项目管理培训PPT项目风险识别

Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University第二章第二章 项目风险识别项目风险识别Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University2.1 项目风险识别前提项目风险识别前提 项目风险管理前期阶段首先要确定：项目风险管理前期阶段首先要确定：项目当事人（项目当事人（who）项目目标（项目目标（why）项目设计（项目设计（what）项目活动计划（项目活动计划（whichway或者或者how）项目资源（项目资源（wherewithal）项目的时间安排（项目的时间安排（when）Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong UniversityCopyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University2.1 项目风险识别前提项目风险识别前提 项目干系人（项目利益相关方项目干系人（项目利益相关方Stakeholder）是指积极参）是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。项目干系人对项目的目的和结果施加影响。人或组织。项目干系人对项目的目的和结果施加影响。识别方法可以采用六西格玛管理中用于确定项目范围的识别方法可以采用六西格玛管理中用于确定项目范围的宏观流程分析方法（宏观流程分析方法（SIPOC），即将内部流程与顾客关），即将内部流程与顾客关键的要求联系起来，识别项目重点关注的内部流程的方键的要求联系起来，识别项目重点关注的内部流程的方法。法。S是是supplier（提供输入的组织或个人），（提供输入的组织或个人），I是是input（输入），（输入），P是是Process（将输入转化为输出的活动），（将输入转化为输出的活动），O是是output（输出），（输出），C是是customer（顾客）。在实际（顾客）。在实际使用时，往往会画一张如下的表格：使用时，往往会画一张如下的表格：SupplierInputProcessOutputCustomerCopyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University2.1 项目风险识别前提项目风险识别前提 项目团队成员通过讨论的方式将项目的核心业务流程和项目团队成员通过讨论的方式将项目的核心业务流程和管理过程列举出来管理过程列举出来(管理过程如启动、策划、监控到结项，管理过程如启动、策划、监控到结项，工程过程如需求开发、设计、编码、测试、交付客户验工程过程如需求开发、设计、编码、测试、交付客户验收等收等)，逐个识别这些过程的中的关键及重要过程步骤说，逐个识别这些过程的中的关键及重要过程步骤说明、输入提供者、输入、输出、及过程结果输出的接受明、输入提供者、输入、输出、及过程结果输出的接受者，那么这些过程的输入提供者及过程结果输出的接受者，那么这些过程的输入提供者及过程结果输出的接受者加起来就是该过程相关的干系人。者加起来就是该过程相关的干系人。如下表举例列出了策划过程运用如下表举例列出了策划过程运用SIPOC方法如何识别相方法如何识别相关干系人，其中项目策划过程的相关干系人有：项目经关干系人，其中项目策划过程的相关干系人有：项目经理、理、PPQA、MA人员、测试经理、人员、测试经理、CM人员、高层经理、人员、高层经理、（客户）。其他的过程亦可以参考此法，并结合组织的（客户）。其他的过程亦可以参考此法，并结合组织的相关过程说明，可以较容易的判断出该过程有哪些干系相关过程说明，可以较容易的判断出该过程有哪些干系人，也不会有所遗漏。人，也不会有所遗漏。举例举例。Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University2.1 项目风险识别前提项目风险识别前提SupplierInputProcessOutputCustomer项目经理项目策划规程估算指南各种计划相关的模板1.进行WBS分解2.进行项目估算3.制定项目计划4.制定项目度量划5.制定质量保证计划6.制定测试计划7.制定配置管理计划8.评审项目计划及子计划1.WBS2.项目估算3.项目计划4.项目度量计划5.质量保证计划6.测试计划7.配置管理计划8.项目计划及子计划评审报告项目经理PPQA(product&process quality assurance)MA人员（construction manager）测试经理高层经理（客户）Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University2.1 项目风险识别前提项目风险识别前提 项目目标（项目目标（Why）：项目风险管理的一个重要方）：项目风险管理的一个重要方面就是评估项目目标以及相关执行标准的影响，面就是评估项目目标以及相关执行标准的影响，项目的目标结构和形式决定着风险分析的结构和项目的目标结构和形式决定着风险分析的结构和形式：目标的性质、重要性、如何对他们进行测形式：目标的性质、重要性、如何对他们进行测量、如何确定这些目标之间的平衡关系。量、如何确定这些目标之间的平衡关系。举例：项目经理需要考虑的成本、时间、质量，工程举例：项目经理需要考虑的成本、时间、质量，工程开始关注成本、中期可能因成本限制了质量而转向质开始关注成本、中期可能因成本限制了质量而转向质量、量、举例：明确不同利益相关的目标，以最优的权衡：初举例：明确不同利益相关的目标，以最优的权衡：初期的高铁项目，中期国情献礼，后期质量期的高铁项目，中期国情献礼，后期质量Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University2.1 项目风险识别前提项目风险识别前提 项目设计（项目设计（what）：高质量的风险分析报告离不开对初）：高质量的风险分析报告离不开对初期项目设计报告的综合和分析，审查项目设计报告、发期项目设计报告的综合和分析，审查项目设计报告、发现其中的缺陷并提供给利益相关者去认真关注。