分？工作量工作量这个岗位需要这个岗位需要处理多大的工处理多大的工作量？作量？为了达到岗为了达到岗位目标应该位目标应该利用那些资利用那些资源？源？系统、报告系统、报告、文件、要、文件、要求、其他？求、其他？需要的资源和工需要的资源和工具具38岗位设计时可参考的一般性经验岗位设计时可参考的一般性经验有的岗位可暂时不设编制，考虑工作饱满问题，可以将非同类的工作由一有的岗位可暂时不设编制，考虑工作饱满问题，可以将非同类的工作由一岗位承担岗位承担员工可兼任本部门其他岗位的工作，一般不要跨部门兼岗兼职，本部门内不员工可兼任本部门其他岗位的工作，一般不要跨部门兼岗兼职，本部门内不要跨直接上级兼岗兼职要跨直接上级兼岗兼职一个部门岗位设置不宜过多，过细一个部门岗位设置不宜过多，过细基层管理岗位尽量不要设副职基层管理岗位尽量不要设副职岗位设置依部门职责确定岗位设置依部门职责确定相近相近的职责都划分为同一岗位，并且尽量使几个相关的工作在同一岗位完成的职责都划分为同一岗位，并且尽量使几个相关的工作在同一岗位完成职责相差较大的，要明确划分为两个岗位职责相差较大的，要明确划分为两个岗位不得已考虑人的因素时应做特例处理，且对岗位任职者提出明确要求，设法不得已考虑人的因素时应做特例处理，且对岗位任职者提出明确要求，设法帮助任职者提升技能帮助任职者提升技能岗位设置先承担任务，再逐步优化到位岗位设置先承担任务，再逐步优化到位39岗位体系梳理中常见的问题岗位体系梳理中常见的问题通过岗位体系图可以发现的问题通过岗位体系图可以发现的问题无法通过岗位体系图，只有通过部门职无法通过岗位体系图，只有通过部门职责梳理、调研或者访谈才能发现的问题责梳理、调研或者访谈才能发现的问题n岗位名称不符合规范的问题岗位名称不符合规范的问题n部门总体人数和岗位人数相加不部门总体人数和岗位人数相加不符合的问题符合的问题n副职管理关系不明晰的问题：分副职管理关系不明晰的问题：分管型还是参谋型，分管什么内容管型还是参谋型，分管什么内容n多头领导的问题：一个岗位多个多头领导的问题：一个岗位多个上级、跨二级部门兼岗上级、跨二级部门兼岗n管理幅度过大的问题管理幅度过大的问题n管理层次过多的问题：部门内部管理层次过多的问题：部门内部组织层级过多、一个主管领导一组织层级过多、一个主管领导一个直线下级造成层级重叠个直线下级造成层级重叠n部门职责没有岗位承接的问题部门职责没有岗位承接的问题n部门职责交叉造成岗位职责重叠部门职责交叉造成岗位职责重叠的问题的问题n岗位职责划分过细或不合理造成岗位职责划分过细或不合理造成兼岗过多的问题兼岗过多的问题n基层岗位设置随意的问题基层岗位设置随意的问题n岗位职责跟着人走的问题岗位职责跟着人走的问题n为待遇设岗的问题为待遇设岗的问题40分管型副职和参谋型副职的区别和联系分管型副职和参谋型副职的区别和联系参谋型副职举例参谋型副职举例分管型副职举例分管型副职举例分管型和参谋型副职的区别和联系分管型和参谋型副职的区别和联系n分管型副职必须正职明确授权，授权明确且在一定时期内固定；参谋型副职虽然也可以分管型副职必须正职明确授权，授权明确且在一定时期内固定；参谋型副职虽然也可以分管一定事务，但是这种分管多为临时委派性质的分管一定事务，但是这种分管多为临时委派性质的n分管型副职一般具有明确的指挥命令和汇报关系，下属明确、固定向其进行工作汇报并分管型副职一般具有明确的指挥命令和汇报关系，下属明确、固定向其进行工作汇报并受其指挥，参谋型副职一般无固定直线下级，下层工作人员无也无固定的工作汇报关系。受其指挥，参谋型副职一般无固定直线下级，下层工作人员无也无固定的工作汇报关系。