《小企业管理》PPT课件.ppt

2006.10.29,中华培训学会 海纳百川企业研究发展中心,2006.10.29,教学目的,“小企业管理”课程具有较强的操作性和实践性，通过本课程的学习，使学员掌握中小企业特别是小型企业在我国的发展现状以及对小企业家的素质要求；如何寻找创业机会；明确选择合理的管理队伍和组织形态；理解创建企业时如何制定商业计划、确定资金的需求并获得资金来源；掌握企业运行时，小企业家如何创造竞争优势，确定经营战略，进行市场营销以及小企业的人才战略等；掌握小企业的电子商务与客户关系的管理；掌握小企业创新、发展与退出的基本内容；理解企业家创建和运行企业的社会伦理问题和法律环境要求。为学习者真正创建和运行中小企业打下一定的基础。,2006.10.29,国家鼓励民营资本投资 个人独资企业法一元老板,无限责任 中华人民共和国中小企业促进法鼓励中小企业的发展 中小企业界定的标准如何界定“小”？ 国家鼓励中小企业的发展的关键在于解决失业问题。具有极高的经济意义和政治意义。,2006.10.29,第一章 小企业管理概述,什么是小企业？ 它具有怎样的特点？ 我国小企业正面临哪些机遇和挑战？ 这就是本章将为您解答的主要问题。,2006.10.29,学习要求,1明确小企业的界定标准和概念； 2理解小企业的特点以及其在国民经济中的地位和作用； 3了解有关小企业存在和发展的主要理论的基本内容； 4结合实际分析小企业面临的机遇与挑战； 5掌握小企业管理的概念及内容。,2006.10.29,引言：中国中小企业面临7大挑战,政府扶持力度不够：抓大放小，放小与扶小 技术创新存在差距：无法拥有核心竞争力 七成企业成长潜能很弱：潜在市场空间小 资金严重不足：融资渠道少，信用观念淡薄 融资环境亟待改善：无法在资本市场上获取 电子商务存在“瓶颈”：缺乏资金和专业的IT人才，物流的不健全 中介服务机构存在问题：资产评估、投资咨询和融资中介的不规范,2006.10.29,第一节 小企业的含义,一、小企业的界定标准 确定企业大小的标准，使用相对性原则。也就是从企业所处的地域、行业和时间上进行确定。 一般来说，各国均以较为可观的数据指标来划分，例如从业人数、实收资本额、营业额等。 我国界定小企业的标准：职工人数、资产总额和销售额。,2006.10.29,二、小型企业的概念,小型企业是指劳动力、劳动手段或劳动对象在企业中集中程度较低，或者生产和交易数量规模较小的企业。 我国中小企业促进法规定：在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。,2006.10.29,根据中华人民共和国中小企业促进法，国家经贸委等部门于2003年2月19日联合颁布了我国新制订的中小企业标准暂行规定，对五种行业（工业、建筑业、批发和零售业、交通运输和邮政业、住宿和餐饮业）的中小企业标准进行了具体规定。 表1-1 我国小型企业划分标准（P5）,2006.10.29,第二节 小企业的地位和作用,一、小型企业的基本特点 企业数量众多，分布面广 占全部注册企业总数的99%以上，集中在一般加工制造业、农业、采掘业、建筑业、运输业、批发和零售贸易业、餐饮和其他社会服务业等。 体制灵活，组织精干 大都采取个人独资或合伙企业组织形式。 管理水平相对较低 所有者或经理人素质的高低、能力的大小，在很大程度上决定着企业的兴衰与成败。 产出规模小，竞争力较弱 资本总量较小，平均寿命较短，在市场上缺乏竞争力。 “家族”色彩浓 占小型企业主导地位的民营企业大部分为“家族”企业。,2006.10.29,二、小型企业的社会地位与作用,促进市场竞争和市场经济的基本力量 小型企业在数量上占绝对多数，是市场经济公开、公平、公正这一基本原则最积极的拥护者。 经济增长的重要推动力量 无小不活、无小不稳、无小不快、无小不富 增加就业的主要渠道、稳定社会的重要力量 小型企业量大面广，主要存在和发展与劳动密集型产业中，提供了75%的城镇就业机会。 推动技术创新重要源泉 小型企业经营机制灵活、对新兴市场反应敏锐，技术更新、产品调整便捷，是技术创新的重要源泉且创新效率更高。 培育企业家的摇篮 小型企业经营者身兼数职，致力于挖掘企业的潜力。,2006.10.29,小企业存在发展的原因,1、新技术，可以在小规模的条件下更有效的生产 2、全球竞争加强的结果要求更大的灵活性，而这一要求有利于小企业的发展 3、在雇佣劳动力方面具有更大的灵活性 4、消费者更趋向选择个性化的产品，而不是标准化的产品，为小企业提供了机遇 5、早期大企业与国际银行系统间的协作优势已降低,2006.10.29,小企业的特殊贡献,1、提供新的岗位：解决农村富余劳动力 2、引进革新：技术方面 3、刺激经济竞争：刺激同业竞争 4、帮助大企业：技术革新方面 5、有效地生产和提供服务：个性化的服务,2006.10.29,企业家,企业家是指那些承受风险、提供工作机会、引进革新和促进经济增长的人。 注：承受风险指成功的不确定性； 提供工作机会指增加就业岗位； 促进经济增长指增加社会财富。 成为企业家的标准：管理的欲望、正直的品质、冒险的精神、决策的能力、沟通的技能,2006.10.29,第三节 小企业存在与发展的基本理论,经济进化理论 不完全市场理论 规模经济理论 产业（或行业、部门）分工理论 其他（中）小企业成长理论,2006.10.29,经济进化理论,英国经济学家阿尔弗雷德马歇尔，用类比的手法研究中小企业的生存机理。他认为，企业成长的过程类似于树木成长的过程，小企业沿着“工人小企业大企业”这一过程发展，而大企业则逐渐失去生命力最终让位于（中）小企业。 （中）小企业的青春活力在于： 1、中小企业管理费用低 2、科技的发展，中小企业可以从外部获得所需的知识和技能，与大企业获得等量的市场信息。 3、采用先进的技术和管理经验进行生产经营，与大企业同等效力。,2006.10.29,英国经济学家舒马赫认为，小规模生产对自然环境污染较少，对整个社会是高效的。小企业适应了人类对环境保护的要求，这是它得以发展的重要原因。 英国经济学家约翰穆勒认为，适应性强是（中）小企业存在的根本原因。 日本一些经济学者对企业的环境适应能力做了深入分析，认为不同规模的企业能否生存和发展，关键在于其对环境的适应能力。事实证明，（中）小企业有着比大企业更强的适应环境变化的能力。,2006.10.29,不完全市场理论,罗宾逊夫人和张伯伦认为，现实中的市场既非完全竞争亦非完全垄断，而是二者的混合，即不完全竞争（或垄断竞争），正是这种不完全的市场形态使得大量（中）小企业得以存在和成长。 主要观点： 1、产品差别使中小企业与大企业共存 2、参与竞争的基本条件（要素的种类、数量、质量、销售时间、技巧、地理条件等）各不相同，会对市场价格产生一定程度的影响力，中小企业拥有竞争优势，这就是不完全竞争市场条件下中小企业和大型企业共存的真正原因。,2006.10.29,威廉姆森和理查德尼尔森认为，单个（中）小企业由于规模小、实力弱，难以与大企业抗衡，但可以结成“中间性体制”（组织间协调）既能获得外部经济效果，又能获得集体竞争优势，以整体力量与大企业竞争。 大企业与（中）小企业之间的竞争方式由直接竞争转为合作竞争（迂回竞争），使（中）小企业生产经营大为改善，所以得以蓬勃发展。,2006.10.29,规模经济理论,奥斯汀罗宾逊用规模经济理论解释（中）小企业的存在。他认为，企业规模收益递增有一限度，超过此限度，将会出现规模收益递减。 原因有两个：分工越细，将增加操作成本和效率的损失；企业规模越大，管理层级越多，机会成本增加。 只要达到最佳规模的企业就有较强竞争力，就能生存和发展，所以许多中小企业得以生存。 企业规模并不是越大越细就越经济。,2006.10.29,经济学家乔治施蒂格勒进一步拓展了规模经济理论，他运用生存技术法研究认为，某一行业的最佳企业规模通常是一个区间而非一个点，因而企业长期平均成本曲线是“碟型”而非“U”型。 日本的末松玄六教授提出了“最适规模论”，用以解释中小企业的存在。他认为，只有最大收益的规模即最适规模才是企业竞争优势的真正体现。中小企业只要能发挥自身优势，自然可以调整到最适规模，获得规模经济，与大企业共存并取得不断的发展。,2006.10.29,产业（行业、部门）分工理论,施太莱和莫斯对美国产业组织结构作了实证分析，认为不同产业适合不同规模的企业经营，并归纳出八种适合（中）小企业经营的细分产业：原料来源分散的产业；生产地区性产品的产业；服务性产业；可分割制造过程的产业；手工制品业；简单装配、混合及装饰工艺产；生产特意性产品的产业；产品市场小的产业。,2006.10.29,日本学者太田一郎认为，经济部门分为两类：集中型部门和分散型部门。分散部门更适合中小规模企业的生存和发展。 美国学者加尔布雷斯认为有些行业的事务更适合中小企业去经营：无法标准化且地区分布分散、对个人的直接服务、设计艺术以及其他方面的规定和限制。,2006.10.29,生产力本位论,日本学者中村秀一郎认为，（中）小企业的蓬勃兴起是生产力的发展所引起的一系列变化： 1、产业结构由资本密集型向知识、技术密集型转移 2、需求结构向多元化、个性化发展，多品种、小批量生产方式取代少品种、大批量的生产方式 3、国家产业政策向中小企业倾斜。,2006.10.29,创新理论,熊彼特认为，所谓创新就是要“建立一种新的生产函数”，即“生产要素的重新组合”，就是要把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引进生产体系中去，以实现对生产要素或生产条件的“新组合”。 作为资本主义“灵魂”的“企业家”的职能就是实现“创新”，引进“新组合”。 所谓“经济发展”就是指整个资本主义社会不断地实现这种“新组合”，或者说资本主义的经济发展就是这种不断创新的结果。 这种“新组合”的目的是获得潜在的利润，即最大限度地获取超额利润。,2006.10.29,“创新”的五种情况,（1）采用一种新的产品也就是消费者还不熟悉的产品或一种产品的一种新的特性。 （2）采用一种新的生产方法，也就是在有关的制造部门中尚未通过经验检定的方法，这种新的方法决不需要建立在科学上新的发现的基础之上，并且，也可以存在于商业上处理一种产品的新的方式之中。 （3）开辟一个新的市场，也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场，不管这个市场以前是否存在过。 （4）掠取或控制原材料或半制成品的一种新的供应来源，也不问这种来源是已经存在的，还是第一次创造出来的。 （5）实现任何一种工业的新的组织，比如造成一种垄断地位（例如通过“托拉斯化”），或打破一种垄断地位。 归纳为五个创新，依次对应产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新、组织创新。,2006.10.29,交易费用理论,科斯认为，交易费用是一系列制度成本，包括信息成本、谈判成本、拟定成本和实施契约的成本、界定和开展产权的成本、监督管理的成本和制度结构变化的成本。即指一切不直接发生在物质生产过程中的成本。 企业最佳规模为交易费用与组织费用二者之和的最小处。