现其中的缺陷并提供给利益相关者去认真关注。项目活动计划（项目活动计划（whichway或或how）：首先从较宏观的角）：首先从较宏观的角度对项目进行活动分解，一般可以分为度对项目进行活动分解，一般可以分为20个活动（上限个活动（上限可以为可以为50），分析这些活动中可能遇到的风险因素，以），分析这些活动中可能遇到的风险因素，以及活动之间的相互关联可能带来的风险。此时不必主要及活动之间的相互关联可能带来的风险。此时不必主要活动的细节。活动的细节。项目资源（项目资源（wherewithal）和项目时间（）和项目时间（When）：需要）：需要明确项目中哪种过程、哪些利益相关方、用什么方式需明确项目中哪种过程、哪些利益相关方、用什么方式需要使用什么资源以及何时使用之间的依赖关系，从而保要使用什么资源以及何时使用之间的依赖关系，从而保证项目风险控制的全过程性（千万不要离散的对待不同证项目风险控制的全过程性（千万不要离散的对待不同过程的项目风险管理，后果是按下葫芦浮起瓢）。过程的项目风险管理，后果是按下葫芦浮起瓢）。Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University2.2 项目风险识别内容和过程项目风险识别内容和过程 风险识别是指风险管理人员在收集资料和调查研风险识别是指风险管理人员在收集资料和调查研究之后，运用各种方法对尚未发生的潜在风险以究之后，运用各种方法对尚未发生的潜在风险以及客观存在的各种风险进行系统归类和全面识别。及客观存在的各种风险进行系统归类和全面识别。需要解决的问题：需要解决的问题：引起风险的主要因素；风险的性质；风险可能引起的引起风险的主要因素；风险的性质；风险可能引起的后果后果 需要的任务：需要的任务：查找：采用思考、访问、头脑风暴、编制检查表等一查找：采用思考、访问、头脑风暴、编制检查表等一系列技术手段搜集风险来源和应对措施；系列技术手段搜集风险来源和应对措施；分类：采用综合和分解的方法，对风险和应对措施进分类：采用综合和分解的方法，对风险和应对措施进行分类，以建立合适的定义体系。行分类，以建立合适的定义体系。Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University2.2 项目风险识别内容和过程项目风险识别内容和过程 可以从以下几个方面进行风险识别的审查：可以从以下几个方面进行风险识别的审查：1.与其他与其他W相关的风险；相关的风险；2.与关键标准相关的风险：与关键标准相关的风险：3.与其他标准相关的风险；与其他标准相关的风险；4.与项目生命周期相关的风险；与项目生命周期相关的风险；Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University2.2 项目风险识别内容和过程项目风险识别内容和过程 1.与与4W相关的风险相关的风险利益相关方相关的风险（利益相关方相关的风险（who）项目内容相关的风险（设计项目内容相关的风险（设计what）项目时间安排相关的风险（项目时间安排相关的风险（when）项目资源相关的风险（项目资源相关的风险（wherewithal）讨论：以恋爱为例讨论：以恋爱为例Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University2.2 项目风险识别内容和过程项目风险识别内容和过程2.与关键标准相关的风险与关键标准相关的风险最初始和简单的方法就是采取思考的方法辨别那些最初始和简单的方法就是采取思考的方法辨别那些可能被称为与关键标准相关的风险、一级风险和可能被称为与关键标准相关的风险、一级风险和主要风险。主要风险。关键标准相关的风险：对项目最重要的或最核心的性关键标准相关的风险：对项目最重要的或最核心的性能标准产生直接作用的风险；能标准产生直接作用的风险；一级风险：对收益直接产生不确定性影响的风险来源一级风险：对收益直接产生不确定性影响的风险来源或驱动因素；或驱动因素；主要风险：与项目基本方案、基本设计、基本假设相主要风险：与项目基本方案、基本设计、基本假设相关的，明显区别于二级风险的那些风险。关的，明显区别于二级风险的那些风险。Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University2.2 项目风险识别内容和过程项目风险识别内容和过程3.与其他标准相关的风险：项目的关键标准与其他标准相关的风险：项目的关键标准固然重要，但是其他标准也同样对项目成固然重要，但是其他标准也同样对项目成本起决定性作用。本起决定性作用。例如某隧道工程的质量是关键标准，但工期和例如某隧道工程的质量是关键标准，但工期和成本也很重要。成本也很重要。4.与生命周期相关的风险（下表）与生命周期相关的风险（下表）在不同生命周期中个人的失误可能产生风险在不同生命周期中个人的失误可能产生风险（见表）（见表）Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong UniversityCopyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong UniversityCopyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University 5.