第6章商业银行组织管理

第六章第六章 商业银行组织管理商业银行组织管理 本章主要讨论商业银行组织结构及其类型、商业银行组织结构发展以及商业银行分行管理。章节目录章节目录第一节第一节 商业银行组织结构及其类型商业银行组织结构及其类型第二节第二节 商业银行组织结构发展商业银行组织结构发展第三节第三节 商业银行分行管理商业银行分行管理第一节第一节 商业银行组织结构及其类型商业银行组织结构及其类型 一、组织理论一、组织理论1 1、组织的概念、组织的概念 现代学者认为，组织组织是由两个以上的人组成的，为实现共同目标，以一定形式加以编制的集合体。2 2、组织理论、组织理论 人类对组织进行系统研究，则是从20世纪初开始的，并大致经历了传统组织理论传统组织理论、行为科学组织理论行为科学组织理论和系统系统管理理论管理理论三个阶段。关于组织理论的内容组织理论的内容，学术界尚无一致看法。涉及的内容一般包括：组织的目标、价值系统、组织结构组织结构；正式组织与非正式组织及其关系；组织成员的激励、沟通与控制过程；权力、职权与影响；群体行为和个体行为；管理策略和技术；系统组成部分及其相互关系；组织与环境的平衡；组织的稳定与发展，等等。（1 1）传统组织理论）传统组织理论 传统组织理论传统组织理论亦称古典组织理论古典组织理论或经典组织理论经典组织理论，是指以效率和经济为出发点，从规范角度研究组织的目标、分工、结构、指挥、协调和责任的理论。该理论起源于20世纪1030年代，它的兴起是适应当时西方国家工商企业组织和政府组织发展的需要。代表人物及理论代表人物及理论：提出官僚制度理论的M.M.韦伯韦伯，提出行政程序理论的H.H.法约尔法约尔，提出科学管理理论的F.W.F.W.泰勒泰勒。马克斯马克斯韦伯韦伯亨利亨利法约尔法约尔弗雷德里克弗雷德里克温斯洛温斯洛泰勒泰勒组织理论之父组织理论之父管理过程之父管理过程之父科学管理之父科学管理之父 （2 2）行为科学组织理论）行为科学组织理论 行为科学组织理论行为科学组织理论，又称新古典组织理论新古典组织理论，是指一种研究组织行为和个人行为，并以人的行为为研究重点的管理理论。该理论开拓了组织研究的新领域，弥补了传统组织理论的不足，使组织理论实现了从静态研究发展到动态研究，从以研究结构为主到以研究人及其决策过程为主的变化。代表人物及理论代表人物及理论：美国学者G.E.梅奥梅奥等主持的霍霍桑实验桑实验，C.巴纳德巴纳德的均衡理论均衡理论，H.A.西蒙西蒙的行政决策行政决策理论理论，A.马斯洛马斯洛的需求层次理论需求层次理论，D.麦克格雷戈麦克格雷戈的X理理论、论、Y理论理论，F.赫茨伯格赫茨伯格的双因素理论双因素理论等。（3 3）系统管理理论）系统管理理论 系统管理理论系统管理理论是综合早期传统组织理论和行为科学组织理论的成果，并以系统观点来分析组织的一种理论。它是运用一般系统论和控制论的理论和方法，考察组织结构和管理职能，以系统解决管理问题的理论体系。代表人物及理论代表人物及理论：美国行政学家C.C.巴纳德巴纳德首先用封封闭系统闭系统的观点来考虑组织；T.T.帕森斯、帕森斯、F.F.卡斯特、卡斯特、J.J.罗罗森茨韦克森茨韦克则把组织看成一个开放系统开放系统,即组织系统除了要维持本身的平衡外,还要维持与环境的平衡。60年代后又出现了权变理论权变理论，它这是一种反对一般管理原则，主张相机行事的理论，其代表人物有英国的J.J.伍德沃德伍德沃德，美国的P.P.劳伦斯劳伦斯、J.J.洛奇洛奇和F.F.菲德勒菲德勒等。二、股份制商业银行的组织结构二、股份制商业银行的组织结构1 1、组织结构的定义：、组织结构的定义：组织结构组织结构是组织内部各组成部分之间的有机联系,一个具体组织的结构，可以用组织图来表示,其实质是由组织目标决定的组织职能和组织权力的分配。2 2、股份制商业银行的组织结构的构成：、股份制商业银行的组织结构的构成：（1）决策机构决策机构一般包括股东大会、董事会，以及董事会下设的各种委员会。（2）执行机构执行机构则包括商业银行的总经理（行长）及其领导下的副总经理、各业务部门、各级分行以及各职能部门，执行机构负责实施执行决策机构各项决议，具体从事商业银行各项业务活动、进行经营管理。