《卓越绩效评价准则》.ppt

国 家 标 准 GB/T 195802004 卓 越 绩 效 评 价 准 则,制造二中心品质部： 吴春海 Tel: 29512383 Mobile: 13249813755 E-mail: ,进入21世纪，在经济日益全球化的条件下，质量管理有了新的内容。中共十六大提出：走新型工业化道路， 改善经济增长质量和效益。在第十届全国人民代表大会第二次会议上的政府工作报告中提出的第一项任务指出：引导各方面把主要精力放在深化改革、调整结构、提高经济增长的质量和效益上。 在这种形势下，国家质检总局根据国务院的指示精神，设置国家质量的政府奖，这是我国质量工作的又一重大举措，它将会引导广大企业，以科学的方法，不断追求卓越绩效，提高竞争力，最终提高我国的国力。,前 言,质 量 奖,日本戴明奖,欧洲质量奖,波德里奇国家质量奖,中国质量奖,深圳市市长质量奖获奖企业名单,1.1 卓越绩效评价准则的作用和意义 1 响应时代的要求。追求卓越绩效是二十一世纪质量管理的重要特征，科技迅猛发展，信息化浪潮不断冲击，国际竞争空前激烈，必然要求不断改进、追求卓越。卓越绩效评价准则的发布正是迎合时代的召唤，引导企业去追求卓越。 2 提升国力的需要。我国质量奖标准的实施能够提高企业整体效率，改进组织业绩，提高产品质量和服务水平，增强组织的核心竞争力，应对加入WTO的挑战，推动我国的质量振兴，最终将提高国民经济的整体实力。 3 从重视过程的符合性转向注重追求运行过程的卓越性。卓越绩效评价准则是给企业一个卓越管理模式，推动企业从质量管理体系过程的符合性跨向追求过程的卓越性。这个转变是将企业推向获取卓越绩效的新机遇。,1、概 论,4 企业自我评价的需要。设立国家质量奖的目的在于鼓励更多的企业提高质量，追求卓越。通过表彰那些质量管理工作卓有成效的企业，树立卓越绩效典范，引领广大企业学习先进的经验和方法，通过自我评价，不断改进，提高竞争能力。 5 建设企业文化的需要。卓越绩效需要卓越的企业文化。管理体系是企业文化的一部分，文化通过体系表现自己的部分内容。体系是保证互动的条件，而体现在员工素质上的文化才是互动有效性的保证。 6 为卓越管理信息的共享提供一个良好平台。美国实施波多里奇奖极大地激励了美国经济领域所有行业积极致力于提高他们自身的经营业绩。我国质量奖标准将促进企业相互交流和共享最佳经营管理经验，做到学有榜样，赶有标杆，在学习和追求卓越的过程中共同提高，共同发展。,1、概 论,1 卓越绩效评价准则是对质量管理的创新和发展。该标准体现了全面质量管理从指导思想到技术方法的变革与发展趋势，融合了世界最有影响的三大质量奖的基本要求，在价值观、顾客与市场、社会责任、过程管理、以人为本、经营绩效等方面有许多创新，是质量管理发展的新篇章。 2 卓越绩效评价准则的发布是我国质量管理工作进一步与国际接轨，进入一个发展新阶段的重要标志。 该标准的发布也将以更高的权威性推动我国质量工作在新阶段更快、更有效地发展。 3 卓越绩效评价准则反映了现代质量经营的先进理念和方法。由于质量概念的变化，质量已成为顾客创造价值的核心，通过竞争性、战略性质量，实现企业经营绩效持续提升的能力。,意 义,4 更加强调质量对组织绩效的增值和贡献。质量以追求组织效率的最大化和顾客价值的最大化为目标，引导企业追求卓越的经营质量。 5 更加重视以顾客为中心的理念。把以顾客和市场为中心作为组织质量管理的第一项原则，卓越绩效把顾客满意和忠诚即顾客感知价值作为关注焦点，反映了当今全球化市场的必然要求。 6 进一步实施可持续发展原则。制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认。 7 扩展了社会责任的内容。不仅要求阐述履行公共责任、公民义务及恪守道德规范的作法，而且强调企业如何确保符合诚信准则，并要求提供评价指标和测量方法，即不仅要求量化，更加强调实施的治理。,意 义,2.1 标准适用范围 标准的适用范围如下： 1）适用于追求卓越的各类组织，不论其产品性质、生产规模。 2）组织可按该标准要求进行自我评价，提升竞争能力。 3）适用于各级质量奖的评价。 4）标准规定了领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进、经营结果等6方面要求，按6方面要求进行评价。,2卓越绩效评价准则简介,1）标准的总体结构如图一所示,2.3 标准结构及其逻辑关系,过程：方法展开学习整合,结果,4.1 领导,4.2 战略,4.3 顾客与市场,4.4 资源,4.5 过程管理,4.7 经营结果,4.6 测量、分析与改进,2）逻辑关系的说明 卓越绩效模式目的在于通过卓越的过程创取卓越的结果。 过程的目的是为了获得结果，结果是通过过程取得的，并为过程的改进和创新提供机会。 “领导”掌握着组织的发展方向，并密切关注着“经营结果”，为组织寻找机会。 “领导”、“战略”、“顾客与市场”构成“领导作用”三角，是动力的源泉，是驱动性的；“资源”、“过程管理”、“经营结果”构成“资源、过程和结果”三角，是从动性的。而“测量、分析和改进”是组织运作之基础，是链接两个三角的“链条”，并转动着改进和创新的PDCA之轮。 “领导作用”三角，强调领导层重点集中在战略和顾客与市场上的重要性。 “资源、过程和结果”三角，强调职工和主要过程必须完成组织的任务，创造经营结果。 中间的水平粗箭头将两个三角联系起来，形成一个有机的整体，表明领导与经营结果之间的核心关系 。