（参谋型副职有明确任务和授权时除外）（参谋型副职有明确任务和授权时除外）n分管型副职必须对其授权范围内的工作业绩负责，承担业绩考核指标，并向其直线下级分管型副职必须对其授权范围内的工作业绩负责，承担业绩考核指标，并向其直线下级分解目标，进行考核；参谋型副职一般不独立担负考核内容分解目标，进行考核；参谋型副职一般不独立担负考核内容4141 目目 录录1 1、几个基本概念、几个基本概念2 2、几种典型的组织结构、几种典型的组织结构3 3、组织结构设计、组织结构设计4 4、部门职责梳理、部门职责梳理5 5、岗位设计概述、岗位设计概述6 6、岗位说明书编制、岗位说明书编制42岗位说明书的定义岗位说明书的定义n 岗位说明书，也被称为岗位描述、工作说明书、职位说明书等等，是描述岗位说明书，也被称为岗位描述、工作说明书、职位说明书等等，是描述某个岗位在组织中所承担的责任和任职者应具备的基本任职条件的说明。某个岗位在组织中所承担的责任和任职者应具备的基本任职条件的说明。n它主要回答两个问题：它主要回答两个问题：岗位做什么事岗位做什么事/有什么职责？有什么职责？岗位要求什么样的人来做？岗位要求什么样的人来做？n具体来说，包括基本信息、工作目的、职责描述、工作协调关系、任职资具体来说，包括基本信息、工作目的、职责描述、工作协调关系、任职资格、工作条件等。格、工作条件等。43岗位说明书对组织的有效运营具有相当重要的意义岗位说明书对组织的有效运营具有相当重要的意义岗位说明岗位说明书书n 员工招聘和选拔员工招聘和选拔n 帮助新员工帮助新员工进入工作角色进入工作角色n 提供薪酬定提供薪酬定位的主要依据位的主要依据n 提供绩效考核目提供绩效考核目标的重要依据标的重要依据n 明确职责和明确职责和权限权限n 职业生涯规职业生涯规划的依据划的依据n 分析组织结构分析组织结构的合理性的合理性n 帮助流程的帮助流程的节点控制节点控制44员工招聘与选拔的依据员工招聘与选拔的依据n岗位说明书规定了任职者的基本资格要求，可以作为人员筛选的标准和参考依据岗位说明书规定了任职者的基本资格要求，可以作为人员筛选的标准和参考依据n通过对岗位说明书的分析，确定不同岗位人员的招聘渠道、途径和方法通过对岗位说明书的分析，确定不同岗位人员的招聘渠道、途径和方法45帮助新员工进入工作角色帮助新员工进入工作角色n岗位说明书明确了岗位的职责，可以作为任职者上岗工作，了解本岗位工作职责的操岗位说明书明确了岗位的职责，可以作为任职者上岗工作，了解本岗位工作职责的操作手册，帮助新员工迅速了解工作，进入状态作手册，帮助新员工迅速了解工作，进入状态46职业生涯规划的依据职业生涯规划的依据n是设置岗位晋升通道的重要依据是设置岗位晋升通道的重要依据n在岗位晋升时，须考虑是否达到了岗位说明书所具备的条件在岗位晋升时，须考虑是否达到了岗位说明书所具备的条件n如果任职者在任职资格和工作能力上都超出岗位说明书所要求的任职条件，则为员工如果任职者在任职资格和工作能力上都超出岗位说明书所要求的任职条件，则为员工的岗位晋升和今后的发展提供依据，同时为人力资源开发工作提出方向的岗位晋升和今后的发展提供依据，同时为人力资源开发工作提出方向47明确职责与权限明确职责与权限n帮助任职者明确主要职责范围、责任程度、权限等，便于开展工作帮助任职者明确主要职责范围、责任程度、权限等，便于开展工作48分析组织结构的合理性分析组织结构的合理性n通过分析岗位说明书，能够获悉职责重复、空白、交叉以及工作横向、纵向沟通不畅通过分析岗位说明书，能够获悉职责重复、空白、交叉以及工作横向、纵向沟通不畅等问题，从而审视组织结构设置上的问题等问题，从而审视组织结构设置上的问题49帮助流程的节点控制帮助流程的节点控制岗位工作职责岗位工作职责岗位工作职责岗位工作职责岗位工作职责岗位工作职责岗位工作职责岗位工作职责岗位工作职责岗位工作职责流程一流程一流程二流程二岗位工作职责岗位工作职责岗位工作职责岗位工作职责流程三流程三A A部门部门B B部门部门C