随着企业规模的扩大，交易费用递减，组织费用递增，故此两种费用之和最小处的企业规模不一定很大，（中）小企业同样可以达到最佳规模。,2006.10.29,内发式发展理论,日本经济学家公本宪一教授认为，（中）小企业的发展与地域经济密切相关。,2006.10.29,市场缝隙理论,日本经营学家长岛总一郎提出，市场缝隙战略是一种企业开拓市场的个性战略，是一种能够充分反映（中）小企业特性的企业经营与发展战略。 （中）小企业生产经营活动要围绕着“寻找市场缝隙”而展开，并以新产品的开发作为实施市场缝隙战略的核心。 （中）小企业适合生产批量小、花色和品种多的产品。,2006.10.29,第四节 小企业面临的机遇与挑战,一、小企业面临发展新机遇 待遇与产品准入、资本市场与金融服务、资本市场与金融服务、关税降低与生产成本 二、小企业面临的挑战 外企竞争、企业自身内部缺陷、市场环境不完善三方面的严峻挑战,2006.10.29,第五节 小企业管理的主要内容,一、按照管理的职能进行划分决策、计划、组织、领导、控制 二、按照小企业管理的专业性质进行划分竞争优势的获得与保持、经营战略、财务报表分析、筹资管理、市场营销管理、电子商务与网络营销、人力资源管理、创新管理 三、按照小企业现代化管理的要求来进行划分管理理念现代化、经理人员职业化、管理组织高效化、管理方法科学化、管理方式民主化,2006.10.29,小企业破产的代价及原因,1、破产的代价：（1）资本的损失；（2）心理的伤害；（3）社会和经济的损失。 2、破产的原因：主要原因是经营管理水平底下，包括资本的不足、糟糕的债务管理、成本控制不严、核算粗略、人员监督不力 三株口服液的衰落民营企业从小到大，必须走集权到分权的道路，原因在于个人管理效率会随着企业规模的扩大而下降,2006.10.29,案例分析,下面是一位企业主解释他为什么放慢企业增长速度的想法： “我限制了我的企业的发展步伐，努力服务好现有顾客。也有一些专家向我提出建议，接受合伙或贷款以促进企业快速发展和增大市场份额。为此，我也曾有过按照专家建议去做的冲动。当被这些想法所诱惑时，我就想想那样做我能得到什么，我可能赚更多的钱，但我将遇到更多的问题，而且还可能破坏我与家人的关系，而家庭关系对我来说是非常重要的。”,2006.10.29,问题,1这种对事业的态度可以认为是企业家对待事业的态度吗？这个业主能称得上是一个真正的企业家吗？ 2你同意他的想法吗？这位业主所做的对他的家庭来讲是最好的吗？ 3这个业主在避免什么问题的发生？,2006.10.29,第二章 小企业创业,你想创业当老板吗？ 怎样才能抓住创业机会？ 什么样的人能创业成功？ 这就是本章将为你解答的主要问题。,2006.10.29,学习要求,1了解影响小企业创业的环境因素； 2知道根据主客观条件制定创业计划； 3了解创业的动机与风险； 4明确创业者应具备的素质； 5了解小企业的创立程序。,2006.10.29,第一节 诱人的创业机会,一、捕捉创业机会 （一）创业机会及其特征创业机会，是指在市场经济条件下，社会的经济活动过程中形成和产生的一种有利于企业经营成功的因素，是一种带有偶然性并能被经营者认识和利用的契机。创业机会具有以下特征：1普遍性2偶然性3消逝性,2006.10.29,（二）目前小企业的创业环境,2006.10.29,二、研究创业机会,1、市场调研 对市场进行细分，明确目标市场； 评估市场的容量（包括现实的和潜在的）； 了解竞争对手的基本情况； 了解相关产品或服务的情况； 确定合理的价位； 确定适当有效的广告宣传方式。,2006.10.29,2、案头分析,创业资源条件主要包括： 业务资源 客户资源 技术资源 经营管理资源 财务资源 行业经验资源 行业准入条件 人力资源条件,2006.10.29,三、制定创业计划,小企业规划的特点： 远景规划的行业范围应符合一元化的要求; 远景规划必须具有一定的市场潜力; 列出小企业的行业以及其具体项目; 预计一至三年内的绩效; 制定产品或服务的价值和标准.,2006.10.29,第二节 多样的创业动机,一、企业家的创业动机1最大限度地实现自身的价值，获得成功的满足感2争取更高的利润，改善生活状况3拥有自己的企业，可以独立自主、按照自己的意愿行动4争取较大的自由度和灵活的工作时间,2006.10.29,二、企业家的创业压力,1工作压力较大，工作负担较重 2管理工作繁杂，工作时间较长，闲暇时间较短 3随时准备承受经营失败的风险,2006.10.29,小企业的风险及防范对策,市场经济中企业的出生率高，关闭率也高。英国贸工部对1988年至1993年企业寿命的统计，近一半的新建企业“活”不过三年。一般说来，新企业大多是小的，因此，小企业经受的风险最高。 小企业风险有外部因素影响造成的，也有自身存在的内部风险。据德国一家研究所调查，中小企业的主要问题是对企业内部风险不能及时发现，待到发现时，往往来不及采取应变措施。伦敦商学院的学者也得出了相似的结论：小企业成长的关键不是经济环境，也不是市场条件，而是企业自身的管理工作。,2006.10.29,小企业成长发展过程中的风险,随着小企业的成长发展，一般会出现七种风险，即： 开业后头3年可能出现开业风险和现金风险； 第3至7年可能出现授权风险和领导风险； 第7至10年可能出现财务风险和兴旺风险； 开业10年后可能出现管理上的接班风险。,2006.10.29,开业风险,有些容易在开业阶段发生的风险称为开业风险。 定位基点的正确与否成为中小企业开业的最大隐患！ 它有两个特征：一是在所有风险之中最早到来；二是它是许多企业最终倒闭的根源。