（3）监督机构监督机构则常常指商业银行的监事会和直接向董事会负责的总稽核。股东大会董事会监事会总稽核各种委员会总经理公关部业务发展部培训部人事部会计部信托部国际业务部存款部贷款部投资部各级分支行 执行机构执行机构 监督机构监督机构 决策机构决策机构图图6-1 股份制商业银行的组织结构股份制商业银行的组织结构 三、商业银行的组织结构的类型三、商业银行的组织结构的类型1 1、直线型、直线型直线型组织结构直线型组织结构是一种集权式的组织结构形式。又称军队式结构军队式结构，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。该类型组织结构是最简单、最基础、最古老的集权式组织结构形式。其特点特点是组织的各级行政单位，从上到下进行垂直领导，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责，组织中的每一个人只能向一个直接每一个人只能向一个直接上级报告上级报告，即“一个人，一个头儿一个人，一个头儿”。直线型组织结构图示意直线型组织结构图示意图图 优点优点：结构简单，权力集中，责任明确，命令统一。缺点缺点：主管权力过分集中，对管理人员的知识和能力要求较高；整体协调能力差。2 2、职能型、职能型 职能型组织结构职能型组织结构是指各级分行除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构，且要求主管负责人把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级除了接受上级主管的指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。职能型组织结构图职能型组织结构图 优点优点：能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.缺点缺点：一是形成多头领导多头领导，妨碍必要的集中领导和统一指挥；二是不利于建立和健全各级行政负责人和不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；三是在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，管理秩序混乱。3 3、直线、直线-职能型职能型直线直线-职能型职能型，又称直线直线-参谋型参谋型，是指组织内除了设置直线主管直线主管外，还相应地设置一些职能机构职能机构，分担某些职能管理的任务。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。特点特点是设置了两套系统两套系统：一套是按命令统一原则组织的指挥系统指挥系统，另一套是按专业化原则组织的管理系管理系统统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，可以对其所属下级的工作实行指挥和命令，并负全部责任。而职能部门和人员仅是直线主管的参谋，作为管理方面的参谋。直线直线-职能型组织结构图职能型组织结构图直线直线-参谋型组织结构图参谋型组织结构图 优点优点：(1)领导集中，指挥统一，职责明确，效率较高；(2)充分发挥专业人员的才能、智慧和积极性。缺点缺点：(1)当职能部门和直线部门目标不一致时，容易导致冲突，使上层主管协调工作量增大；(2)下级部门的积极性和主动性受到限制；(3)部门间信息交流少；(4)过于正规化，机构不够灵活，系统适应性较差。4 4、矩阵型、矩阵型矩阵型组织结构矩阵型组织结构是指将根据职能部门职能部门和项目项目(或产或产品、服务等品、服务等)两种方式划分的部门结合起来组成一个矩矩阵阵，使同一名员工既同原职能部门保持组织和业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。也就是说，在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目（或产品、服务）划分的横向领导关系的结构。