,理解要点： 1）本条款包括组织的领导和社会责任两方面的内容。 2）领导是追求卓越绩效的决策因素，是推动组织活动的动力。 3）高层领导如何关注顾客和其他相关方的，如何激励员工、使他们不断创新和学习的。 4）高层领导如何创建一个充分发挥全体职工的才能、实现卓越绩效的环境。 5）高层领导如何完善组织的治理和履行社会责任。,3卓越绩效评价准则详解,4.1 领导 本条款用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其它相关方的关注、激励员工、创新和学习等方面的作为，以及组织的治理和履行社会责任的情况。,4.1.1 组织的领导 组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。 4.1.1.1 高层领导的作用 组织应从以下方面说明高层领导的作用： a）高层领导如何确定和展开组织的价值观、长短期发展方向及绩效目标；如何在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益；如何向全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标；如何确保双向沟通。 b）高层领导如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应的环境，促进组织学习和员工学习的环境，遵守法律法规的环境；如何恪守诚信经营等道德规范，并影响组织的相关方。 4.1.1.2 组织的治理 组织的治理如何致力于以下关键因素： a)组织行为的管理责任； b) 财务方面的责任； c) 内、外部审计的独立性； d) 股东及其他相关方利益的保护。 4.1.1.3 组织绩效的评审 组织应从以下方面说明如何评审其绩效： a) 高层领导如何评审组织的绩效和能力；如何通过评审来评价组织的成就、竞争绩效以及长、短期目标的进展；如何通过评审来评价组织的应变能力。 b) 说明高层领导定期评审的关键绩效指标及近期绩效评审的结果。 c) 高层领导如何根据绩效评审结果确定并落实改进关键业务的优先次序，并识别创新的机会；适当时，如何将这些优先次序和创新机会在供方和合作伙伴中实施，以确保与组织协调一致。 d) 组织如何评价高层领导的绩效；如何运用组织绩效评审的结果改进高层领导及领导体系的有效性。,理解要点：核心内容见图11,高层的领导的作用,组织绩效的评审,确定和展开价值观长短期发展方向绩效目标，沟通、交流,确定定期评审关键的绩效的方法和指标,创造授权、主动参与、创新和快速反应的环境,评审组织的绩效、能力、评价成就、竞争绩效、长短期目标、应应变能力,组织的治理,建立并加强管理系统,利用绩效评审改进高层领导及组织体系的有效性,确定改进的优先顺序、识别创新机会,考虑均衡顾客及相关方的利益,图11 领导作用框图,4.1.2 社会责任 组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。 4.1.2.1 公共责任 组织应从以下方面说明如何履行其公共责任： a) 明确组织的产品、服务和运营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响所采取的措施；说明为满足法律法规要求而采用的关键过程、测量方法和目标，说明应对产品、服务和运营中的相关风险采用哪些关键过程、测量方法和目标。 b) 如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的隐忧。 4.1.2.2 道德行为 如何确保组织行为符合诚信准则等道德规范；说明用于监测组织内部、与主要合作伙伴之间以及组织的治理中行为道德的主要过程及测量方法和指标。 4.1.2.3 公益支持 组织如何积极地支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与；高层领导及员工如何为此做出贡献。,理解要点：核心内容见图12,图12 社会责任框图,确定环境、资源、安全、公共、卫生的影响及公众因素,预测环境、资源、安全公共、卫生等方面公众隐忧,确保在运营活动中遵守诚信准则等道德规范,确定关键测量方法和目标,阐述影响、风险和公众忧虑,公益支持 组织、高层领导和员工参加和支持公益事业,评价并改进系统的有效性,道德行为,公共责任,理解要点： 1）本条款包括战略制定和战略布署两部分内容。 2）战略的正确性决定着组织的生死存亡和发展，因此必须对战略的依据、战略目标和战略规划的制定、部署和进展进行科学的、客观的评价，不断地进行修正，以期达到卓越结果，提高竞争力。,4.2 战略 本条款用于评价组织的战略目标和战略规划的制定、部署及其进展情况。,4.2.1 战略制定 组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。 a）组织应描述其战略制定过程、主要步骤、说明主要参与者及长、短期计划时间区间，时间区间如何设定，战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。 