,2006.10.29,最易出现的开业风险,经营者对市场上冒出的暂时需求匆忙作出反应，或者看到别人赚了大钱，也盲目跟着上； 要求小企业的经营者是“多面手”，而事实上多数经营者缺乏全面管理的能力； 没有建立必要的财务会计的管理系统，企业的重大决策缺乏可靠依据； 草率估算或低估企业的资金需求； 错误选择设备和技术。 从上面可以看出制约中小企业发展的主要有资金、技术、人员、管理等多个方面。,2006.10.29,防范开业风险的对策,在你最熟悉的行业办企业； 降低壁垒 制定符合实际的，而不是过分乐观的计划； 反复审查项目建议，删除其中过热的设想； 在预测资金流动时，对收入要谨慎一点，对支出要留有余地； 一般要留出所需资金10的准备金，以应付意外； 没有足够资金不要免强上项目，发现问题时要立即调整。,2006.10.29,现金风险,只有提供足够的现金，企业才能生存。没有必需的现金，必将影响企业的赢利能力和偿债能力，从而影响企业的信用等级和资金周转，甚至资不抵债，走向破产。 产生现金风险的主要原因有：过分注意利润和销售的增长，忽视现金管理；固定资产投资过多，使资金沉淀；不考虑条件和时机，盲目扩张。,2006.10.29,防范现金风险的对策,理解利润与现金以及现金与资产的区别，经常分析它们之间的差额； 节约使用现金； 向有经验的专家请教； 经常评估现金状况，按季编制现金流量表； 监控原材料、半成品、成品的库存和应收帐款的余额等。,2006.10.29,现金管理上应注意提升资金的流动性,接受订货任务要与现金能力相适应； 不将用于原材料、在制品、成品和清偿债务的短期资金移作固定资产投资； 约束投资冲动，慎重对待扩张、多种经营及类似的投资决策，确有剩余现金时才进行这类投资; 对现金需求的高峰期应预先作出安排;随时将实情向银行通报； 安排精明而又务实的人管理现金。,2006.10.29,授权风险,企业在发展到一定规模后，业主发现由他一个人管理全部业务的局面难以为继，必须向他人授权。 授权风险的主要表现有：缺乏组织上的准备，不能有计划地在关键岗位上培养拟授权的对象；存在心理障碍，认为“只有我才能干好”，对下级缺乏信任感。 有效授权的标志是：授权的责任明确；权责利相结合；对被授权者既要放手使用，又要建立监督约束机制。,2006.10.29,防范授权风险的办法,物色有才能的助手； 从考查入手，逐步由他分担责任； 向能够弥补自己弱点的人授权； 准备以较高的工资、相应的地位和权力、或分享利润等办法，留住关键人员； 与其它小企业合并。,2006.10.29,领导风险,当企业进入成长阶段时容易出现领导风险。 领导风险的表现主要有： 业主无法承担较大企业的管理责任； 不授权别人分担责任，也不注意建立一个管理班子； 不采用有效的领导和管理方式，工作不论轻重，都要亲自动手。,2006.10.29,防范领导风险的措施,刻苦学习，接受培训，掌握现代企业管理知识； 提倡管理创新，不凭老经验管理企业; 集中精力抓好经营战略、长远规划、竞争以及与政府的关系等主要工作; 建立企业的行政管理班子，给予权力，为他们提高领导水平创造条件。,2006.10.29,财务风险,小企业筹措资金的渠道很多，问题在于每种融资渠道都会各有利弊，如果经营者不善于趋利避害，为我所用，便会陷入困境。不自量力，盲目扩张，往往是小企业陷入财务危机的主要原因。 为了应付财务风险，必须做好以下准备： 领导班子要有适当分工，密切监控和防范财务风险； 请专家和银行咨询，选择最佳的资金来源以及最合适时机和方式筹措资金。,2006.10.29,兴旺风险,兴旺风险的主要表现： 满足于眼前成就； 不注意竞争形势、技术变革、原材料替代、新产品和消费者爱好等方面的变化； 构建核心竞争力 市场份额和利润下降； 在成绩面前忘乎所以，盲目扩张。,2006.10.29,防范兴旺风险的对策,在取得一点成绩后，仍要兢兢业业，力戒骄傲自满； 保持坚定的进取精神，防止消极保守倾向抬头； 不过于自信，决不投入前景不明的项目或过热的扩张； 没有专业人员掌握，多种经营的成功率不会太高； 在企业并购和联合时，必须分析利弊得失，经充分论证后再决策； 抓好两方面的工作： 通过考核质量和成本来改进现有生产活动； 通过增加新的产品和服务来扩大业务范围，增强生存活力。,2006.10.29,接班风险,管理上的接班风险主要表现在： 经营者久病不愈、意外死亡或失去工作能力； 在风险降临时没有准备好由谁来接替管理责任； 二把手在企业里没有占有必要的股权； 没有授权，缺少规划。,2006.10.29,安排好管理接班的规划,消除顾虑，拟订接班规划； 预先做好管理接班人的选拔工作； 挑选一个具有全面管理才能的人准备接班，信得过的能人比亲人强； 组建一个班子比仅仅有一个“能人”强； 聘请有才能的人参加董事会。,2006.10.29,几点思考,借鉴国外经验。探讨防范我国小企业风险的措施，是一项十分有意义的工作。 安排好下岗待业人员是一个严峻问题。但是，有了创业者，才能有就业者；不是就业门路难找，而是办企业的人太少。今后应动员社会力量培训千千万万合格的创业者，向他们提供创业服务； 我国企业经营者风险意识淡薄，不注意防范企业的种种风险。随着我国企业改革的深入，任何企业的经营者办有树立强烈的风险意识，克服盲目跟着市场走、图虚名等老毛病，才能在市场经济中办好企业。,2006.10.29,第三节 小企业的创业风险,一、企业的创业风险是指企业对外部环境因素估计不足或无法适应，或对技术创新过程难以有效控制而造成技术创新活动失败的可能性。 