一般风险的应对措施一般风险的应对措施Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University风险识别流程图风险识别流程图识别开始项目风险分解是否还需要新的分解确立项目风险清单识别结束是否有新风险识别风险三要素补充初始风险清单时间目标结构环境因素否是是否风险编码风险因素风险事件风险后果依据：调查及数据分析 专家咨询 实验论证 Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University2.3 项目风险识别技术与工具项目风险识别技术与工具 审查文件资料审查文件资料 信息收集技术信息收集技术 检查表检查表 流程图法（包括流程图法（包括WBS）情景分析法情景分析法 财务报表法财务报表法 因果关系法（故障树法因果关系法（故障树法FTA）l访谈法l头脑风暴法l德尔菲法lSWOT技术Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University2.3 项目风险识别技术与工具项目风险识别技术与工具一、审查文件资料一、审查文件资料 项目班子一开始所采取的步骤通常是从项目整体到范围项目班子一开始所采取的步骤通常是从项目整体到范围细节的层次上对以往项目档案及其它资料中的项目计划细节的层次上对以往项目档案及其它资料中的项目计划与假设进行系统的审查。（见上节）与假设进行系统的审查。（见上节）二、访谈法二、访谈法 访问有经验的项目经理或某项问题的专家可以识别风险。访问有经验的项目经理或某项问题的专家可以识别风险。负责风险识别者先物色适当人选，向他们扼要介绍项目负责风险识别者先物色适当人选，向他们扼要介绍项目情况，并提供工作分解结构与项目各项假设等有关资料；情况，并提供工作分解结构与项目各项假设等有关资料；被访者根据自己经验、项目的有关资料及他们感到有用被访者根据自己经验、项目的有关资料及他们感到有用的其他资料来识别项目的风险。的其他资料来识别项目的风险。Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University2.3 项目风险识别技术与工具项目风险识别技术与工具三、头脑风暴法（三、头脑风暴法（Brainstorming）也称集体思考法，是以专家创造性思维来索取未来信息也称集体思考法，是以专家创造性思维来索取未来信息的一种直观预测和识别方法。一般在一个专家小组内进的一种直观预测和识别方法。一般在一个专家小组内进行，通过专家会议，发挥专家的创造性思维来获取未来行，通过专家会议，发挥专家的创造性思维来获取未来信息。信息。分类：分类：直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）：在专家群体决策尽直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）：在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法。可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法。质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）：质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）：对前者提出的设想、方对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。为何头脑风暴法能激发创新思维为何头脑风暴法能激发创新思维:第一，联想反应。第一，联想反应。第二，热情感染。第二，热情感染。第三，竞争意识。第三，竞争意识。第四，个人欲望第四，个人欲望Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University 主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们专家们“自由自由”提出尽可能多的方案。参会人员提出尽可能多的方案。参会人员需遵循：需遵循：禁止批评和评论，也不要自谦。禁止批评和评论，也不要自谦。目标集中，追求设想数量，越多越好。目标集中，追求设想数量，越多越好。鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。与会人员一律平等，各种设想全部记录下来。与会人员一律平等，各种设想全部记录下来。主张独立思考，不许私下交谈，以免干扰别人思维；主张独立思考，不许私下交谈，以免干扰别人思维；提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重，不以不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重，不以多数人的意见阻碍个人新的观点的产生，激发个人追多数人的意见阻碍个人新的观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。求更多更好的主意。Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University 实施头脑风暴法应遵守如下原则：实施头脑风暴法应遵守如下原则：1庭外判决原则。对各种意见、方案的评判庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。管其是否适当和可行。2欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。3追求数量。意见越多，产生好意见的可能追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。性越大。4探索取长补短和改进办法。除提出自己的探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。