b）组织如何确保制定战略时考虑下列关键因素，并说明下列有关数据和信息是如何收集和分析的： 顾客和市场的需求、期望以及机会； 竞争环境及竞争能力； 影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化； 人力资源和其它资源方面的优势和劣势； 资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会； 经济、社会、道德、法律法规以及其它方面的潜在风险； 国内外经济形势的变化； 组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等； 可持续发展的要求和相关因素。 c）组织应说明关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何能够均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要。 d) 组织应说明如何进行战略调整。,理解要点：核心内容见图21,顾客和和市场的需求、期望及机会,竞争环境及竞争能力,国内外经济形势的变化可持续发展的要求和相关因素,合作伙伴的优势和劣势,经济、社会道德、法律、法规、潜在风险,制定战略目标，以提高竞争地位、整体绩效，获得更大的成功,运营能力、名牌、创新、供应链,人力及其他资源的能力,内部因素 （优势/劣势）,自我诊断分析 （SWOT分析）,外部因素 （机会/挑战/风险）,战略制定过程,战略调整,关键的战略目标和对应的时间表,图21 战略制定过程框图,4.2.2 战略部署 组织应说明战略规划的制定与部署，以及如何进行绩效预测。 4.2.2.1 战略规划的制定与部署 组织应从以下方面说明将战略目标转化为战略规划的方式、组织的战略规划及相应的关键绩效测量方法和目标： a)如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标，说明主要的长、短期计划，包括关键的人力资源计划，并说明在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化； b)如何配置资源以确保战略规划的实施，如何保持战略规划所取得的关键结果； c)说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标，如何通过强化测量系统确保组织的协调一致性，如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方。 4.2.2.2 绩效预测 组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测，并说明组织的长、短期计划期内的绩效预测情况，如何将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比较，如何将其与主要的标杆、目标及以往的绩效相比较。,理解要点：核心内容见图22,根据战略目标制定长、短期行动计划,制定资源配置计划（包括人力资源），确保战略规划的实施,制定关键绩效测量方法与指标,战略规划的制定与部署,财务一个关键绩效测量制定35年的绩效预测,评价及改进系统,图22 战略部署过程框图,理解要点： 1）本条款包括顾客和市场的了解、顾客关系与顾客满意两个部分。 2）以顾客与市场为中心是现代质量管理的一项基本原则，它充分体现了组织经营管理所遵循的基本理念和所追求的精神和境界。因此评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立顾客关系的方法；确定影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法，实际上是制定并实施战略目标的重要内容。,4.3 顾客与市场 组织应当确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立良好的顾客关系；确定影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。,4.3.1 顾客和市场的了解 组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要并开发新产品和开拓新市场。 a) 如何确定顾客群和细分市场，在这一过程中如何考虑竞争者的顾客及其它的潜在顾客。 b) 如何了解关键顾客的需求和期望，以及这些需求和期望对于顾客购买决策的相对重要性。如何针对不同的顾客群采取不同的了解方法。如何使用当前和以往顾客的相关信息，并将这些信息用于产品和服务的设计、营销、过程改进和其它业务的开发。 c) 如何使了解顾客需求和期望的方法适合战略规划及发展方向。,理解要点：核心内容见图31,从当前、以往和潜在的顾客与市场中学习,考虑从前及当前的顾客和市场的需求、期望、偏好,从当前和以往顾客与市场中收集信息,考虑竞争的顾客及潜在顾客，制定了解方法,确定顾客群及细分市场,将信息用于产品和服务的设计、营销、过程改进和业务开发,根据不同顾客群，采取不同方法,坚持了解和学习顾客与市场的要求，以满足经营要求,运用顾客与市场的了解信息，改进战略规划及发展方向,图31 顾客与市场了解框图,4.3.2 顾客关系与顾客满意 组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测量顾客满意，提高顾客满意度。 4.3.2.1 顾客关系的建立 组织应从以下方面说明如何建立与顾客的关系： a) 如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度。 