某汽车销售公司集团总经理竞聘报告.ppt

200X年XX集团总经理竞聘报告,竞聘人员姓名:XXX 目前所在公司名称:XX市XXXX有限公司 提交报告日期:200X年12月25日,提纲,问题一:自我性格素描 问题二:作为4S店总经理必须具备的三项素质或能力，并说明原因 问题三:代理品牌在当地消费客户群体细分;预测XX年销售形势;即将采取的营销策略,提纲,问题四:量化考核表、员工满意度、客户满意度、企业经营收益之间的关系；针对上述4项可能采取的推进措施,问题一,自我性格素描,白羊座 O型血,人的性格特质,象硬币的两面,重要的是尽可能的发挥正面作用,自我性格素描,好恶分明,感性和理性 交织,敏感,对认同的人可 以肝胆相照,宽容只对被认同的 人，做事不大气,思想上追求理 想,坚持信念,行动上容易冲 动，感情用事,对环境变化有 敏锐的洞察力,神经过敏、 偏激,白羊座 O型血,自我性格素描,执着,面对逆境不轻 易放弃,刚愎自用，好象只 有自己是醒着的,完美主义,对细节的追求,在小事上浪费 过多时间,白羊座 O型血,问题二,作为4S店总经理必须具备的三项素质或能力，并说明原因,总经理必须具备的3项素质或能力,思考力-资源的稀缺性,环境的多变性,管理对象的多样性,要求我们必须多想一些事 决策力教授和经理人的区别在于,教授可以假想上百种可能性,经理人在思考后面临的选择只有两个,做还是不做.不能贻误战机 执行力-即使是错误的决定,也要在执行中把它做正确,一切为目标服务 过程紧盯的原因在于,员工只会做你监督的事情,思考力,决策力,执行力,紧盯所有的事情,问题三,1、代理品牌在当地消费客户群体细分;,消费客户群体细分,按照我们的统计方法，消费客户群体为私人、政府机关、企事业单位 2002年轿车消费结构中，私人购买首次突破50% 2004年轿车消费结构中,商务用车占市场份额的 24.85%,出租车占9.51%；私人购买从2003年的60.21%提高到65.64%,消费客户群体细分,截止到10月底私人购车的比例，XX公司77.48%，XX公司67.5%，北京地区95%，达到发达国家水平 细分市场的主流就是私人购买 深入了解客户行为并对他们进行细分是为了满足他们不同的需求,包括他们是谁?他们在做什么?他们想怎么样?他们的需求是什么?他们重视什么?等等(将在”提升客户满意度中详述P.50”),消费客户群体细分,私人用户也分为很多种,应当对他们继续进行细分,比如IT人士、新闻工作者、酒店业、小业主、演员、. 对客户行为进行交叉分类研究,向更深维度深入,是消费客户群体细分的趋势.,问题三,2、预测XX年销售形势;,预测XX年销售形势,我的结论： 汽车行业逐步向平稳成长期过度，还没有全线大规模进入家庭，但趋势已经非常明显 乘用车企业份额差距在缩小，第一与第二梯队的界限越来越模糊，单一企业绝对垄断市场的格局不复存在 我集团代理品牌的市场认可长度是非常高的,预测XX年销售形势,我的结论 降价已经成为必然趋势，厂家市场定价也将逐步走向成本定价的阶段 产业平稳成长，细分市场竞争惨烈 引用国家信息中心咨询中心数据,从4个方面论证上述预测,预测XX年销售形势,从4种角度引出结论 通过R值看汽车市场成长率 乘用车市场竞争格局 品牌认同程度 价格走势,通过R值看市场成长率,国际轿车市场发展历史表明：一个国家轿车市场的中长期发展趋势主要是由R值决定的。,R值=,车价,人均GDP,轿车先导国的发展经验表明，当R值达到2-3时轿车开始大规模进入家庭，轿车普及率迅速提高，轿车市场开始进入成长期。