行补充、改进和综合。Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University人员的选择和组成人员的选择和组成 参与人员选取原则：参与人员选取原则：1如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取。领导人员不应参加，否则可能对参加者造成某种压力。中选取。领导人员不应参加，否则可能对参加者造成某种压力。2如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。这时不应宣布参加人员职称，不论成员的职称或级别的中选取。这时不应宣布参加人员职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。高低，都应同等对待。3参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件。但是，专家中最好包括一些学识渊博，专家组成员的必要条件。但是，专家中最好包括一些学识渊博，对所论及问题有较深理解的其它领域的专家。对所论及问题有较深理解的其它领域的专家。头脑风暴法专家小组应由下列人员组成：头脑风暴法专家小组应由下列人员组成：方法论学者方法论学者专家会议的主持者；专家会议的主持者；设想产生者设想产生者专业领域的专家；专业领域的专家；分析者分析者专业领域的高级专家；专业领域的高级专家；演绎者演绎者具有较高逻辑思维能力的专家。具有较高逻辑思维能力的专家。Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University缺点：缺点：l 实施的成本（时实施的成本（时间、费用等）很间、费用等）很高；高；l 对参与者素质要对参与者素质要求过高。求过高。头脑风暴法的基本过程头脑风暴法的基本过程Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University2.3 项目风险识别技术与工具项目风险识别技术与工具四、德尔菲法（四、德尔菲法（Delphi method）德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，城中有座阿德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，城中有座阿波罗神殿可以预卜未来，因而借用其名。德尔菲波罗神殿可以预卜未来，因而借用其名。德尔菲法一般适用于长期预测。法一般适用于长期预测。用德尔菲方法进行项目风险识别的过程是由项目用德尔菲方法进行项目风险识别的过程是由项目风险小组选定项目相关领域的专家，并与这些适风险小组选定项目相关领域的专家，并与这些适当数量的专家建立直接的函询联系，通过函询收当数量的专家建立直接的函询联系，通过函询收集专家意见，然后加以综合整理，再匿名反馈给集专家意见，然后加以综合整理，再匿名反馈给各位专家，再次征询意见。这样反复经过四至五各位专家，再次征询意见。这样反复经过四至五轮，逐步使专家的意见趋向一致，作为最后识别轮，逐步使专家的意见趋向一致，作为最后识别的根据。的根据。Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University 德尔菲法的具体实施步骤如下（下图）：德尔菲法的具体实施步骤如下（下图）：（1）组建德尔菲法专家小组。选择项目风险管理专家，一般不）组建德尔菲法专家小组。选择项目风险管理专家，一般不超过超过20人。人。（2）向所有专家提出重要项目风险相关的问题，并附上有关这）向所有专家提出重要项目风险相关的问题，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。由专家做书面答复。（3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的意见，并说）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出这些重要风险因素的。明自己是怎样利用这些材料并提出这些重要风险因素的。（4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。以便他们参考后修改自己的意见。（5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。不再改变自己的意见为止。（6）对专家的意见进行综合处理。对专家的意见进行综合处理。Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong UniversityCopyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University特点：特点：德尔菲法同常见的召集专家开会、通过集体讨论、德尔菲法同常见的召集专家开会、通过集体讨论、得出一致预测意见的专家会议法既有联系又有区别。得出一致预测意见的专家会议法既有联系又有区别。德尔菲法能发挥专家会议法的优点，即德尔菲法能发挥专家会议法的优点，即能充分发挥各位专家作用，集思广益，准确性高。能充分发挥各位专家作用，集思广益，准确性高。能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。各家之短。德尔菲法又能避免专家会议法的缺点：德尔菲法又能避免专家会议法的缺点：权威人士的意见影响他人的意见；权威人士的意见影响他人的意见；有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。德尔出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长。菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长。Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University 德尔菲法的应用案例德尔菲法的应用案例 某贸易公司要从外地购进一批新产品，这种产品在本地还没有销售记录。于是，该公司成立调查小组预测该产品在本地的全年销售量。调查小组聘请业务经理和推销员等11位专家，将该产品的样品、特点、用途及同类产品价格和销售情况向这11位专家作了详细介绍，发给书面意见书，要求他们就该产品在本地的全年销售情况提出个人意见。经过3次反馈，得到如表所示的结果。用加权算术平均法，分别将第三次预测值的最可能销售量平均数（）、最低销售量平均数（）和最高销售量平均数（）按0.60、0.20和0.20的概率加权平均，则预测该新产品的年销售量为：lysymy112020.0150060.0110020.0800yCopyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University 专家专家编号编号第一次预测第一次预测第二次预测第二次预测第三次预测第三次预测ysymylysymylysymyl11000150018001200150018001100150018002400900120060010001300800100013003800120016001000140016001000140016004150018003000120015003000100012002500520040070040080010006001000120066001000150060010001500600120015007500600800500800100080010001200850060010007008001200700800120098001000190010001100200060080012001090011001800100012001900900120016001150090012006001000130070010001400平均平均700100015008001100160080011001500ys为最低销售量，ym为最可能销售量，yl为最高销售量（台）Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University2.3 项目风险识别技术与工具项目风险识别技术与工具五、五、SWOT分析法（态势分析法）分析法（态势分析法）将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素（Strengths）、弱点因素（）、弱点因素（Weaknesses）、）、机会因素（机会因素（Opportunities）和威胁因素）和威胁因素（Threats），通过调查罗列出来，并依照一段），通过调查罗列出来，并依照一段的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。中得出一系列相应的结论。Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong UniversitySWOT分析步骤分析步骤（1）列出项目的优势和劣势，可能的机会与威）列出项目的优势和劣势，可能的机会与威胁，填入道斯矩阵的胁，填入道斯矩阵的I、II、III、IV区。区。运用各种调查研究方法，分析出项目所处的各种环境运用各种调查研究方法，分析出项目所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对项目运作直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，一项目运作直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，一般归属为经济的、政治的、社会的、人口的、产品和服务的、般归属为经济的、政治的、社会的、人口的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴；技术的、市场的、竞争的等不同范畴；内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是项目组织自内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是项目组织自身存在的积极和消极因素，属主动因素，一般归类为管理的、身存在的积极和消极因素，属主动因素，一般归类为管理的、组织的经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴。组织的经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴。将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造序方式，构造SWOT矩阵。矩阵。将那些对项目有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的将那些对项目有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。不急的、短暂的影响因素排列在后面。Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong UniversitySWOT分析步骤分析步骤（2）将内部优势与外部机会相组合，形成）将内部优势与外部机会相组合，形成SO策略，策略，制定抓住机会、发挥优势的战略，填入道斯矩阵的制定抓住机会、发挥优势的战略，填入道斯矩阵的V区。区。（3）将内部劣势与外部机会相组合，形成）将内部劣势与外部机会相组合，形成WO策策略，制定利用机会克服弱点的战略，填入道斯矩阵略，制定利用机会克服弱点的战略，填入道斯矩阵VI区。