b) 如何明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式，确定关键顾客对接触方式的要求，并将这些要求传达到组织内有关的每一位员工和过程。 c) 明确组织的投诉管理过程，如何确保投诉能够得到及时有效的解决，如何收集、整合和分析投诉信息，将其用于组织的改进，必要时，用于组织合作伙伴的改进。 d) 如何使建立顾客关系的方法适合于组织战略规划及发展方向。 4.3.2.2 顾客满意的测量 组织应从以下方面说明如何测量顾客满意： a) 如何测量顾客满意，测量方法如何因顾客群不同而异，如何确保测量能够获得可用的信息。如何将顾客满意的信息用于改进活动。 b) 如何对顾客进行产品、服务质量跟踪，以及时获得可用的反馈信息。 c) 如何获取和使用可与竞争对手和（或）行业标杆相比较的顾客满意信息。 d) 如何使测量顾客满意的方法适合于战略规划及发展方向。,理解要点：核心内容见图32,建立一个加强顾客关系的系统,顾客关系的建立,建立一个系统，以确保所有顾客的投诉得到快速处理,建立一个系统，以确保所有投诉都用于组织的改进和合作伙伴的改进,确定顾客查询交易和投诉的接触、联系方式,对顾客进行产品、服务质量跟踪，及时获得可用的反馈信息,在战略目标改进过程中应用顾客满意度数据和投诉数据,改进测量方法和测量范围,收集顾客满意度数据,建立收集顾客满意度流程,评价上述方法并根据经营要求及发展方向加以改进,图32 顾客关系建立过程框图,理解要点：核心内容见图41,4.4 资源 本条款用于评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程所配置的资源，包括人力资源及其他的财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等。,图41 资源框图,资 源,人力资源,财务资源,基础设施,信息,技术,相关方关系,4.4.1 人力资源 组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机 制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分发挥员工能 力的良好环境。 4.4.1.1 工作系统 工作的组织和管理 员工绩效管理系统 4.4.1.2 员工的学习和发展 组织应说明如何通过教育、培训和职业发展促进组织整体目标的实现，并为提高绩效做 出贡献，以及是如何培养员工的知识、技能和能力的。 a）员工的教育、培训 b）员工的职业发展 4.4.1.3 员工的权益与满意程度 组织如何保持良好的工作环境和员工参与的氛围，维护全体员工的权益，使全体员工满 意，调动全体员工的积极性。 a）工作环境 b) 对员工的支持和员工满意程度 4.4.1.4 员工的能力 组织如何确保员工具备卓越绩效模式运行所需的能力，如何对组织当前和未来的员工能 力需求与现有能力进行比较分析。 组织如何识别所需员工的特点和技能、提高员工的技能，如何聘用和留住新员工。,理解要点：核心内容见图42,图42 工作系统框图,建立以人为本的有效的工作体系,组织和管理：工作和职位、促进合作、主动授权、创新、发展组织文化、建立后备队伍、需要的知识技能,采纳员工意见，各部门、职位、地区、沟通、共享,制定绩效管理系统，进行反馈与评价,确保员工的薪酬、福利、奖励制度、鼓励员工获得更高的绩效,评价改进工作体系,通过改善工作体系，改进员工的绩效,理解要点： 3）员工的学习和发展 ：核心内容见图43,图43 员工的学习和发展框图,教育培训的设计与实施,编制并实施教育培训计划,通过教育培训和职业发展促进组织整体目标实现，改进组织绩效,教育、培训的对象、目标、方式、经费和设施等,对员工的职业发展进行管理，充分发挥员工的潜能和主动性,加强各层次领导职位所需技能培训,评价教育培训的设计与实施的有效性,培养员工的知识、技能和能力，以改进员工绩效，发展与组织战略目标,战略目标,确定教育与培训需要,理解要点： 4）员工的权益与满意程度：核心内容见图44,图44 员工的权益与满意程度框图,评价员工的满意度、权益、调动全体员工的积极性,建立并加强员工支持氛围,加强员工参与的氛围，维护全体员工的权益,根据不同员工的需要，提供有针对性、个性化的教育,保持一个安全、健康和有保障的工作环境,为班组规定测量方法与安全健康目标,将满意度、权益和积极性与组织的绩效相联系,确定改进员工支持氛围的优先顺序,评价并改进员工安全、健康、满意度、权益及积极性,评价并确保员工权益、健康、满意度和积极性的过程,理解要点： 1）组织应根据战略规划和发展方向确定资金要求，保障资金供给并提高资金周转率。 2）制定严密科学的财务管理制度，实施财务预算管理。 3）将资金的实际使用情况与计划相比，及时采取调整措施。,4.4.2 财务资源 组织如何确定资金需求，保证资金供给。如何实施资金预算管理、资金的利用和周转，将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整。,理解要点： 1）组织如何根据目标、功能、性能、可用性、成本、安全性、保密性和设施的更新等方面的情况提供产品实现所必须的基础设施； 2）组织如何确保基础设施考虑了相关方的需求与期望； 3）组织是否制定并实施了基础设施预防性维护保养方法； 4）组织是否制定和实施了基础设施更新改造计划； 5）组织如何考虑因基础设施而引起的环境和职业健康安全问题。