,我国GDP仍保持9.5%快速增长，超出2004年年底预测8.5%的水平,通过R值看市场成长率,日本及韩国轿车普及化过程,通过R值看市场成长率,深圳、北京、广州、上海R值向3逼近,注：轿车平均车价源于53个城市私车家庭调查,北京,上海,广州,深圳,通过R值看市场成长率,轿车大量进入家庭（中等收入家庭具备购车能力）的时点在2009年左右。,从定性角度看，轿车市场发展至少还将有20年的快速增长。,乘用车市场竞争格局,2003年,200X上半年,2004年,市场份额排名：2002年,企业竞争强度：8.6,9.5,10.6,12.4,品牌认同程度,注：红色标注为日系车；白色标注为欧系车,200X上半年,2004年,2003年,价格走势,2002年一季度降价，然后全年稳定 2003年一个季度一次，但一个车型1年只降1次 2004年一个车型一年降无数次 200X年只降1次,注：此处降价车型仅指厂家宣布降价车型及促销车型，不含经销商促销车型。,问题三,3、将采取的营销策略,即将采取的营销策略,营销策略的6个纬度 产品策略新车产品定位不是我们能够决定的，但精品、改装、二手、租赁等汽车产业链下层的方向是我们可以选择的 渠道策略自建渠道，还是合营都是可供尝试的方向 价格策略成交价尽可能接近市场价，尽可能保证饼子的厚度,即将采取的营销策略,营销策略的6个纬度 促销策略 市场调研这项工作的原则是真实、有效、准确、及时，对决策有帮助 部门间的任务向产业链下层逐渐发展要求部门间的协作要超过以往任何时候 详细内容将在如何提升企业收益部分详述,附：汽车产业链条的价值链,= 30%,上 游 产 业,下 游 产 业,生产/装配,采购供应,产品研发,= 70%,批零业务,融资销售,汽车租赁,旧车置换,维修保养,备品供应,保 险,燃油供应,各个企业的竞争从传统的制造和销售环节向产业价值链的上下游方向纵深发展,根据波特提出价值链理论，将汽车产业流程分为多个价值增值环节 居于上游的三个环节的商业价值占整个价值链总价值的30%，而下游占70% 从价值链的结构看出，高增值的业务环节应是企业进入或拓展的业务领域,问题四,1、量化考核表、员工满意度、客户满意度、企业经营收益之间的关系；,4关系简略示意图,4者之间同时还存在着相互关系,见以下详述,员工满意度上升意味着工作意愿上升,量化考核结果提升意味着部门工作效果提升,客户满意度提升得益于上述两度的提升,客户满意度提升会带来企业经济效益的提升,企业成功运营的架构,企 业 愿 景 与 目 标,企 业 战 略 与 组 织,管 理 平 台,生产管理,营销管理,人资管理,研发管理,财务管理,个 人 效 能 = 意 愿 X 能 力,企业成功的框架由3部分组成，上层结构、五大支柱、底层结构，量化考核表 就是五大支柱层面的问题,量化考核和运营架构的关系,管理平台充当的是执行者的角色，以保证战略有效实施，组织有效运作，才能使企业的愿景与文化变成现实 在上层结构的指导下，五大支柱才能够有目的的发挥各自的能力，同时他们之间要要互相协调，统一运作 量化考核表的考核对象就是我们的四大支柱，考核范围就是部门的基础工作，其实集团内基础工作还大有深度可挖,量化考核真那么重要吗?,量化考核提供了部门工作的基本方向和标准,没有它你可能同样可以 走出迷宫,但花费的代价和时间就会更大,客户满意度真那么重要?,差异性 客户服务是一面镜子,我们到底做的好不好,是由客户来评价的 如果你和你的对手提供的是同质的服务,但客户说,你更好一些,那么你就赢了 如果你为客户提供了超出对手的服务,但客户说,没感觉到,你就输了 差异性由客户说了算,量化考核和员工满意度的关系,企业中最具行动力的是企业的底层结构，也就是员工 员工好用不好用，可以用“个人效能=意愿X能力”这两个纬度来表述 员工满意度影响的是工作的意愿，值得注意的是，低意愿高能力或者是高意愿低能力的员工，都会导致量化考核结果的下降。