优点优点：一是加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用；二是具有较大的机动性；三是促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。缺点缺点：一是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；二是人员受双重领导，有时不易分清责任。矩阵型组织结构图示意矩阵型组织结构图示意图图案例案例1：渣打银行的组织结构：渣打银行的组织结构标准渣打银行的组织结构就是一个典型的矩阵型结一个典型的矩阵型结构构。该行总行设在伦敦，业务部门划分为对公业务、零售业务和资金业务三大块，三大业务都设在管理总部。从管理体系上看，总行主要通过三大业务总部对分行实行分权型管理，分行基本上实行独立核算，但在业务发展上接受三大业务总部指导。也就是说，全行三大业务的开展，既受辖区内行长辖区内行长的领导，同时还接受本专本专业上级职能部门业上级职能部门的领导，以分行为主。专业线的管理主要通过财务计划和考核展开，是直线式管理，即最高一级管理部门可以管到最基层的专业销售小组。在考核中心成本效益的基础上，银行还实行了对各业务线产品的考核。银行实行总行为统一法人的组织方式，但对分支机构的授权，直接由总行面对经营机构，不存在多级授权或转授权情形，从而保证了资源在总行的统一协调下的优化配置，有利于整体效益最大化目标的实现。采取总行直接管理经营性机构的管理体系，分行即是经营中心，行使授权范围内基本的经营管理权，分行以下机构则不具有管理职能，只是面向市场的营销小组和利润中心。因此，其机构体系是一个一级管理，多级经营的扁平式体系，有利于总行的监管，也有利于分行经营效率的提高。4 4、事业部制（事业单元制）、事业部制（事业单元制）事业部制事业部制，又称M M型组织结构型组织结构，是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。该类型表现为，在总公司领导下设立多个事业部事业部，各事业部拥有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性和独立性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型斯隆模型”之称，也叫“联邦分联邦分权化权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。（1 1）特点特点：一是按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部事业部。二是在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系，即总公司集中决策，事业部独立经营。它是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。三是在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算独立核算。四是企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。（2 2）适用范围适用范围：产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。（3 3）优点优点：一是组织高层管理部门摆脱了具体的日常例行管理事务，有利于集中精力做好战略决策和长远规划；二是各事业部职权分明，拥有相当自主权，提高了管理的灵活性和适应性；三是有利于培养和训练管理人才。（4 4）缺点缺点：一是事业部权力过大，不利于公司的统一决策和指挥；二是事业部独立性较强，相互之间协调和支援较差，容易形成部门利益。案例案例2：荷兰银行：荷兰银行SBU组织结构组织结构荷兰银行2002年率先尝试实行了纯粹的事业单元制（SBU）模式。