C部门部门50提供绩效考核指标的重要依据提供绩效考核指标的重要依据n岗位职责的确定是公司整体战略目标得以落地的保证岗位职责的确定是公司整体战略目标得以落地的保证公司级指标公司级指标部门级指标部门级指标部门级指标部门级指标员工级指标员工级指标员工级指标员工级指标员工级指标员工级指标员工级指标员工级指标公司层面公司层面部门层面部门层面员工层面员工层面51提供薪酬定位的重要依据提供薪酬定位的重要依据n岗位说明书能够帮助区分各类岗位的不同价值岗位说明书能够帮助区分各类岗位的不同价值L-BL-BL-DL-DL-CL-CL-DL-DL-CL-BL-BL-BL-AL-BL-BL-DL-DL-CL-CL-DL-DL-CL-BL-BL-BL-A52岗位说明书的编写原则岗位说明书的编写原则 n岗位所反映的是任职者正在从事的任务及活动组合岗位所反映的是任职者正在从事的任务及活动组合n岗位说明书所反映的是岗位本身，而非任职者，面向任务，而非面向人岗位说明书所反映的是岗位本身，而非任职者，面向任务，而非面向人n要分析一个岗位，先要了解这个岗位所在的组织和流程要分析一个岗位，先要了解这个岗位所在的组织和流程n岗位说明书每年要例行修订一次岗位说明书每年要例行修订一次n当组织结构和岗位主要职责发生改变时，需要及时对岗位说明书进行修正当组织结构和岗位主要职责发生改变时，需要及时对岗位说明书进行修正53岗位说明书的编写程序岗位说明书的编写程序任职者编写本岗位的岗位说明书任职者编写本岗位的岗位说明书直接上级修改直接上级修改人力资源部或人力资源部或/和外部顾问审核和外部顾问审核任职者、直接上级、人力资源部任职者、直接上级、人力资源部经理共同签字后定稿经理共同签字后定稿新增岗位的直接上级编写本岗位新增岗位的直接上级编写本岗位的岗位说明书的岗位说明书人力资源部或人力资源部或/和外部顾问审核和外部顾问审核待任职者入职时由任职者、直接待任职者入职时由任职者、直接上级、人力资源部经理共同签字上级、人力资源部经理共同签字定稿定稿现有岗位的岗位说明书现有岗位的岗位说明书新增岗位的岗位说明书新增岗位的岗位说明书54岗位说明书模版岗位说明书模版55一、文头与一、文头与“基本信息基本信息”部分部分n填写岗位名称、所在部门、直接上级岗位、直接下级岗位等内容；填写岗位名称、所在部门、直接上级岗位、直接下级岗位等内容；n其他部分内容由人力资源部统一填写。其他部分内容由人力资源部统一填写。56二、二、“工作目的工作目的”部分部分n工作目的：是岗位工作的概括性描述，要求简明扼要，说清楚岗位存在的目的。规范的工工作目的：是岗位工作的概括性描述，要求简明扼要，说清楚岗位存在的目的。规范的工作概要编制要求遵循如下三段式描述：作概要编制要求遵循如下三段式描述：“为了实现（公司哪个层级的为了实现（公司哪个层级的什么样什么样的目标），在的目标），在（上级岗位名称）的领导下，（完成哪些工作）（上级岗位名称）的领导下，（完成哪些工作）”n要求用要求用1 12 2句话概括性描述，简单扼要。是为了说明该岗位在整个组织中的地位和作用，句话概括性描述，简单扼要。是为了说明该岗位在整个组织中的地位和作用，以及岗位存在的理由和目标。以及岗位存在的理由和目标。n切忌对工作内容事无巨细地简单罗列。所作的描述太空洞，与其他岗位相比没有显著区别切忌对工作内容事无巨细地简单罗列。所作的描述太空洞，与其他岗位相比没有显著区别，看不出是什么岗位。，看不出是什么岗位。举例：举例：人力资源部经理的人力资源部经理的工作目的：工作目的：为了实现公司人力资源规划的目标，在常务副总裁的领导下为了实现公司人力资源规划的目标，在常务副总裁的领导下，组织建立健全人力资源管理体系，并组织实施，为公司战略目标和年度经营计划的实现，组织建立健全人力资源管理体系，并组织实施，为公司战略目标和年度经营计划的实现提供人力资源支持。提供人力资源支持。57三、三、“职责描述职责描述”部分部分n“词组概述词组概述”：将职责进行分类，进行概括。：将职责进行分类，进行概括。