,4.4.3 基础设施 在考虑组织自身和相关方需求和期望的同时，组织如何确定和提供所必须的基础设施，包括： a) 根据组织过程管理的要求提供基础设施； b) 制定并实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度； c) 制定和实施更新改造计划，不断提高基础设施的技术水平； d) 预测和处置因基础设施而引起的环境和职业健康安全问题。,理解要点： 1）组织应当识别和开发信息源，如市场、顾客、员工、供方和合作伙伴等方面的信息源。 2）组织应当配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，建立和运行信息管理系统，包括软、硬件系统，如办公自动化系统（OA）、企业资源规划系统（ERP）、顾客关系管理系统（CRE）、产品数据管理系统（PDM）等。,4.4.4 信息 组织应说明如何识别和开发信息源。 组织如何配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，如何建立和运行信息管理系统，包括软、硬件系统。,理解要点： 1）组织如何识别同行的先进水平，如何依据同行的先进水平对其技术进行比较、评估，为制定战略提供依据，为增强顾客满意提供技术保障； 2）组织如何识别可提高组织技术创新能力的国际先进技术和先进标准，并如何积极开发、引进和采用这种先进技术和先进标准； 3）组织如何制定技术开发与改造的目标和计划，如何确保目标和计划的可行并与提高组织的技术创新能力相适应，如何确保目标和计划的实施。,4.4.5 技术 组织如何对其拥有的技术进行评估，并与同行先进水平进行比较分析，为制定战略提供充分依据；如何以国际先进技术为目标，积极开发、引进和采用适用的先进技术和先进标准，提高组织的技术创新能力；如何制定技术开发与改造的目标和计划，论证方案，落实增强技术先进性、实用性所采取的措施。,理解要点： 1）组织有哪些相关方，如何建立和保持与相关方的关系，如何使这种关系能与组织的战略规划相适应； 2）组织如何与供方和合作者建立良好的合作关系，如何使供方和合作者成为组织的战略合作伙伴，如何使组织的能力与战略伙伴达到优势互补； 3）组织如何与相关方，包括战略伙伴，共同提高增值过程的有效性和效率。,4.4.6 相关方关系 组织如何建立与其战略实施相适应的相关方关系，特别注重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推动和促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。,理解要点：核心内容见图51,4. 5 过程管理 本条款用于评价组织过程管理的主要方面。组织的过程分为价值创造过程和支持过程。,图51 过程管理流程图,主要需求,过程识别,过程设计,过程实施与控制区,过程测量,过程改进,4.5.1 价值创造过程 组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。 4.5.1.1 价值创造过程的识别 组织如何识别并确定主要产品、服务及经营全过程的价值创造过程，分析这些过程对赢利能力和组织取得成功的贡献。 4.5.1.2 价值创造过程要求的确定 组织如何确定价值创造过程的要求，确保这些要求清晰并可测量，必要时在全部要求中确定主要要求。 4.5.1.3 价值创造过程的设计 组织设计的价值创造过程如何满足其主要要求。在价值创造过程的设计中如何有效利用新技术和组织获得的有关信息。 4.5.1.4 价值创造过程的实施 组织如何有效和高效地实施价值创造过程，以确保满足设计要求。 组织如何确定价值创造过程的主要绩效测量方法和指标；在管理这些过程中，如何应用过程测量方法和使用相关方的信息；如何使价值创造过程整体成本最小化；如何确保这些过程的日常运行满足价值创造过程的要求。 4.5.1.5 价值创造过程的改进 组织如何评价价值创造过程实施的有效性和效率，不断改进价值创造过程，减少过程波动，使过程与经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分享这些改进的成果。,理解要点：核心内容见图52,图52 价值创造过程框图,设计创造价值的过程,有效利用新技术和有关信息,确保设计阶段包括产品、服务中主要运营绩效要求,协调并确保设计符合要求,确定主要设计过程及要求,考虑不断变化的顾客要求与技术,获取内部及外部顾客的需求,评估设计过程,如果符合要求，开始实施 如果不符合，需要重返设计阶段,重返设计阶段,阐述主要过程及其运作要求,针对每一主要过程，确定主要绩效测量指标以控制及改进运营过程,传递价值创造的过程,系统评估与改进价值创造过程并与运营要求和发展方向保持一致,与相关部门共享改进成果,4.5.2 支持过程 组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。 4.5.2.1 支持过程的识别与要求 组织如何识别并确定支持价值创造过程的主要过程，确定关键支持过程的要求，并充分考虑相关方的需求。 4.5.2.2 支持过程的设计 组织如何使支持过程的设计满足已识别的要求，设计支持过程时如何考虑新技术和组织获得的信息。 