二、创业风险的来源 （一）技术风险1技术上成功的不确定性2技术前景的不确定性3产品生产和售后服务的不确定性4技术效果的不确定性5技术寿命的不确定性,2006.10.29,（二）市场风险1难以确定市场的接受能力2难以确定市场的接受时间3难以预测创新的扩散程度4难以确定竞争力 （三）管理风险1意识风险 2决策风险 3组织风险 （四）资金风险 （五）其它风险,2006.10.29,三、创业企业抵御和化解风险的途径,1投资主体分散化 2减少风险投资规模 3合作研究策略 4提高企业的管理水平 5增强企业实力,2006.10.29,第四节 创业者的素质要求,一、不断进取、勇于创新的能力 二、较强的经营能力和业务能力 三、充满自信、永不言败的精神 四、身体健康,2006.10.29,第五节 小企业创立程序,一、企业登记注册（一）企业登记机关（二）企业设立登记（三）私营企业的设立登记程序1申请开办2申请开业登记3领取营业执照4企业变更登记5企业登记的费用计算,2006.10.29,二、银行开户与结算 （一）银行账户与开户银行1开立账户的程序2开立账户的作用 （二）货币结算 三、税务登记与纳税 （一）税务登记1开业登记2变更登记3重新登记4注销登记 （二）纳税申报,2006.10.29,小企业的创立程序,2006.10.29,案例: 一位富于理想的企业家,一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具。在这之前，他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌。这位有志于成为企业家的人表达了他的思想，这看起来更富于理想化而非商业化。他相信，享受职业乐趣的氛围而获得成功。他甚至愿意在付给员工固定的薪水之后，分享企业利润。,2006.10.29,试分析,1对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报？它们可能会怎样影响企业的成功？ 2.你愿意对他的新企业投资吗？,2006.10.29,其预期回报有：获得成功的满足感；更高的利润；独立自主、按照自己的意愿行动；灵活的工作时间。 这个预期的企业家完全是个工匠，他可能缺乏商业判断力或商业背景。他的基本特点是熟悉产品工艺技术，他喜欢职业所带来的满足感。这些动机可以保证产品的质量，如果他再掌握一些经营管理方面的知识，就有可能成功。,2006.10.29,2、他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业的理想，他的最大优势是其专业工作经验。而对未来的发展和变化很少有计划，缺乏长远的打算，所以这种企业很难有所发展和吸引到投资。,2006.10.29,第三章 企业创立方式的选择,创业应从哪里入手？ 创业的道路有几条？ 怎样选择创业的途径？ 学完本章内容，这些问题就迎刃而解了。,2006.10.29,学习要求,1明确创建一个新企业所应具备的条件； 2了解购买现存企业的优缺点； 3明确审查和评估现存企业的内容和方法； 4正确理解特许经营模式及其优缺点； 5选择适宜的特许经营项目； 6掌握特许加盟的基本步骤； 7了解家族企业的特征及其优势与劣势； 8了解家族企业文化模式及其形成； 9明确家族企业的管理特征。,2006.10.29,第一节 创建与买断企业机会,一、创建新企业 1创建新企业的优势 （1）一切从头开始，在组织结构、管理制度等方面，不必拘泥于已有的条条框框。 组织结构的扁平化（2）在产品生产或者提供服务方面，可以树立自己的特色。 个性化的需求（3）在经营场所的选择方面拥有主动权。 （4）在产品销售方面，可以开辟广阔的市场。市场的开发与维护的同时并举,2006.10.29,2创建新企业的劣势,（1）一切都是未知数，经营风险较大。 （2）融资比较困难。 创业难，守业更难（爱多VCD） （3）新企业经济效益不稳定，很难吸引人才。 人力资源的优化配置 （因事择人、因才器用、人事动态平衡、岗位轮换、内部跳槽） （4）一切从头开始，企业内外各种关系难以协调，杂事繁多。 经营权和管理权的分离,2006.10.29,3创建新企业的必备条件,（1）拥有专利技术。 （2）拥有工作经验和一定量的客户群。 （3）获得充足的创业资金。 有能力开创企业与是否有能力管理企业的问题所有权和经营权的分离。,2006.10.29,二、购买现存企业,购买现存企业的优点 （1）不必进行创建前的市场调研，免去了注册登记的繁琐，创业成本较低。 （2）若所购企业具有良好的企业形象和经营业绩，为企业的继续运转奠定了坚实的基础。 无形价值 （3）减少了很多不确定因素的发生。 （4）一些现成的资源可以利用。 人力资源（5）若收购的企业已经或濒临破产，可以享受国家相应的优惠政策。,2006.10.29,购买现存企业的缺点,（1）如果原企业形象较差，那么，短时间内很难扭转不利的局面。 （2）原企业的库存产品、负债、老化设备等需要处理。 企业的退出壁垒 （3）已形成的企业文化很难改变，原有职工也要安置。 思维定势的不良影响良好的激励与约束机制的健全和完善 （4）如果原企业效益较低、资信度较差，会增加贷款的难度。,2006.10.29,2、购买现存企业的实施步骤,2006.10.29,审查现存企业,对现存企业的审查主要包括财务状况、市场状况和出售原因。 财务状况分析，是指对预购企业最近35年内的会计报表以及相关的资产明细账进行分析研究，以便从中了解企业的财务状况及其发展趋势。 对现存企业的市场状况分析，主要包括该地区的市场需求情况；该企业在同行业、社会公众及消费者中的形象；该行业的发展前景；产品价格是否合理，报表中反映的价格是否公平合理。 