荷兰银行SBU组织结构和管理模式的特征则是以客户客户群形成最高层次的最高层次的SBUSBU，然后在其下根据客户群的特点形成产品和地域的子产品和地域的子SBUSBU或由此在集团整体内形成三维：客户、产品和地域SBU结构以客户SBU作为最高层次的业务单位，将客户作为一个具有综合金融需求的完整主体对待，由同一SBU集中面对某一特定客户群。荷兰银行三维事 业 单 元 制（SBU）私人客户和资产管理SBU批发客户SBU消费者和商业客户SBU资产管理SBU私人银行SBU亚洲区域SBU美洲区域SBU欧洲区域SBU荷兰区域SBU法国区域SBU其他区域SBU荷兰区域SBU美国区域SBU巴西区域SBU其他区域SBU公司财务SBU股票交易SBU私募股SBU全球交易SBU信贷产品SBU荷兰银行三维事业单元制荷兰银行三维事业单元制(1)(1)客户客户SBUSBU直接面对客户，从事市场营销和客户服务，确定市场发展战略和业务产品发展战略，根据客户需求，对产品SBU的业务发展作出指导和统筹协调，确保将客户作为一个有多种金融需求的整体来设计安排产品服务，使客户的多样化需求能够在银行通过单一渠道得到满足。根据客户类别，共分为消费者和商业客户SBU、私人客户和资产管理SBU、批发客户SBU三类。(2)(2)产品产品SBUSBU将客户服务中相关度最高的产品集中为一个整体产品业务组合，朝产品的深度发展，成为产品业务的专家，在客户SBU指导下，对产品和经销手段作出调整，以最快的速度对市场需求作出反应。各SBU之间的协调通过客户SBU委员会实现。(3)(3)地域地域SBUSBU成为全行在当地市场业务开发的战略单位，与总行客户SBU和产品SBU配合，贯彻执行总行对该地区的发展战略。对比花旗银行的组织结构可以发现，荷兰银行采取的也是战略业务结构，其一级战略业务单位与花旗、汇丰和德意志银行相似，分为三大战略业务单位。但是，在一级SBU(客户SBU)之下，荷兰银行并没有采取像花旗银行的矩阵式结构，其二级SBU的业务权限也比花旗银行的二级SBU要小。荷兰银行荷兰银行“纯粹的纯粹的”SBUSBU组织架构的优势组织架构的优势：(1)确保客户始终处于第一目标，并对其需求变化作出最迅速和短距离的反应，而且可以将客户信息集中，然后在产品部门间分享，实行统一政策、统一价格；(2)可以克服目前存在的业务和部门划分混乱的状态。以客户SBU为纲，以产品、地域SBU为目，条理清楚，避免按不同划分标准安排结构带来的混乱；(3)更加容易核算每一客户群和产品的成本和收益，这是实行“为价值管理”，以实现股东价值最大户的基础。5 5、网络型组织与契约银行、网络型组织与契约银行 网络型组织结构网络型组织结构是指“一种只有很小的中心组织，一种只有很小的中心组织，依靠其它组织以合同为基础进行制造、分销、营销或依靠其它组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构其他关键业务的经营活动的结构”(斯蒂芬.罗宾斯，1997)。也就是说，它是管理当局将其经营的主要职能都外包出去的一种网络结构。实行这种组织结构的企业在组织上突破了有形的边界，中心组织不再完全执行传统企业所要求具备的研发、生产、财务、营销、管理、安全等企业运行所必须的职能，因而也可称之为虚拟组织虚拟组织或虚拟经营虚拟经营。在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。网络组织结构的核心核心是一个小规模的经理小组一个小规模的经理小组，他们的工作是直接监督公司内部开展的各项活动，并协调同其他制造、分销和执行网络组织的其他重要职能的外部机构之间的关系。从本质上讲，网络型组织结构的管从本质上讲，网络型组织结构的管理者将大部分时间都花在协调和控制这些外部关系上理者将大部分时间都花在协调和控制这些外部关系上。网络型组织结构示意图网络型组织结构示意图中心组织生产工厂财务公司销售公司研发公司网络型组织结构示意图网络型组织结构示意图 （1）主要特征主要特征：网络结构有一中心组织作为协调枢纽。网络结构各参与主体地位较为平等。网络结构具有较高的流动性。