4.5.2.3 支持过程的实施与改进 组织如何实施支持过程，以确保满足设计的要求。如何确定支持过程的主要绩效测量方法和指标，评价支持过程在运行中对价值创造过程支持的有效性和效率，评价时可运用过程测量方法以及适当使用相关方的信息。根据评价的结果，不断优化支持过程，减少波动并使支持过程与价值创造过程的运行要求和发展方向保持一致。组织如何使支持过程的成本最小化。,理解要点：核心内容见图53,图53 支持过程框图,支持过程的设计,管理支持过程以取得运营绩效,利用绩效指标及顾客反馈，以监测和改进运营绩效,评估和改进所有支持过程并与运营要求保持一致,确定主要支持过程,确定各支持过程的关键要求,设计支持过程及满足整体绩效要求,管理支持过程,与其他部门共享改进成果,理解要点： 1）测量与指标是指量化的输入、输出，过程、产品和服务和组织的绩效指标等定量的信息。它可来自单一或组合的测量方法。 2）有效地测量绩效，分析并运用有关绩效的数据和信息，指导改进组织绩效，是改进和提高组织竞争力的重点。组织绩效的测量和分析的目的是指导组织过程管理，实现主要经营结果和战略目标，预测突然的或未来预料到的组织或其外部的变化，并做出相应调整和对策。,4. 6 测量、分析与改进 本条款用于评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。,4.6.1 测量与分析 组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法。 4.6.1.1 绩效测量 组织应从以下方面说明如何测量其绩效： a) 组织如何选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效。b) 组织如何选择和有效应用主要的对比数据和信息分析结果，支持组织的经营、战略决策与创新。 c) 组织如何确保其绩效测量系统适应战略规划及发展方向，并确保对组织内外部的变化保持敏感性。 4.6.1.2 绩效分析 组织应从以下方面说明如何分析其绩效： a) 组织如何分析、评价组织绩效，以及如何在战略制定过程中开展绩效分析。 b) 组织如何将分析结果传递到各部门、各层次，为其决策提供有效的支持。,理解要点：核心内容见图61,图61 测量与分析框图,绩 效 测 量,从不同渠道选择、收集、整理数据和信息，以监测组织的日常运作,选择和应用主要对比数据和信息分析结果支持经营、战略决策和创新,确保绩效测量系统适应战略规划和发展方向，对内外部变化保持敏感性,确定各层次中数据使用者的需要,有效的绩效测量与分析系统,绩 效 分 析,分析结果传递各职能、层次为决策提供支持,分析评价组织绩效战略制定过程的绩效分析,评估并改进数据测量方法和分析过程,4.6.2 信息和知识的管理 组织应说明其确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共享知识的方法。 4.6.2.1 数据和信息获取 组织应从以下方面说明如何获取数据和信息： a) 组织如何确保获得和提供所需的数据和信息，并使员工、供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取这些数据和信息。 b) 组织如何确保其软件和硬件的可靠性、安全性、易用性。 c) 组织如何配备获取数据和信息的设施，包括软件和硬件系统，以适应组织的战略规划和发展方向。 4.6.2.2 组织的知识管理 组织应从以下方面说明如何对其知识进行管理： a) 组织如何有效地管理组织的知识，收集和传递员工知识，并传递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息，确认和分享最佳实践。 b) 组织如何确保其数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性。,理解要点：核心内容见图62,图62 信息知识管理框图,确定外部用户对数据及信息的需要,确定员工对数据信息的需要,确定组织对知识及分享知识的需要,设计信息与知识管理系统，以满足使用者的要求,确保提供所需数据和信息的可获得性,确保数据、信息和知识管理系统的软、硬件的易用性、可靠性和安全性,实施系统以确保数据、信息和知识管理的：完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性,评估并改进数据、信息和知识管理系统,4.6.3 改进 组织应说明其采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。 4.6.3.1 改进的管理 组织应从以下方面说明如何对改进进行管理： a) 组织如何明确其所有部门和层次的改进计划和目标。 b) 组织如何实施和测量改进活动。 c) 组织如何评价改进的成果。 4.6.3.2 改进方法的应用 组织应从以下方面说明如何应用改进的方法： a) 组织如何利用多种形式组织各层次员工开展各种改进项目或活动。 b) 组织如何正确和灵活应用统计技术和其他方法，充分利用数据、信息和知识，为组织各部门以及所有层次绩效的改进提供支持。,理解要点：核心内容见图63,图63 改进活动框图,利用统计技术、数据、信息和知识支持所有职能和层次绩效的改进,明确所有职能和层次的改进计划和目标,各层次员工开展各项改进项目和活动,实施和测量改进活动,改进活动的评价,理解要点：核心内容见图71,4. 