企业的出售原因，包括现业主的出售原因；企业出售后业主打算做什么等。,2006.10.29,评估现存企业的方法,市场价值评估法，是通过金融市场来评估公司价值的方法。 资产价值评估法，它是以预购现存企业的基础财产为基准，对其进行估价，来确定其购买价格。具体有三种方法：调整账面价值法、重置价值法和清算价值法。 盈利能力评估法，这种方法是以公司未来的盈利水平为基础对预出售小企业进行价值评估。 现金流量折现技术法，这种方法是用公司经营活动的现金流入减去公司所有的支出， 所形成的净现金流量，这种净现金流量是可以被收购方自由支配的资金。,2006.10.29,2006.10.29,第二节 特许经营企业机会,一、正确理解特许经营模式1特许经营的含义： 特许经营人将自己所拥有的商标、名称、产品、专利和专有技术、经营模式等以合同的形式授予被特许经营人使用。被特许经营人按合同规定，在特许经营人统一的业务模式下从事经营活动，并向特许经营人支付相应的费用。,2006.10.29,2特许经营的基本特征,（1）特许人与受许人之间的合同关系。 （2）特许人与受许人之间不存在有形资产关系，是相互独立的法律主体。 （3）特许人对合同涉及的授权事项拥有所有权或专用权，受许人通过合同获得使用权以及基于该使用权的收益权。 （4）授权是指无形资产使用权，而非有形资产。 （5）受许人有义务根据双方合同向特许人交纳费用。 （6）受许人应维护特许人在合同中所要求的统一性。,2006.10.29,3、特许经营模式的类型,2006.10.29,二、特许经营的主要优缺点,2006.10.29,三、特许经营项目的选择,选择特许经营项目的注意事项 （1）特许经营连锁系统的品牌形象和背景。 （2）应当了解特许方对受许方的服务内容。 （3）实地调研，选择理想的店址。 （4）认真阅读和推敲加盟条款。,2006.10.29,第三节 家族企业机会,一、家族企业及其独特性 （一）家族企业的含义在企业的发展过程中，由一个家族控制该公司的大部分股权，拥有公司的所有权并且参与管理。这样的企业就是家族企业。 （二）家族企业的特征1目标与利益上的一致性。 2以创始人为核心组成家族企业的决策中心。 3经营管理过程中更多地体现人文主义色彩。,2006.10.29,（三）家族企业的优势与劣势,1家族企业的优势（1）创业成本较低。 （2）企业内部易于建立较高的信任度。 （3）创业者是企业的主要管理者，对核心技术和核心业务较熟悉。 （4）更加注重企业的长期发展。 2家族企业的劣势（1）很难吸纳并且留住家族之外的优秀人才。 （2）在人事安排方面常常因人设职。,2006.10.29,二、家族企业文化,（一）创业者对家族企业文化（家族企业独特的行为方式和价值取向）的影响 （二）文化模式与家族企业的传承 1家族企业的文化模式 家长式文化、自由放任式文化、参与式文化、专业式文化模式 2家族企业及其领导权的传承,2006.10.29,三、家族企业的管理特征,（一）家族企业的生命周期孕育期，凡是希望创办企业的人都拥有雄心勃勃的创业计划。 婴儿期，此时的企业缺乏规章制度，创始人在经营管理上大权独揽，常常出差错，控制力很弱，根据危机进行管理。 学步期是企业迅速成长时期。 青春期是企业成长最快的阶段，规模效益开始出现，市场开拓能力也迅速加强，市场份额扩大，产品品牌和企业已为世人所知晓。 企业渡过青春期，终于进入盛年期和稳定期，这是企业生命周期中最理想的状态。,2006.10.29,（二）家族企业管理的特征,1集权式的组织模式。 2恩威并用的管理方法。 3“家长”的示范效应。,2006.10.29,（三）家族企业的管理原则,彼得杜拉克的观点： （1）家族成员一般不宜在本企业工作。 （2）非家族企业成员出任高级职位。 （3）非家族专业人士身居要职。 （4）让外聘管理人享有“主人感”。 （5）找好仲裁者。 结合中国实际，小型家族企业的管理应坚持以下原则：1明确家族成员的股权占有状况。 2建立董事会制度。3聘用专业化的管理队伍。4逐步实现决策的民主化。,2006.10.29,案例： 购买一家现存企业,创立企业四年之后，老王打算卖掉自己的企业奔马公司。奔马公司是老王亲手创立的，因为他喜欢制作奔马。经过几年的经营，已经相当成功，收入以年平均50%的增长率增长。奔马在全国范围的玩具店都有出售。老张是在同一位企业经纪人接触后了解到这一机会的，他想从大公司退休，并认为这个企业是一个好机会。,2006.10.29,试分析：,1.你认为老张应该使用哪种评估方法来评价这个企业，为什么？ 2.老张还需要考虑什么会计信息？需要做出哪些调整？ 3.老张应评价哪些有效的信息？,2006.10.29,如果能够得到和他相似的公司的过去的销售信息，采用市场评估法比较合适。收益法和现金流量法也会提供一个实际的价值。这家公司即没有出现财务困难，也没有利润减少的明显迹象。,2006.10.29,会计人员应该检查账目以确定他们是否采用了合适的会计方法。需要对任何以公司费用名义出现的个人费用的账目做出调整。,2006.10.29,老张需要考虑到老王的个人情况。他是由于企业原因还是个人原因而出卖这家企业的，还是仅仅因为对这家公司的经营感到厌烦，所有这些因素都影响到购买谈判。另外，还应该考虑未来市场对这家公司产品的需求情况，有哪些文化变迁可能影响销售量，以及有存货的销售商的实力如何等问题。此外，应该分析周围邻里关系，来评价对其未来发展是否有负面影响。,2006.10.29,第四章 选择管理队伍和组织形态,如何组建稳定的管理团队？ 怎样的组织形态才能适合企业的发展？ 选择组织形态应遵循哪些原则？ 这就是本章要解决的问题。