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广东电网公司全面预算管理创先工作方案全面预算管理工作组二九年四月三日1广东电网公司全面预算管理创先工作方案目录一、背景景与现状状1二、基本本思路和和目标11（一）基基本思路路1（二）总总体目标标2（三）全全面预算算管理体体系蓝图图2三、工作作内容33（一）坚坚持两大大核心原原则31、强化化企业资资源与经经营风险险的管控控32、实现现业务计计划与财财务预算算的协作作3（二）实实现预算算全过程程管理331、制定定战略规规划32、设定定年度目目标4（1）设设立目标标分解模模型5（2）执执行目标标分解553、形成成年度预预算5（1）实实行预算算准入机机制6（2）建建立“大成本本”预算编编制模型型7（3）实实施作业业成本法法7（4）加加强预算算精细化化管理774、实施施监控调调整7（1）建建立标准准化预算算管理报报告体系系8（2）建建立分期期滚动调调整的动动态预算算管理机机制9（三）构构建五大大保障体体系1001、建立立责任网网络1002、设计计标准流流程1113、完善善预算制制度1114、实施施评价考考核1225、搭建建信息平平台144四、实施施步骤114第一阶段段：策略略计划制制定（220099年2月20009年年4月）155第二阶段段：预算算体系搭搭建（220099年5月20009年年12月）15第三阶段段：执行行管控到到位（220100年1月20010年年12月）16第四阶段段：决策策支持实实现（220111年1月20011年年10月）16第五阶段段：整体体评估总总结（220111年11月20113年12月）16五、组织织保障116附件：220099-20013年年全面预预算管理理创先工工作计划划18- I -广东电网网公司全全面预算算管理创先工作作方案为深入践践行南网网方略和和公司发发展战略略，提升升公司预预算管理理水平，实现“到20011年年底,公司成成为国内内领先的的省级电电网公司司；到220133年底或或者更长长一段时时间,力争达达到国际际先进水水平”的总体体目标，按照南南方电网网公司财财务工作作的总体体思路，以广广东电网网公司创创建先进进省级电电网公司司工作总总体框架架方案为指导导，围绕绕公司整整体创先先和全面面预算管管理创先先目标，特制定定本方案案。一、 背景与现现状作为目前前全国最最大的省省级电网网企业，截止220088年末，公司资资产总额额达19433亿元，全年完成成供电量量32883亿千千瓦时，实现营营业收入入19771亿元元，完成成资本性性投资3001亿元元，外部融资资2844亿元，现金流流入流出出量分别别达27742亿亿元和27339亿元元。面对庞大大的资产产规模及资金流流，如何何通过全全面预算算管理实实现企业业资源的的合理调调配和有有效控制制，成为为公司经经营管理理面临的的重要问问题。经过几年年的实践践，公司司在预算算管理方方面已经经取得了了初步成效效。然而而，与公公司整体体创先目目标和国国内外先先进经验验相比，预算管管理水平平仍有较较大提升升空间，主要表表现在：基于战战略导向向的全面面预算管管理体系系尚未形形成；预预算准入入机制有有待健全全；预算算标准化化、精细细化程度度不深；信息息化支撑撑水平不不高；业务计计划与财财务预算算衔接不不够；预预算管理理对经营营管控力力度不强强等方面。因此，建建立以战略略为引领领的全面面预算管管理体系系，有效效配置企企业资源源，促进进公司战战略目标标的实现现，对公公司的长长远发展展极为重要。二、 基本思路路和目标（一）基基本思路路围绕公司司“创先”总体目目标，落落实公司司发展战战略，引引入国内内外先进进企业预预算管理理最佳实实践，以以经营控控制为目目的，以以预算指指标体系系为核心心，以分分级管理理为模式式，以考考核评估估为手段段，系统统规划，重点突突破，提提升公司司价值创创造能力力。