n“主要任务主要任务”描述的通用模式是：描述的通用模式是：“表达权限和参与方式的动词表达权限和参与方式的动词”“需要完成的工作或动词需要完成的工作或动词指向对象指向对象”“职责目标（可选择）职责目标（可选择）”。“表达权限和参与方式的动词表达权限和参与方式的动词”根据根据工作职责动词工作职责动词表表要求采用专门的动词，力求表达精确。例如，组织公司人力资源规划管理工作，形成并建要求采用专门的动词，力求表达精确。例如，组织公司人力资源规划管理工作，形成并建立完整的公司人力资源体系。立完整的公司人力资源体系。n需要特别强调，主要任务描述的是该岗位必须执行的工作要点，而不是当前或未来需要完成的需要特别强调，主要任务描述的是该岗位必须执行的工作要点，而不是当前或未来需要完成的一项阶段性任务或目标。例如：一项阶段性任务或目标。例如：“组织营销管理工作，实现公司年度销售目标组织营销管理工作，实现公司年度销售目标”是一项职责，是一项职责，而而“完成公司完成公司20092009年度年度30003000万的销售任务万的销售任务”则是一项具体的任务或者目标。则是一项具体的任务或者目标。n职责最后一条列：完成领导交办的其他工作。职责最后一条列：完成领导交办的其他工作。58职责描述要求采用专门的动词，力求表达精确职责描述要求采用专门的动词，力求表达精确项目职责与任务动词表权限动词表业务范围工作行为统筹、组织、协调、指导执行、建设主持、参与、协助监督、控制指挥、决定提议、举报、申诉、要求审定、审核、审查、审批信息处理调查、提供、整理分析、总结、汇报、反馈、转达通知、发布、维护、管理文本编制建立、健全、完善、维护拟定、修订、编制、制订、制定发行、备案、存档管理领域领导、管理指导、教练、沟通监督、控制、协调评估、反馈提议、任用、调用、解聘审定、审核、审查、审批59岗位说明书工作职责举例岗位说明书工作职责举例主要任务主要任务职职 责责 描描 述述：职职 责责 一一销销 售售 计计 划划 管管 理理主 要任 务协 助 运 营 总 监 制 定 年 度 销 售 策 略 和 销 售 计 划；根 据 企 业 年 度 销 售 计 划 在 部 门 内 部 进 行 目 标 分 解；跟 踪 销 售 计 划 的 完 成 情 况，并 及 时 进 行 计 划 调 整。职职 责责 二二日日 常常 销销 售售 管管 理理主 要任 务主 持 销 售 合 同 的 初 步 评 审 工 作，重 要 合 同 与 特 殊 合 同 及 时 向 运 营 总 监 进 行 汇 报 并 提 交 运营 中 心 进 行 评 审；监 督 订 单 的 执 行 情 况，对 过 程 中 的 问 题 及 时 进 行 协 调 处 理；对 应 收 帐 款 进 行 管 理 和 催 收；严 格 控 制 销 售 费 用 支 出。职职 责责 四四职职 责责 三三市市 场场 支支 持持 管管 理理主 要任 务及 时 组 织 搜 集 国 内 外 相 关 行 业 政 策、竞 争 对 手 信 息、客 户 信 息 等，定 期 提 交 市 场 信 息 分析、行 业 分 析 报 告；根 据 市 场 情 况 进 行 市 场 策 划，确 定 市 场 策 略，推 动 市 场 拓 展。客客 户户 开开 发发 与与 维维 护护职职 责责 八八其其 他他完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作。职职 责责 五五售售 后后 服服 务务 与与 管管 理理 支支 持持主 要任 务负 责 售 后 问 题 协 调 管 理，对 客 户 反 映 的 问 题 及 时 协 调 并 反 馈 至 有 关 部 门 落 实 处 理，并 对落 实 情 况 进 行 跟 踪 检 查；加 强 内 部 协 调 及 与 各 部 门 的 沟 通，确 保 各 项 工 作 顺 利 完 成；及 时 向 营 销 总 监 汇 报 部 门 的 情 况，定 期 进 行 销 售 业 绩 和 费 用 的 总 结 汇 报。