7 经营结果 本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进，包括顾客满意程度、产品和服务的绩效、市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效，以及组织的治理和社会责任绩效。绩效水平应与竞争对手的水平或标杆相比较并进行评价。,图71 经营结果框图,4.7.1 顾客与市场结果,4.7.3 资源结果,4.7.4 过程有效性结果,4.7.5 组织的治理和社会责任结果,4.7.2 财务结果,4.7 经营结果,4.3 顾客与市场,4.4 资源,4.1 领导,4.2 战略,4.5 过程管理,4.6 测量、分析与改进,4.7.1 顾客与市场的结果 组织应描述其顾客和市场的结果，包括顾客满意程度和忠诚程度、产品和服务的绩效结果以及市场占有率结果。适当时，将结果按顾客群、产品和服务类别和市场区域进行划分。 4.7.1.1 以顾客为中心的结果 组织应从以下方面描述以顾客为中心的结果： a) 顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势； b) 顾客满意程度在本行业中的水平以及与竞争对手和本行业标杆对比的结果，； c) 顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前水平和发展趋势。 4.7.1.2 产品和服务结果 组织应从以下方面描述其主要产品和服务的绩效结果。适当时可将结果按产品和服务种类、顾客群和市场区域进行划分，包括适当的比较数据： a) 组织主要产品和服务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势； b) 主要产品和服务绩效与竞争对手的绩效相比较的结果； c) 产品和服务质量在国内同行业中的水平，以及与国际同类产品和服务水平比较结果； d) 组织的主要产品（包括名牌产品）和服务具有的特色及创新成果。 4.7.1.3 市场结果 组织应从以下方面描述市场结果： a) 市场绩效的主要测量指标以及当前水平和发展趋势，包括市场占有率、市场地位、业务增长和新增市场等； b) 市场绩效与竞争对手和本行业标杆的绩效的对比结果，在国内外同行业中的水平。,理解要点： 1）要求组织提供有关主要财务和经营指标的当前水平、发展趋势和相应的比较（可与行业水平、竞争对手水平、标杆水平比较）。这些结果应当提供组织在财务与市场方的成就及应对挑战的完整情况。 2）财务测量指标指那些通常由高层领导关注和跟踪的、反映组织能力的测量指标，包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资产周转率、成本费用利润率等综合指标，但也不限于就这些指标，根据国家会计准则、财务通则和行业特点，组织应选择最具代表性的指标来反映组织的财务绩效。,4.7.2 财务结果 组织应描述其财务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，具体包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。,4.7.3 资源结果 4.7.3.1 人力资源结果 组织应从以下方面描述其人力资源结果，包括：工作系统、员工学习、员工发展、员工权益和满意程度的绩效。必要时，将结果按员工的类别和等级进行划分： a) 工作系统绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括（但不限于）：简化岗位划分、岗位轮换、工作环境改进、留住员工和内部晋升比率，以及管理人员比例的变化等； b) 描述员工学习与发展的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括（但不限于）：创新和建议的数量、岗位成绩的提高以及交叉培训等方面； c) 员工权益、满意程度、不满意程度的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括（但不限于）：工作环境改进、合理化建议和QC小组的数量、员工满意程度等。 4.7.3.2 其他资源结果 组织应描述基础设施、信息、技术、相关方关系等资源方面的绩效结果。,4.7.4 过程有效性结果 组织应从以下方面描述对过程有效性起重要作用的主要绩效结果。适当时，将结果按产品种类和市场区域进行划分，包括适当的比较数据： a) 主要价值创造过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势； b) 关键支持过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势； c) 战略和战略规划完成情况的主要测量结果。,理解要点： ）主要要求组织列举和提供事实数据说明组织在战略管理、生产管理、设备管理、财务管理等企业主要管理和运营方面的效果和效率，以评介组织的运行效率。 周期：指的是实现承诺或完成任务所需的时间。 主要价值创造过程中的主要管理和运营绩效。 关键支持过程中的主要管理和运营绩效。 战备管理和行动计划的实施有效性结果。 2）过程有效性的结果应是4.5中各项活动相应的结果，应能满足4.5中过程管理的要求，并满足4.2中组织的战略制定与部署的要求。