,2006.10.29,学习要求,1明确小企业管理团队的重要性及组建要求； 2了解创业团队的类型、分裂原因及如何避免； 3掌握小企业组织形式选择的基本原则； 4熟悉小企业法定组织形式的含义、特征、优缺点及设立中应注意的问题； 5了解小企业创新组织形式的类型、含义、特征、优缺点和适用条件。,2006.10.29,第一节 管理团队,一、管理团队的重要性选人和用人是企业成败存亡的首要因素，也是企业人事管理的基本内容，这在企业界和一般人的心目中都是不言而喻的。因为多么充裕的资金和多么先进的技术设备都是由人去管理和使用的。如果用非其人或是用人不当，资金和设备就不会发挥应有的作用和效益，反而还有可能造成负面的作用。,2006.10.29,二、管理团队的组建,小企业组建管理团队时，选择团队成员应考虑以下问题：1所选配的人才一定要具有一定的专业知识或基本素质，在技术性问题上应能充分胜任他们的工作。 2选配人员一定要考虑到公司的创意特点。3选用人员时应注意整体的协调一致，即所谓的“团队精神”。,2006.10.29,三、外部专家支持1外部人力资源2外部机构的帮助 四、小企业的人力资源管理处于创业期的小企业在人力资源管理上的问题主要表现为：1处于创业期的小企业的定位不确定没有专业分工。2处于创业期的小企业，人际关系多以感情为纽带。3处于创业期的小企业对员工的培训往往不足。4小企业缺少规范化、定量化员工技校考评系统，对员工的奖惩多以主观判断为主。,2006.10.29,第二节 创业团队的分裂与稳定,一、创业团队的类型第一类：称之为有核心主导的创业团队，这种创业团队一般是有一个人想到了一个商业点子或有了一个商业机会，他就去开始组成所需要的团队。 第二类：称之为群体性的创业团队，这种创业团队的建立主要来自于因为经验、友谊和共同兴趣的关系而结缘的伙伴，经由合伙彼此在一起发现商业机会。,2006.10.29,二、创业团队分裂的原因,（一）随着企业规模的增长，有些成员因其能力已经不适应更大规模、更规范的企业经营管理的需要 （二）创业团队成员的经营理念与方式不一致，团队思想没有统一，有些成员不认可公司的目标和策略价值观有冲突，导致创业团队解散。 （三）创业成员之间因为性格、个性、兴趣不合，导致磨合出现问题，创业活动难以正常开展，创业团队解散。 （四）团队在创立初期没有确定一个明确的利润分配方案，随着企业的发展，利润的增加，在利润分配时出现争议导致创业团队解散。,2006.10.29,三、创业团队如何保持稳定,（一）创业团队一定要有碰撞后形成的一致的创业思路，成员要有共同的目标远景，认同团队将要努力的目标和方向，同时还要有自己的行动纲领和行为准则。 （二）以法律文本的形式确定一个清晰的利润分配方案。 （三）要保证团队成员间通畅的沟通渠道，进行持续不断地沟通。,2006.10.29,第三节 组织形式的选择,一、组织形式选择的原则1税收考虑。 2承担责任。 3初创和未来的资本需求。 4可控性。 5管理能力。 6商业目标。 7延续性和产权变动问题。 8组建成本。 二、组织形式的变更一家创业的企业，往往从较为简单的组织形式开始，当经营较有成果之后，组织形式也自然会发生变化，由小到大、由简单向复杂、由低级向高级发展。,2006.10.29,第四节 法定组织形态,一、个人独资企业 （一）个人独资企业的界定个人独资企业，也称个人业主制（单一业主制）企业，是指由一个自然人投资，财产位投资人个人所有，投资人以其个人财产对企业的债务承担无限责任的经济实体。,2006.10.29,（二）个人独资企业的优点1组建和终止容易。 2创建成本低。 3税后利润归个人所有。 4决策权完全集中于企业主。 5没有信息披露的限制。 （三）个人独资企业的缺点1由个人负无限连带责任。 2企业投资规模和融资渠道有限。 3企业主的个人能力有限。 4势单力薄。 5企业寿命有限。,2006.10.29,二、合伙企业,（一）合伙企业的界定1合伙企业，是指由两个以上的合伙人订立合伙协议，共同出资、合伙经营、共享收益、共担风险，并对合伙企业债务承担无限连带责任的营利性组织。2合伙人的类型（1）普通合伙人。（2）有限合伙人。 （3）隐名合伙人。,2006.10.29,（二）合伙企业的优点,1能力互补，提高了决策能力和经营管理水平。 2较强的融资能力和发展空间。 3利润分享机制灵活。 4较少的法规管制、较强的灵活性。 5由于合伙企业不具有法人资格，因此可以避免双重课税。,2006.10.29,（三）合伙企业的缺点,1普通合伙人的无限连带责任。 2合伙人之间的关系较难处理，管理协调成本较高。 3潜在的个性和权力冲突。 4产权流动受限制。 5企业规模和融资能力仍受限制。 6企业寿命不会太久。,2006.10.29,（四）建立合伙企业应注意的问题,1知道你能从你的合伙人那里得到什么。 2选择合伙人时要谨慎。 3决不要陷入自动平分股权比例的误区。 4对合伙企业的关键性问题要有协商的书面协议。 5希望最好的，预测最坏的。,2006.10.29,三、公司制企业,（一）公司制企业的界定公司，即公司制企业，是依照公司法组建并登记的以营利为目的的企业法人。 根据我国公司法规定，公司具有如下特征：1公司是依照公司法的规定设立的社会经济组织。2公司是以营利为目的的法人团体。 3公司是企业法人。 4公司的所有权归股东所有。 5公司的决策权最终由股东共同控制。,2006.10.29,（二）公司制企业的分类,1有限责任公司有限责任公司是指由2个以上50个以下的股东共同出资设立，股东以其认缴的出资额为限对公司债务承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。