（2）优点优点：一是网络型组织结构能够对外界环境的激烈变化做出及时迅速的反应。二是网络型组织结构极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃：降低管理成本，提高管理效益；实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。（3）缺点缺点：网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。第二节第二节 商业银行组织结构发展商业银行组织结构发展 一、银行业组织结构的演变一、银行业组织结构的演变 1、总分行制组织结构 2、矩阵性和业务单元制组织结构 3、流程银行和虚拟银行 二、商业银行组织扁平化变革二、商业银行组织扁平化变革1 1、组织扁平化、组织扁平化 组织扁平化组织扁平化是指通过减少企业的管理层级减少企业的管理层级、压缩职压缩职能部门和机构能部门和机构、裁减冗员裁减冗员，使企业的决策层和操作层之使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少间的中间管理层级尽可能减少来建立一种紧凑的横向组织，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式新型管理模式。2 2、特点、特点 组织扁平化摒弃了传统金字塔状企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。它精炼了经营管理层次它精炼了经营管理层次，缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅，缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度度。3 3、扁平化组织的主要形式：、扁平化组织的主要形式：（1）矩阵制组织 （2）团队型组织 （3）网络型组织（虚拟企业）案例案例3：商业银行扁平化管理是趋势：商业银行扁平化管理是趋势组织机构扁平化是目前国际银行集团普遍采取的组织机构扁平化是目前国际银行集团普遍采取的一种组织模式一种组织模式。美国的商业银行数量在过去25年因并购重组而减少50%,由1980年15000余家减少到2005年末的7533家,但网点总却不断增加,平均每家银行拥有的网点数目由1980年3.8家猛增到2005末的11.6家（见表1）。在此情况下,网点转型成了国际领先银行近年来的新战略。尽管国际银行组织结构差别很大,但是很多都采用以“产品线”为主的事业部制,组织管理流程共性为“总行（事业部或区域中心）分行（网点）”的两级管理形式。总之,目前国际领先银行一般遵循下列原则建立组目前国际领先银行一般遵循下列原则建立组织模式织模式：一是横向管理横向管理、按地区来组织和推动,以分行为运作中心。一是纵向管理纵向管理,按业务系统来组织和推动,以总行部门为运行和指挥中心。过去的银行业,无论是欧洲、美洲,或者亚洲,几乎无一例外地以地区为中心、以分行为主导,而现在的趋势则几乎完全颠倒过来,改变为以业务战线为主线,强调银行的系统管理,分行的职能被大大弱化,总行业务部门的管理则得到极大强化。这些调整的共性是按照扁平化理论确立组织架构（见表2）。就国内商业银行国内商业银行而言,目前网点层次过多,出现了“总行总行分行分行支行支行升格支行升格支行分理分理储蓄所储蓄所”的多级多级管理管理表象,这种金字塔型的组织结构是与集权管理体制相适应的。而在分权的管理体制之下,各层级之间的联系相对减少,各基层组织之间相对独立,扁平化的组织形式能够有效运作。对于目前已完成改制,并以国际化银行的形象出现在世人面前的国内大型商业银行来说,以往传统的组织形式已难以适应快速变化的市场环境,而现代信息技术的发展,特别是计算机管理信息系统的出现,使银行扩大管理幅度成为可能。因此因此,为快速适应市场变化为快速适应市场变化,大型商业大型商业银行必然要走扁平化这条路银行必然要走扁平化这条路。