区。（4）将内部优势与外部威胁相组合，形成）将内部优势与外部威胁相组合，形成ST策略，策略，制定利用优势减少威胁战略，填入道斯矩阵制定利用优势减少威胁战略，填入道斯矩阵VII区；区；（5）将内部劣势与外部挑战相组合，形成）将内部劣势与外部挑战相组合，形成WT策策略，制定弥补缺点、规避威胁的战略，填入道斯矩略，制定弥补缺点、规避威胁的战略，填入道斯矩阵阵VIII区。区。Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong UniversityIII优势优势列出自身优势列出自身优势IV劣势劣势具体列出弱点具体列出弱点I机会机会列出现有的机会列出现有的机会VSO战略战略抓住机遇，发挥优势抓住机遇，发挥优势战略战略VIWO战略战略利用机会，克服劣利用机会，克服劣势战略势战略II挑战挑战列出正面临的威列出正面临的威胁胁VIIST战略战略利用优势，减少威胁利用优势，减少威胁战略战略VIIIWT战略战略弥补缺点，规避威弥补缺点，规避威胁战略胁战略道斯矩阵道斯矩阵Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University制订行动计划制订行动计划SOWOSTWTWT对策对策 最小与最小对策，即考虑最小与最小对策，即考虑弱点因素和威胁因素，目弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋的是努力使这些因素都趋于最小。于最小。悲观悲观 WO对策对策 最小与最大对策，即着重最小与最大对策，即着重考虑弱点因素和机会因素，考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大小，使机会趋于最大 苦乐苦乐参半参半 ST对策对策 最小与最大对策，即着重最小与最大对策，即着重考虑优势因素和威胁因素，考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于于最大，是威胁因素趋于最小。最小。苦乐苦乐参半参半 SO对策对策 最大与最大对策，即着重最大与最大对策，即着重考虑优势因素和机会因素，考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因目的在于努力使这两种因素都趋于最大。素都趋于最大。理想理想 小大大小优势优势劣势劣势机会机会风险风险Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong UniversitySWT特快专递服务推出较早技术支持较强（如电子追踪服务以邮局为服务终端，服务网络覆盖面广O特快专递”过去的形象不太好认知率不高可靠性与速度不及私营公司私营速递公司多以大公司为主要客户中小机构、个人的需求得不到满足，是个被忽视的市场香港近年经济不太景气，外部环境不利速递业竞争对手林立，正面冲突可能招致报复Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University 通过SWOT分析，香港邮政明确了“特快专递”的市场地位，也找到了努力的方向，即抓住机会、发挥优势（SO策略）。由此，香港邮政将自己的目标顾客定为中小机构和个别客户，向他们提供价格适宜的邮政服务；同时，将此次推广活动的目标设为：树立品牌形象，提高“特快专递”的认知率，扩大顾客基础，提高市场占有率。Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University 通常，在成熟的市场上，会有几家巨型企业服务于大部分市场，以规模经济取胜；而同时存在的若干拾遗补缺者则凭专业化优势在较小的细分市场上获得溢价。一方面，香港邮政推出了面向中小公司及个人的价格低廉的速递服务；另一方面，在服务质量上也没有放松：提供电子追踪服务，让顾客随时掌握邮件运送的情况备有各种大小的特快专递箱，满足顾客不同的需要，且收费低廉 取件及收件处工作的一线人员个个礼貌热情，服务细致耐心 增加业务查询，不失时机地向客户作些宣传 同时，香港邮政于1997年10月开始了题为“分秒显优势”的整合营销传播计划，多种营业员销工具同时使用，无孔不入的接触大大提高了“特快专递”的认知率，整合营销传播强有力的攻势成功改变了人们心目中特快专递的形象。Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University香港邮政的特快专递业务单元骄人业绩香港邮政的特快专递业务单元骄人业绩业务量：虽然香港经济不是很景气，但特快专递的邮件处理总量仍有所上升。客户数：实施推广计划的头5个月内，新开立帐户客户人数立即上升60%。认知率：对于“特快专递”是国际速递业务，未开立帐户的顾客群体中的认知率从11%上升到30%，在已设帐户的客户群体中则从36%上升到50%，“特快专递已在香港成功建立起品牌。满意度：对顾客满意程度的独立研究显示，客户对特快专递服务各程序的满意程度有所上升Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University中国移动中国移动SWOT分析分析Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University2.3 项目风险识别技术与工具项目风险识别技术与工具 六、检查表六、检查表 检查表（检查表（Checklist）是管理中用来记录和整理数据的常）是管理中用来记录和整理数据的常用工具。用以往类似项目和某些其它信息来源中积累的用工具。用以往类似项目和某些其它信息来源中积累的历史信息和知识编制风险识别检查表。可以包含多项内历史信息和知识编制风险识别检查表。