有限责任公司有如下特征：（1）人资两合公司。 （2）实行资本金制度。 （3）股东的人数有限制。 （4）不能公开募股，不能发行股票。（5）不必向社会公开披露财务、生产、经营管理等信息。,2006.10.29,2股份有限公司,股份有限公司是指全部资本由等额股份构成并通过发行股票筹集资本，股东以其所认购股份对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。 股份有限公司有如下特征：（1）资本划分为等额股份。（2）可以通过发行股票筹集资本。（3）股东人数不限。（4）股票可以自由转让，而无须经过其他股东的同意。 （5）生产经营以及财务公开。,2006.10.29,（三）公司制企业的优点,1股东的有限责任。 2资本相对集中，再融资能力强。 3产权主体多元化，形成有效的公司治理结构。 4公司经营稳定，有利于企业的扩张。 5所有权转让方便、灵活。,2006.10.29,（四）公司制企业的缺点,1组建的成本高、花费时间长。 2双重纳税。 3委托代理矛盾。 4信息的完全披露。 5所受法律管制较多。,2006.10.29,（五）股份有限公司的优越性,1股份有限公司是迅速聚集资本的最便利的形式。 2股票易于转让，具有良好的流动性。 3股份公司有利于社会监督，提高企业的经营效率。,2006.10.29,（六）公司制企业的治理结构,公司法人治理结构的目的在于明确划分股东、董事会和经理人员各自的权利、责任和利益，形成三者之间的制衡关系，最终保证企业的有效运行。1小企业董事会的特征从理论上说，小企业董事会的职责、任务和功能与大型企业没有什么区别，它们都是为了增加公司的价值，并通过下列职责实现这一目标：,2006.10.29,（1）保证公司的经营活动合理合法； （2）选拔和聘任，在必要的时候解聘公司的CEO和其他高层管理人员； （3）研究审批公司的发展战略； （4）指导公司健康发展； （5）挑选职业董事，评估董事会的工作业绩； （6）根据董事的贡献和高层管理者的业绩，确定他们的合理报酬。,2006.10.29,2建立有效的小企业公司治理结构应注意的问题,（1）董事首要的义务是股东负责。 （2）要认识小企业特性，认真的学习了解他们独特的文化背景和经营哲学，要特别关心和研究企业经营失误与其管理理念之间的关系，以帮助企业树立正确的经营哲学。 （3）要充分发挥董事个人专长，以增加公司价值。 （4）应经常思考公司的战略。 （5）随时关心公司的财务状况和公布的财务报表。 （6）董事要参与对公司总经理业绩的评估，要清楚总经理和其他高层管理者的优缺点。 （7）有条件的董事可以以资金或专长入股。,2006.10.29,第五节 组织形式创新,一、特许经营 （一）特许经营的含义特许经营就是通过授予特许权进行经营活动。它允许一个组织或个人使用特许授予者的商标、产品、设备、技术、管理模式等，在特定地区里出售一定的商品和劳务。接受特许权的组织或个人称为特许经营者。 （二）特许经营有三个明显的特点：1有一个特许人。特许人是整个特许经营组织的核心，发挥着领袖作用，对整个特许经营组织体系进行管理。 2采用相同的经营方式与特色。 3倡导一个共同的企业文化。,2006.10.29,二、战略联盟,（一）战略联盟的含义战略联盟是指两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势胡木等特定的战略目标，在保持独立性的同时，通过对股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果的合作形式。 （二）战略联盟的基本动机1寻觅靠山。 2借力用力。 3谋求合力。,2006.10.29,（三）战略联盟的类型,根据战略联盟近年来的实践和发展，从股权参与和契约结合的方式来看，可把企业战略联盟归结为以下几种类型： 1合资企业。合资企业是战略联盟最常见的一种类型。 2股权参与。股权参与是指联盟成员之间通过股权参与而建立起一种长期的相互合作的关系。 3功能性协议。这是一种契约式的联盟。,2006.10.29,（四）战略联盟的特征,1联盟各方的企业一般都具有某个方面的比较优势，又可相互利用之处。 2联盟各方都有自己的发展战略，合作是为了实现各自利益与联合体的战略目标。 3联盟各方的经营行为只受所定协议、契约的制约，在此之外都具有独立平等的法人资格。 4联盟的期限一般都比较长，以联盟各方的发展需要而定。 5联盟各方都是为了追求联合的协同效应，获得预期的经济效益。,2006.10.29,（五）战略联盟的运作程序1挑选合适的联盟伙伴阶段2联盟的设计和谈判阶段3联盟的实施和控制阶段 （六）联盟战略伙伴的选择1兼容性。 2能力。 3承诺。,2006.10.29,三、虚拟企业,（一）虚拟企业的含义虚拟企业（virtual organization），又称“虚拟公司”或“影子公司”，它是指企业在组织形态上突破有形的界限，虽有生产、设计、经营、财务等完整的职能，但企业体内却没有完整地执行这些功能的组织。 虚拟企业同传统企业相比，具有以下特点：1企业界限模糊。 2运用先进的通讯手段进行联络。 3流动性、灵活性。 4“四两拨千斤”。 5真诚合作、彼此信赖的企业网络。 （二）虚拟企业的运作模式1虚拟生产。 2企业共生合作。 3人员虚拟。 4功能虚拟。 5策略联盟。,2006.10.29,谢谢！ 如有侵权请及时联系！,本课件由互联网搜集经中华培训学会编辑整理。 衷心感谢原创学者的辛勤劳动和无私奉献！ 知识在分享中创造价值, 智慧在传播中展现意义！,