差别见案例,量化考核和员工满意度的关系,案例： 电视剧“大长今”中的情节，皇上患重病长期卧床，皇后派长今治疗，结果导致皇上失明，皇后震怒欲杀长今，对长今说： “一个心地善良但医术低劣的人，和一个用心险恶但医术高超的人，造成的结果是一样的，差别仅在于一个是有心的，一个是无心的” 因此，在面对量化考核结果不理想的时候，也应当分别对待，看到底是哪里出了问题。 同时，我想更重要的是你在最初的人员安排上就应当慎重考虑，有的时候，从你把这个人放在那个岗位的那一天开始，可能就注定了最终的成败,员工满意度和客户满意度的关系,我们要照顾好员工，他们就会照顾好客户，进而照顾好我们的利润UPS亚洲区总裁 拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂安德鲁.卡耐基和比尔.盖茨都说过类似的话 员工满意度和客户满意度到底哪一个更重要，这问题本身就是陷阱，管理不是非此即彼的选择，是要兼顾，这劲真是很难拿，这可以说也是对管理艺术性的诠释,经 理 人,员 工,客户,满意度和经营收益的关系,员工满意度高的公司未必收益是最好的，因为在满足员工需求的过程中，你创造了新的需求，成本会越来越大马斯洛的需求理论 客户满意度非常高的公司也未必是很赚钱的公司，因为过度服务和过度促销都会导致成本越来越大，行销学的统计是当客户满意度达到80%的时候企业最赚钱 “满意度”的“度”最重要，关键是做到什么程度的问题，不是做不做的问题，虽然难以把握，但仍然要做 满足需求的时候我们必须注意，利润永远是第一位的，没有什么比活下去更重要了,不可以一味追求两度提升。要逃离“手术成功，病人死亡”的陷阱,经营收益,满意度,难以把握的拐点,问题四,2、针对上述4项可能采取的推进措施 1）针对量化考核表的措施,针对量化考核的措施,所有的措施要达成效果，都要先解决意识问题，所以要先洗脑，达成共识 从管理者自身提高认识程度,随时把握日常工作的方向性 向下分解为个人目标,形成明确的工作标准，向员工灌输追求细节的意识,人人对量化结果负责,针对量化考核的措施,定期自检结果作为关键事件,与薪酬挂钩，总经理不定期抽检 不强求短期全面提升,按阶段分步骤提升,重在固化,培养良好的习惯 推行”工作细节改进表”,强行拉动员工思考,经采纳的给予奖励,造势,让员工知道公司鼓励什么,针对量化考核的措施,力求不断加深量化考核的宽度和深度，以适应不断上升的工作要求，形成螺旋式上升的态势，每年每月做着同样的工作，但质量在不断提升。,问题四,2、针对上述4项可能采取的推进措施 2）针对员工满意度的措施,针对员工满意度的措施,“以人为本”的前提是他必须是人，是对企业实现目标有用的人，因此要对企业的各色人种进行识别并分别对待（见38页） 在贯彻上级管理公司的方针前，必须了解周围的环境，你的薪酬福利政策在本地区同行业的位置，然后制定适合本地特色的政策,针对员工满意度的措施,在符合国家基本政策面的同时，制定针对个别人群政策，同时要选择合适的时机执行，并对过程中可能的问题有所准备，总之要慎重 奖励和处罚都可能因为尺度不一引发员工的不满，但事情太多，什么该奖什么该罚不可能完全在制度中体现，因此你必须有一个大原则，我的想法是鼓励解决问题，奖励对实现目标有帮助的行为，对类似任劳任怨的员工用工资解决。,针对员工满意度的措施,处罚原则中需要强调的是“法不咎既往” 尽可能多采用非现金奖励方式，钱在手里热乎不了两天，除非是大量的钱，而东西、荣誉、赞扬等至少可以留个念想 针对不同需求阶段的人制定不同措施，比如你奖励一个孩子还很小的母亲去培训就不合适，因为孩子离不开人。