可以包含多项内容：容：项目成功或失败的原因项目成功或失败的原因项目融资、进度、质量、采购等规划成果；项目融资、进度、质量、采购等规划成果；项目产品或服务说明书；项目产品或服务说明书；项目成员技能；项目成员技能；项目可用资源。项目可用资源。举例：举例：下图下图IT项目项目Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong UniversityCopyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University生命生命周期周期可能的风险因素可能的风险因素全过全过程程（1）对一个或更多阶段的投入时间不够（）对一个或更多阶段的投入时间不够（2）没有记录下重要信息（）没有记录下重要信息（3）尚）尚未结束一个或更多前期阶段就进入下一阶段未结束一个或更多前期阶段就进入下一阶段概念概念（1）没有书面记录下所有的背景信息与计划（）没有书面记录下所有的背景信息与计划（2）没有进行正式的成本）没有进行正式的成本-收收益分析（益分析（3）没有进行正式的可行性研究（）没有进行正式的可行性研究（4）你不知道是谁首先提出了项）你不知道是谁首先提出了项目创意目创意计划计划（1）准备计划的人过去没有承担过类似项目（）准备计划的人过去没有承担过类似项目（2）没有写下项目计划（）没有写下项目计划（3）遗漏了项目计划的某些部分（遗漏了项目计划的某些部分（4）项目计划的部分或全部没有得到所有关键）项目计划的部分或全部没有得到所有关键成员的批准（成员的批准（5）指定完成项目的人不是准备计划的人（）指定完成项目的人不是准备计划的人（6）未参与制定项）未参与制定项目计划的人没有审查项目计划，也未提出任何疑问目计划的人没有审查项目计划，也未提出任何疑问执行执行（1）主要客户的需要发生了变化（）主要客户的需要发生了变化（2）搜集到的有关进度情况和资源消耗）搜集到的有关进度情况和资源消耗的信息不够完整或不够准确（的信息不够完整或不够准确（3）项目进展报告不一致（）项目进展报告不一致（4）一个或更多重）一个或更多重要的项目支持者有了新的分配任务（要的项目支持者有了新的分配任务（5）在实施期间替换了项目团队成员）在实施期间替换了项目团队成员（6）市场特征或需求发生了变化（）市场特征或需求发生了变化（7）做了非正式变更，并且没有对它们）做了非正式变更，并且没有对它们带给整个项目的影响进行一致分析带给整个项目的影响进行一致分析结束结束（1）一个或更多项目驱动者没有正式批准项目成果（）一个或更多项目驱动者没有正式批准项目成果（2）在尚未完成项目）在尚未完成项目所有工作的情况下，项目成员就被分配到了新的项目组织中所有工作的情况下，项目成员就被分配到了新的项目组织中Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University七、流程图法（包括工作分解结构（七、流程图法（包括工作分解结构（WBS)）要建立一个工程项目的总流程图与各分流要建立一个工程项目的总流程图与各分流程图，展示项目实施的全部活动。流程图程图，展示项目实施的全部活动。流程图可用网络图来表示，也可利可用网络图来表示，也可利WBS来表示。来表示。它能统一描述项目工作步骤；显示出项目的重它能统一描述项目工作步骤；显示出项目的重点环节；能将实际的流程与想象中的状况进行点环节；能将实际的流程与想象中的状况进行比较；便于检查工作进展情况。比较；便于检查工作进展情况。这是一种非常有用的结构化方法，它可以这是一种非常有用的结构化方法，它可以帮助分析和了解项目风险所处的具体环节帮助分析和了解项目风险所处的具体环节及各环节之间存在的风险。及各环节之间存在的风险。运用这种方法完成的项目风险识别结果，运用这种方法完成的项目风险识别结果，可以为项目实施中的风险控制提供依据。可以为项目实施中的风险控制提供依据。Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University WBS（Work Breakdown Structure）任务分解）任务分解法主要是通过逐层分解项目总任务，将项目分解法主要是通过逐层分解项目总任务，将项目分解成为合适大小的工作单元，形成成为合适大小的工作单元，形成WBS文档和树形文档和树形图表等明确项目实施过程中每一个工作单元的任图表等明确项目实施过程中每一个工作单元的任务，负责人，工程进度以及预算等内容。务，负责人，工程进度以及预算等内容。使用使用WBS方法能清晰的表示各项目工作之间的相方法能清晰的表示各项目工作之间的相互关系，在互关系，在WBS中定义的里程碑事件可以使项目中定义的里程碑事件可以使项目管理人员以及客户对工程进展有明确的了解，最管理人员以及客户对工程进展有明确的了解，最主要的是使用主要的是使用WBS方法能帮助项目管理人员进行方法能帮助项目管理人员进行项目进度控制、资源控制和成本控制。项目进度控制、资源控制和成本控制。下图是两种分解方法：下图是两种分解方法：Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University工作分解结构（工作分解结构（WBS）基于过程的分解基于过程的分解软件项目研发总体设计120 系统构建130 需求分析110系统测试140系统验收150资料分析112客户调研111自动采集132框架构建131单元测试142模块测试141正式验收153系统初验收152 系统试运行151单元设计123模块设计122框架设计121数据库设计124项目管理160系统需求说明编制113集成测试143系统联调144自动分类133自动查询134共享135Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University轮船建造动力系统A段电气系统管道系统船体轴系木作系统轮机系统上层房间B段C段D段E段F段G段H段K段钢材除锈下料加工小组装配套存放大组装船台焊接工作分解结构（工作分解结构（WBS）基于对象的分解基于对象的分解Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University 下图是利用下图是利用WBS进行风险识别的过程：进行风险识别的过程：Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University八、情景分析法（八、情景分析法（Scenarios analysis）就某一主体或某一主题所处的宏观环境进行分析的就某一主体或某一主题所处的宏观环境进行分析的一种特殊研究方法。