主 要任 务协 助 各 销 售 经 理 进 行 市 场 拓 展，进 行 大 客 户 公 关；对 重 要 客 户 保 持 定 期 沟 通 与 联 系，有 重 点 地 进 行 客 户 拜 访，维 护 良 好 客 户 关 系。客客 户户 档档 案案 管管 理理监 督 检 查 客 户 档 案 的 建 立 与 健 全 工 作，确 保 客 户 资 料 的 有 序 地 保 存。职职 责责 六六职职 责责 七七部部 门门 内内 部部 管管 理理主 持 本 部 门 全 面 工 作 和 内 部 会 议；组 织 制 定 部 门 内 部 相 关 制 度，规 范 本 部 门 工 作 流 程，监 督 检 查 实 施 情 况；提 议 本 部 门 内 部 的 组 织 构 架 和 岗 位 设 置、人 员 定 编；主 要任 务对 部 门 内 员 工 进 行 目 标 管 理 和 人 员 考 核；对 本 部 员 工 进 行 专 业 技 能 培 训 与 指 导；针 对 员 工 的 思 想 变 化，做 好 员 工 的 思 想 工 作。举例举例60 职责描述应该避免的问题职责描述应该避免的问题n主要工作遗漏主要工作遗漏n描述太细，没有分类描述太细，没有分类n将一项工作从不同角度分几项描述将一项工作从不同角度分几项描述n对工作内容事无巨细地简单罗列对工作内容事无巨细地简单罗列n所作的描述太空洞，与其他岗位相比没有显著区别，看不出是什么岗位所作的描述太空洞，与其他岗位相比没有显著区别，看不出是什么岗位6161四、四、“工作协调关系工作协调关系”部分部分n内部协调关系：内部协调关系中说明该岗位工作上需要接触的是公司内部单位或部门。内部协调关系需要规范内部协调关系：内部协调关系中说明该岗位工作上需要接触的是公司内部单位或部门。内部协调关系需要规范填写四部分的内容：沟通对象、沟通事项、沟通频率、沟通程度。一般而言，该岗位与下属岗位的沟通或日常填写四部分的内容：沟通对象、沟通事项、沟通频率、沟通程度。一般而言，该岗位与下属岗位的沟通或日常汇报不列入内部沟通中。汇报不列入内部沟通中。沟通对象：该岗位工作上需要接触的内部单位或部门名称，例如人力资源部，需要注意的是名称统一、规范沟通对象：该岗位工作上需要接触的内部单位或部门名称，例如人力资源部，需要注意的是名称统一、规范沟通事项：明确沟通的主要事项，描述要求简明扼要。沟通事项：明确沟通的主要事项，描述要求简明扼要。沟通频率：是指该岗位针对同一沟通对象的每日沟通频率：是指该岗位针对同一沟通对象的每日/每周每周/每月的沟通次数，一般可以把沟通频率分为三每月的沟通次数，一般可以把沟通频率分为三 个层次：个层次：偶尔：一月几次，经常：每周有几次，持续：每天都进行偶尔：一月几次，经常：每周有几次，持续：每天都进行沟通程度：是指该岗位工作上与内部单位或部门进行工作沟通时需要的程度上的要求，一般可以把沟通程度：是指该岗位工作上与内部单位或部门进行工作沟通时需要的程度上的要求，一般可以把 沟通程度分沟通程度分为三个层次：为三个层次：普通：是指沟通仅需要基本礼仪和交换信息普通：是指沟通仅需要基本礼仪和交换信息 重要：是指沟通需要影响他人并与人合作（如谈判、面谈销售和采购决定等）重要：是指沟通需要影响他人并与人合作（如谈判、面谈销售和采购决定等）极重要：是指对整个组织极重要的谈判和决定极重要：是指对整个组织极重要的谈判和决定n外部协调关系：外部协调关系中说明该岗位工作上需要接触的公司外部的单位或机构，例如税务所等，需要强外部协调关系：外部协调关系中说明该岗位工作上需要接触的公司外部的单位或机构，例如税务所等，需要强调的是需要将外部沟通对象的全称规范、统一的表述出来。同内部沟通一样，外部沟通需要规范填写四部分的调的是需要将外部沟通对象的全称规范、统一的表述出来。同内部沟通一样，外部沟通需要规范填写四部分的内容：沟通对象、沟通事项、沟