,4.7.5 组织的治理和社会责任结果 组织应从以下方面描述组织的治理与社会责任结果，包括组织的治理、公共责任、道德行为以及履行组织的公民义务等方面的绩效，可采用适当的比较数据： a) 组织的治理的主要测量指标及其当前结果和发展趋势； b) 组织的产品、服务和经营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响的主要测量结果； c) 组织的诚信等级、相关方信任程度等道德行为的主要测量结果； d) 组织履行公民义务，支持公益事业的主要测量结果。,理解要点： 1）组织应当从以下方面描述其治理的结果，可采用适当的对比数据。包括： 组织行为的管理责任结果； 组织财务方面的责任结果，如资产保值增值、投资收益率、纳税等； 组织内、外部审计的结果，如审计的独立性、审计报告等； 组织的股东及其他相关方利益的保护结果。 2）组织的社会责任结果 组织应对承担的社会责任进行描述： 道德行为； 遵守法律法规； 社会 责任的测量指标； 对组织的道德行为，可从相关方信任程度进行测量； 对组织发行公民义务，支持公益事业进行测量； 组织履行公民义务，支持公 益事业的主要测量结果。,二、GB/T19000ISO9000：2000与卓越绩效评价准则的异同,价值观的对比表,二、GB/T19000ISO9000：2000与卓越绩效评价准则的异同,世界上没有也不可能有一种万能的药方能包治百病，ISO 9000、卓越绩效管理模式也不能解决一个组织的全部质量问题，只有组织能够真正认真地使用它们去创立、保持和持续改进“真实的质量”，它们才能帮助组织实现目标，直到达到卓越。 这些模式中的每一个都是贸易活动中成功的、富有理念的、具有竞争力的且可获得利益的典型模式，但是只有它们真正用以取得经营运作成功时，投资这些模式才是值得的。也只有这样才能实现这些模式的真正价值为组织创造最大的利润。,总 结,（一）国际质量奖的发展趋势 随着科学技术和国际贸易的发展，产品质量的竞争变得越来越重要，提高质量和生产力，获得竞争优势已成为各国在发展经济和提高国力中普遍采用的一项重要政策。 美国于1987年8月20日正式实施“波多里奇国家质量奖”并写入公共法100107。截止2004年共16次发布获奖组织名单。 日本于1950年创立戴明奖，对日本质量管理的发展产生了不可估量的作用。 1991年10月在法国设立欧洲质量奖，1992年10月在西班牙首次颁发欧洲质量奖。通过研究这些国家的质量奖，可发现如下特点： 1）在各国经济发展的关键时期，对国家的发展都起到了巨大的作用。 2）许多国家已将质量奖纳入法律规定。 3）质量奖已经超越一个国家的范围，跨向国际间、区域间合作。 4）所有的国家质量奖都是以卓越绩效为最终目标，引导企业追求卓越。,三、国际质量奖发展概况,（二）美国波多里奇奖、日本戴明奖和欧洲质量奖的比较 1）美国波多里奇质量奖体系模式,三、国际质量奖发展概况 续,其中各项分值：1：120；2：85；3：85；4：90；5：85； 6：85；7：450,1 领 导,2 制定战略规划,6 过程管理,7 经营结果,组 织 简 介,3 顾客与市场,5 人力资源,4 测量、分析与知识管理,（二）美国波多里奇奖、日本戴明奖和欧洲质量奖的比较 3）日本戴明实施奖体系模式,三、国际质量奖发展概况 续,3 顾客与市场的了解,方向与动力,1 经营目标 与领导决策,2社会责任,业务系统,4 战略制定,5 人才组织能力,6 价值创造过程,目标与结果,8 活动结果,7 信息共享运用,其中各项分值：1：120；2：50；3：110；4：60；5：100； 6：100；7：60；8：400,领导 10%,过程 14%,主要绩效结果 15%,结 果,人 员 9%,方针与战略 8%,合作伙伴与资源 9%,人员结果 9%,顾客结果 20%,社会结果6%,手 段,创新和学习,（二）美国波多里奇奖、日本戴明奖和欧洲质量奖的比较 3）日本戴明实施奖体系模式,通过模式比较，可看出以下特点： 1) 三种模式原理基本一致，强调领导的动力作用（欧洲：100分；美国：120分；日本：170分）和绩效结果（美国：450分；日本；400分；欧洲：500分） 2）三种模式的结果稍有不同：,总 结,方向动力,业务系统,目标与结果,领导,过程,绩效结果,结果,日本： 欧洲： 美国：,动力三角,日本、欧洲更重视顾客与市场： 日本：110分；欧洲：200分；美国：85分。 日本 、欧洲更重视过程： 日本：100；欧洲：140分；美国：85分。,总 结,四与美国波多里奇奖准则的比较,四与美国波多里奇奖准则的比较 续,通过上述对比可以看出： 1)结合我国具体情况，有17方面描述了我国特有的内容，与波多里奇奖有很大变化。这些改变不仅只是结合我国情况，而且在内容的范围和深度上都有所发展，如诚信准则、环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响、可持续发展等重要方面。 2)我国质量奖标准的结构与美国波多里奇奖准则都是7个部分，外表似乎没有多大变化，但是实质上在结构和内容上都有了很大变化。 3)卓越绩效是过程和活动的结果，是过程创造出来的，波多里奇奖准则对过程重视的力度不够，我国、日本和欧洲质量奖标准都适当加大了重视力度。 综上所述我国质量奖标准在结构、内容、要求和各项分值设计上与波奖都是有很大区别的。,总 结,谢谢大家,