情景分析的整个过程是通过对一种特殊研究方法。情景分析的整个过程是通过对环境的研究，识别影响研究主体或主题发展的外部环境的研究，识别影响研究主体或主题发展的外部因素，模拟外部因素可能发生的多种交叉情景分析因素，模拟外部因素可能发生的多种交叉情景分析和预测各种可能前景。和预测各种可能前景。当一个项目持续的时间较长时，往往要考虑各种技当一个项目持续的时间较长时，往往要考虑各种技术、经济和社会因素的影响，可用情景分析法来预术、经济和社会因素的影响，可用情景分析法来预测和识别其关键风险因素及其影响程度。情景分析测和识别其关键风险因素及其影响程度。情景分析法对以下情况是特别有用的：法对以下情况是特别有用的：提醒决策者注意某种措施或政策可能引起的风险或危机性提醒决策者注意某种措施或政策可能引起的风险或危机性的后果；的后果；建议需要进行监视的风险范围；建议需要进行监视的风险范围；研究某些关键性因素对未来过程的影响；研究某些关键性因素对未来过程的影响；提醒人们注意某种技术的发展会给人们带来哪些风险。提醒人们注意某种技术的发展会给人们带来哪些风险。Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University 情景分析法是一种适用于对可变因素较多的项目情景分析法是一种适用于对可变因素较多的项目进行风险预测和识别的系统技术，它在假定关键进行风险预测和识别的系统技术，它在假定关键影响因素有可能发生的基础上，构造出多重情景，影响因素有可能发生的基础上，构造出多重情景，提出多种未来的可能结果，以便采取适当措施防提出多种未来的可能结果，以便采取适当措施防患于未然。但因其操作过程比较复杂，目前此法患于未然。但因其操作过程比较复杂，目前此法在我国的具体应用还不多见。在我国的具体应用还不多见。九、财务报表法九、财务报表法 通过分析资产负债表、营业报表，以及财务记录，通过分析资产负债表、营业报表，以及财务记录，项目风险经理就能识别本企业或项目当前的所有项目风险经理就能识别本企业或项目当前的所有财产、责任和人身损失风险。将这些报表和财务财产、责任和人身损失风险。将这些报表和财务预测、经费预算联系起来，风险经理就能发现未预测、经费预算联系起来，风险经理就能发现未来的风险。来的风险。这是因为，项目或企业的经营活动要么涉及货币，这是因为，项目或企业的经营活动要么涉及货币，要么涉及项目本身，这些都是风险管理最主要的要么涉及项目本身，这些都是风险管理最主要的考虑对象。考虑对象。Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University十、因果分析法十、因果分析法 因果分析，又称为故障树分析因果分析，又称为故障树分析(Fault Tree Analysis，FTA)，FT是一种特殊的倒立树是一种特殊的倒立树状逻辑因果关系图，它用事件符号、逻辑状逻辑因果关系图，它用事件符号、逻辑门符号和转移符号描述系统中各种事件之门符号和转移符号描述系统中各种事件之间的因果关系。逻辑门的输入事件是输出间的因果关系。逻辑门的输入事件是输出事件的事件的因因，逻辑门的输出事件是输入事，逻辑门的输出事件是输入事件的件的果果。Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong UniversityCopyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong UniversityCopyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University用适当逻辑门把顶事件、底事件、中间事件连接成一倒立树状逻辑因果关系图1:在由故障树的某几个底事件组成的集合中，如果该集合的底事件同时发生时将引起顶事件的发生，这个集合就称为割集（cut sets，CS)。2:假设故障树中存在这样一个割集，如果任意去掉一个底事件后，就不再是割集，则这个割集被称为最小割集(minimal cut sets，MCS)。MCS实际上是系统失效的充分必要条件，其中的任意一个事件都会触发系统的失效。一级一级查找事故根源Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong UniversityCopyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University2.4 项目风险识别的结果项目风险识别的结果风险识别的结果是风险列表，结果的输出可以用表格、直风险识别的结果是风险列表，结果的输出可以用表格、直观图、文字叙述等形式。观图、文字叙述等形式。1.表格形式表格形式序号序号风险事件风险事件预测年份的中位数和四分点（年份）预测年份的中位数和四分点（年份）13闸门锈蚀、损闸门锈蚀、损坏坏2000-2010-203014导叶失效导叶失效2006-2012-202815发电机组报废发电机组报废2009-2014-2033Copyright Sun Hua 2010,School of Management,Shandong University2.直观图形式直观图形式 1）楔形图。楔形图的顶端表示中位数，底边