你奖励一个有恐高症的人去泰国也不合适，他不可能坐船去。,针对员工满意度的措施,至少是关注你身边的手下，了解了他的生活教育背景，成长经历，家庭状况，你才可能了解他需要什么 切实关注一线工人的工作环境，比如噪音等各种对人体可能造成的伤害，比如洗车工没有雨靴就是真正发生过的实例,针对员工满意度的措施,高,高,低,意 愿,能 力,从效能角度看员工的分别对待（仅供参考）,高意愿低能力： 提升能力，但首先要看看 品种，鸡怎么训练都是飞 不起来的，而且代价太大,高意愿高能力： 企业之万幸，一定要留住 他,低意愿低能力： 开除，有时候放在不重要 的岗位，比如管理部门要 求安排的就职人员,低意愿高能力： 设法提升满意度，提高工 作意愿，实在不行就开除 ，因为这些人工作能力强 ，破坏力也强,问题四,2、针对上述4项可能采取的推进措施 3）针对客户满意度的措施,针对客户满意度的措施,客户满意度提升的过程就是满足客户需求的过程，所以首先要知道客户到底需要什么 如果实在不知道客户需要什么，就从客户最不满意的地方做起，G.D POWER的第三方调查结果，量化考核的不合格项，客户满意度调查表，用户投诉都可以作为工作的依据 如果头绪太多，不知道先做什么，就从最差的项目开始做起木桶原理,购车用户的需求,经济价值=利益/价格 类似常说的性价比，这是生产厂家、经销商、客户都要考虑的问题，没有一个厂家说自己的车性价比不好的。 如果用户感受不到,他获得的利益是真实的,你的所有努力都是徒劳的. 因此说客户是需要引导的，应当严格采用FAB法（P.53）引导用户。所有的问答必须精心设计。,购车用户的需求,客户在考虑性价比的同时，还存在其它需求，基本可以分为3大需求，8小需求（P.52） 如果你掌握竞争对手车型的一手驾驶体验资料，你在更有说服力的同时，满足了客户寻求专家意见的需求 一次性支付、交定金，按揭或者其它可能的支付方式，满足了客户寻求多种支付方式的需求,购车用户的需求,商用车在满足基本功能性需求基础上，人性化的设计和配置 将是产品设计和开发的重点,附:FAB引导法,F：特点，feature A：优点，advantage B：利益，benefit F A B 例子： FIT的内部空间是同级别车中最大的（F），因为它采用了先进的MM的设计理念，加上油箱中置，（A）使得您坐在驾驶室中不会感到局促，同时，当您出行或者自驾出游时，可以摆放更多的行李。我们经过实验，后备箱放下两套球杆绝对没问题。（B） 这种回答给客户的感觉是比较专业的。 包括售后在内的业务人员要尽可能多采用开放式问答，因为业务过程本身是交流，而不是问答,维修用户的不满,零部件价格，工时贵,硬件设施老化,维修质量不稳定,交车不及时,感觉不到会员的特殊 之处,服务态度差,非主营业务存在强 买强卖现象,其它,维修用户的不满,客户不满无论有多少，量化考核的结果无论有多差，平衡计分卡的指标无论有多低，都是管理效果的外显现象，暴露的核心问题我认为是： 1、技术不过关，或者技术不均衡 2、现场管理不科学，各部门制度、流程执行不严谨 3、缺乏服务意识，或员工工作意愿低 如果单纯从用户不满意的地方解决，有可能今天你关注了，就好一点，明天你监督少一些，问题就又出来了，因为上述3个核心问题没有得到根本解决，无异于治标不治本，所以我认为，要提高维修用户的满意度，这3个核心问题必须是售后服务部长期关注的。