（资料来源：宋效军，商业银行扁平化管理是趋势，银行家，2007/02）第三节第三节商业银行分行管理商业银行分行管理 一、分行的设置一、分行的设置 （一）设置分行需要考虑的客户因素（一）设置分行需要考虑的客户因素 1 1、客户市场类别、客户市场类别一般来讲，银行的客户可分为两类：一是个人客户个人客户，个人客户组成了银行的零售市场（Retail Market），又可称为大众市场；标准产品二是公司客户公司客户，而公司客户组成了银行的批发市场（Wholesale Market），又可称为专门市场。非标准产品2 2、客户选择分行的标准、客户选择分行的标准一般来讲，顾客选择分行的标准有如下三个：（1）分行的便利程度。（2）顾客对某一银行的“忠诚”顾客忠诚度。（3）顾客对某一银行业务的偏好顾客偏好。上述三个标准并不是相互独立的，顾客选择分行的最终决策是这三个因素相互权衡取舍的结果。（二）分行设置的决策程序（二）分行设置的决策程序一般来讲，分行设置的决策过程可分为四个阶段四个阶段：一是划定业务区域划定业务区域在划定拟设分行业务区域时，要对各种影响分行业务量的外在条件给予充分考虑。因为，只有在保证分行业务量的前提下，开设新分行才会有利可图。二是收集和整理数据收集和整理数据为分行设置提供必要的信息，这些信息反映了新设分行的可行性和必要性。值得注意的是，由于争取客户可以通过其他手段达到，如改变广告、加强推销、引进新服务等；所以，在某些情况下，开设分行并不是最佳的选择。三是大范围筛选大范围筛选分行地点的初步选择四是最后选定最后选定 （三）分行设点模型（三）分行设点模型所谓分行设点模型分行设点模型就是通过建立数学模型的办法对分行选点问题进行分析和比较，从而选出一个理论上的最佳地点，它能为分行的设置提供一定程度的决策参考。通常有四种较常用的选点模型。1 1、经济模型、经济模型这个理论认为，一个城市从相邻市镇所获得的额外交易量与这个城市的人口成正比，与这个城市到该市镇的距离成反比，其一般公式为式中：Ba城市A从市镇T吸引的业务；Bb城市B从市镇T吸引的业务；Pa城市A的人口；Pb城市B的人口；Da城市A到市镇T的距离；Db城市B到市镇T的距离；N、n所取的经验指数。nbaNbabaDDpPBB)/()/(2 2、空间模型、空间模型空间模型空间模型主要是从空间的因素来考虑分行的选点问题。空间模型的程序一般分为两点：一是预测分行预测分行的潜力区域的潜力区域，二是预测分行在这一潜力区域内的市预测分行在这一潜力区域内的市场占有率场占有率。预测银行的潜力区域可采取多种方法，如限制因素方法，也就是以各种自然、社会、经济等限制因素作为设置分行的区域边界，以求出分行的潜力区域。而预测分行的市场占有率则可以采取统计中的回归分析或相关分析法。空间模型较经济模型有了很大的发展，但仍带有片面性。3 3、双变量模型、双变量模型双变量模型双变量模型在上述模型的基础上引入了竞争因素，使原来单一变量的模型（时间或空间）发展成为双变量的模型。竞争因素可包括：分行提供的服务、银行职员的素质、分行的设置状况，等等。双变量模型通常可分为两类：一类是将分行的市场占有率作为时间和当地竞争情况的函数，另一类是将分行的市场占有率看作是空间和竞争因素的函数。4 4、多元回归技术、多元回归技术双变量模型较单变量模型前进了一步，但仅仅考虑两个变量往往是不够的。多元回归技术的运用，使分行设置模型考虑的因素扩展到三个以上的自变量。多元回归模型的一般形式为：Ya+b1X1+b2X2+b3X3+bnXn式中：Y因变量（业务量）；X1，X2，Xn与因变量有直接或间接关系的自变量；a，b1，b2，bn统计参数。二、分行的业务管理二、分行的业务管理 商业银行分行的业务管理主要包括业绩评价业绩评价、对分对分行的控制行的控制、分行的重组分行的重组等内容。（一）分行的业绩评价（一）分行的业绩评价 1、分行业绩评价存在的困难 2、分行业绩评价的指标 对分行的盈利能力可以用两种方法进行计算。（1）利润中心系统法利润中心系统法:把分行和总行的经营活动联系起来，再分别对分行的盈利能力进行评价。（2）贡献系统法贡献系统法:以单个分行为考察对象，独立地对分行的盈利能力进行评价。