,问题四,2、针对上述4项可能采取的推进措施 4）针对企业经营收益的措施,针对企业经营收益的措施,提升顾客满意度的过程本身就可以为企业带来远期收益 量化核表的项目是管理工作的底限,要求要不断提升,同样可以带来远期收益,企业经营收益,销售收益,售后收益,主营收益,非主营收益,主营收益,销售收益,保障措施： 寻求合理的流动资金政策倾斜 二类地区寻求厂方认同的更有潜力的区域 建立与集团内及周遍省份4S店的良好关系 建立相关管理部门的良好关系，为新车上牌、改装车、二手车、租赁业务创造环境,对政策变化随时保持敏感,销售收益,保障措施： 建立与保险公司的良好关系,对新险种保持敏感,寻求更多业务组合 周转速度要求库存量在适当水平，有预见的清库存是必须的，选在什么地点清不可一概而论 库存结构也同样重要，影响变现速度 充分详实的市场调研，深挖DCS的深度,销售收益,保障措施： 谨慎计产出的的任何形式的广告投入 对客满调查保持高度关注，对提供的反馈在最快时间内做出反应 员工收入与销售收入挂钩是必须的,同时特殊阶段还可采取特殊政策，保持销售人员热情,销售收益,保障措施： 二级网点采取类似厂家的5+1，卖的多让的多，尽可能避免以利润换市场 任何策略效果的如实评价 严格执行销售流程,销售收益,营销策略 通过公益活动提升用户对品牌的认同程度 尊重当地的消费习惯，是否在本市开窗口，看情况定 二级网点的建设或借助现成的网络 自主或借助集团的力量，丰富精品的种类，将售后精品与销售混编，不断针对不同群体制定不同组合,销售收益,营销策略 主动搭建非本品牌二手车主和市场的桥梁，舍利润换管理内用户，或拐进区域外市场 主动搭建租赁公司与二手车市场的桥梁，卖给他新车和旧车同样可以增加管理内用户 上述两项的开展的同时，还可为日后自营业务获得远期收益做好准备,销售收益,营销策略 暂时牺牲改装车利润，或者干脆从整车利润中贴，让改装车更多更快出现在市场，培养消费习惯 保留微利或成本价推销保险，获得用户信任，或者寻求保险新的形式，如新车和旧车续保的团购活动 把大客户作为专项工作做并适当组织团购，如酒店业的专项攻关,售后收益,保障措施: 建立与行业管理部门的良好关系 取得类似于拆解中心的资格 建立与周遍4S店的关系，为有可能发生的调货做好准备 严把商务政策，同时，为保证价格空间的宽度，工时标准的调整和时机保持高度关注,售后收益,保障措施: 制定针对理赔员的特殊政策 针对进厂台次的不同阶段，针对不同班组实行不同的薪酬方案，大原则有两个：工效挂钩，员工参与成本控制 对零部件供应商进行认真甄选，常年对市场动态保持关注，对旧件保持与新件一样的关注程度,售后收益,保障措施: 深挖售后、零部件数据库的深度 对客满调查保持高度关注，对提供的反馈在最快时间内做出反应 力争在广本系统以及本地区技能大赛取得好成绩，扩大企业声誉,售后收益,保障措施: 关注安全生产,关注设备运行状态 谨慎计产出的的任何形式的广告投入 任何策略效果的如实评价,售后收益,营销策略 大客户专项招揽是重点工作,尤其是保险公司是任何地区都不能忽视的 专人负责对本市本地区的非管理内用户和E级用户的摸底，地区基本设定为大型停车场或餐饮娱乐场所，打折或免费送会员卡，强行提升用户数量 二级网点的自建或者合营,售后收益,营销策略 有针对性的用户群体招揽,类似于8万公里更换正时皮带的活动 合理适度的利用索赔政策 设法摸清流失CBU用户去向，了解价格差距，摸清操作手法，寻求解决方案,谋求远期收益,结束语：,好的管理未必能带给你更大的成功，但大多数成功的公司都是管理好的公司 所有的管理者要用“永远不够好”的信条去工作，去取得更大的成功 “不谋一世者，不足谋一时 不谋全局者，不足谋一域” 摘自“亮剑”,谢谢大家,XXXX XXXX年X月XX,