3、分行业绩评价应注意的问题 （二）分行的控制（二）分行的控制对分行管理来说，控制控制就是不断改进分行的工作，提高分行运行效率，进而使分行能够完成银行的总体及局部的规划。其过程可分为以下四个阶段四个阶段：第一阶段确定分行工作的目标和建立与此有关的量度指标体系；第二阶段为收集分行实际业绩情况；第三阶段将实际情况与目标和量度指标体系进行比较；第四阶段则为提出修改工作计划的建议和改进分行的工作。从国外银行的一些经验来看，银行在具体操作过程中，还可以采取以下措施来加强对分行的控制和指导：1、专人负责 2、建立分行的盈亏核算体系 3、使用工作记录 4、坚持对分行进行定期现场评估案例案例4 4 我国商业银行分支机构风险事例我国商业银行分支机构风险事例2005年伊始，中国银行业似乎进入了前所未有的高危期。中国银行哈尔滨河松街支行大案首当其冲。1月15日，上市公司东北高速披露，该公司存于中国银行黑龙江省分行河松街支行两个账户中的29337万元去向不明。中国银行称，此案是一起涉嫌内外勾结的票据诈骗案，涉及东北高速等数家企业的数亿元款项，该支行原负责人高山涉嫌犯罪并巳潜逃国外。据媒体报道，该案总案值可能超过10亿。中国建设银行则曝出吉林分行朝阳支行、铁路支行被诈骗3.2亿元，管理人员涉嫌携800万美元外逃。对中国农业银行的两个支行及附近一家农村信用合作社的调查，曝出内部人员与信用社及社会不法分子相勾结，骗取银行高达114985万元贷款的事件，导致3人被移送司法机关，另有43人受到“处理”。三家位于内蒙古自治区内的农业银行分支机构，被员工偷盗115亿元人民币(合1390万美元)，这是一连串大规模内部偷窃案件中的最新事件。在国家审计署公布的审计结果中，工商银行被查出部分分支机构存在违规发放贷款、违规办理票据承兑和贴现业务等问题，涉嫌违法犯罪案件30起，涉案金额达69亿元。中行哈尔滨河松街支行大案和其他一系列的商业银行分支机构案件，之所以能够发生，源于一笔业务的整个处理过程是从支行开始，到支行结束，它是一个横向的操作模式，也是我国商业银行通用的操作模式。在这种模式下，只要支行内部人员勾结起来，就很容易得手。“直线职能制”管理模式的缺陷可见一斑。（资料来源：郭福春主编商业银行经营管理与案例分析，浙江大学出版社，2005）（三）分行的重组（三）分行的重组分行的重组实际上是对分行的经营和业务进行必要对分行的经营和业务进行必要的调整的调整，以提高分行的盈利能力。分行的重组可以通过多种途径实现可以通过多种途径实现，如改进设备改进设备、减少交易费用减少交易费用、进行广告宣传进行广告宣传，等等。但在很多情况下，通过分行内部管理制度的调整分行内部管理制度的调整可以收到立竿见影的效果。对分行内部的管理制度进行调整的目的：一方面是减少管理费用，以减少经营成本；另一方面是提供更好的服务，以增加收益。内部管理制度的调整内部管理制度的调整需要注意的如下内容：需要注意的如下内容：1、责任制明确每个人的分工和责任，并进行经常性的监督。2、人员调配尽可能使人员的配置与业务的变动相一致，进而避免出现人浮于事等现象。3、员工岗位人尽其才 4、管理者现场办公要常出现在服务区 5、专业化根据业务不同，设立专门柜台办理相关业务，减少不必要的排队。6、精神面貌使员工保持良好的精神面貌 三、分行的合并与关闭三、分行的合并与关闭 （一）分行的合并与关闭（一）分行的合并与关闭 1、分行合并与关闭的决定 2、注意提供替代服务 3、成功合并和关闭的步骤 （1）合并与关闭前的安排。（2）总行成立一个特别工作小组。（3）事先通知分行员工，告诉他们不会由于分行的关闭而失业。（4）分行的各种设备也要进行很好的处理。（二）分行关闭的宣布（二）分行关闭的宣布 要注意妥善处理可能因此造成的负面影响要注意妥善处理可能因此造成的负面影响。复习思考题复习思考题 1、概念解释：组织结构、股份制组织结构、事业部制、网络组织、组织结构扁平化、分行管理 2、什么是股份制商业银行的组织结构？3、商业银行的组织管理结构有哪些类型？4、谈谈商业银行组织结构的发展趋势。5、设置分行需考虑哪些因素？6、如何评价分行的业绩？7、结合我国实际，从管理体制的角度谈谈我国国有控股商业银行组织管理存在哪些问题？