（二）总总体目标标全面预算算管理创创先工作作的总体体目标：建立战战略导向向型全面面预算管管理体系系，实现现“战略规规划、目目标设定定、预算算形成、监控调调整”的全过程程管理，有效配配置企业业资源，控制经营营风险，提高经经营效率率和管控控能力，促进公公司决策策科学化化，提升升公司价价值创造造能力，确保公公司战略略目标的的实现。至20111年底底，完成成全面预预算管理理体系的的建设。完善组织织架构和和流程体体系，建立科学学严谨的的预算准准入机制制，构信信息化平平台，实实施动态态考核评评价，实现业务务计划与与财务预预算的有有效衔接接，公司司预算管管控能力力和关键绩绩效指标标达到国国内领先先。至20113年底底，深化化全面预算算管理体体系的应应用。完完善中长长期战略略预算规规划，提提高预算算的决策策分析能能力，评评估经营营绩效，提升企企业价值值，公司司预算管管控能力力和关键键绩效指指标逐步步迈进国国际先进进水平。（三）全全面预算算管理体体系蓝图图坚持“强强化企业业资源与与经营风风险的管控，实现业务务计划与财财务预算算的协作”两大核核心原则则，构建“责任网网络、标准流流程、预预算制度度、评价价考核、信息平台台”五大保保障体系系，实现“战略规规划、目目标设定定、预算算形成、监控调调整”的全过过程管理理，建立立具有广东东电网特特色的全全面预算算管理体体系。图2-11 全面面预算管管理体系系蓝图三、 工作内容容（一）坚坚持两大大核心原原则1、强化化企业资资源与经经营风险险的管控控全面预算算管理运运用价值值管理手手段，高高度整合合企业内内部资源源，将企业业价值与与各级组组织的具具体目标标、岗位位职责相相联系，保障公公司战略略的顺利利实施，同时，通过预预算执行行过程和和结果的的分析监监控，对对企业战战略进行行全方位位的支撑撑，有效效规避经经营风险险。全面预算算管理必必须按照照“公司资资源统一一分配、执行进进度有效效监控、经营风风险及时时预警”的管控控要求，做到事事前优化化资源配配置，事事中确保保执行质质量，事事后评估估经营绩绩效。2、实现现业务计计划与财财务预算算的协作作业务计划划和财务务预算都都是公司司全面预预算的有有机组成成，业务计计划是基基础，财务预预算是最最终表现现形式。财务预预算保证证公司经经营目标标的实现现，同时时引领业业务计划划的制定定和实施施。全面预算算管理必必须按照照“目标统统一、权权责清晰晰、流程程贯通”的要求求，做到到业务规规划与财财务规划划有效衔衔接，业业务计划划与财务务预算充充分融合合，业务务执行与与预算控控制高度度协同。（二）实实现预算算全过程程管理全面预算算管理的的四大管理过过程为“战略规规划目标设设定预算形形成监控调调整”，各个管理过程程的工作作内容如如下：1、制定定战略规规划战略规划划是公司全面面预算管管理的起起点，通过规规划未来来指导当当前实践践，是对对公司战战略的具具体落实实和进一一步量化化。战略略规划的的制定可可分为三三个步骤骤，即公司司战略、职能战战略、战战略实施施规划。图3-11战略规规划示意意图公司应从从“两型两两化”的战略略目标和和“结构合合理、技技术先进进、安全全可靠、适度超超前”的电网网发展目目标出发发，按照照专业职职能战略略，分别量化化为中长长期业务务规划，如电网建建设、技术改改造、购售电电量等规划。财务部结结合电价价政策、成本水水平、负负债能力力、资金金流量、利润预预期等因因素，对业务规划划进行敏感感性分析析，经公司司综合平平衡，形形成包括括利润总总额、销销售收入入、单位位成本、购售电电量、电电网建设设、技术术改造等等指标在在内的“可评估估、可衡衡量、可可操作”的广东东电网中中长期总总体战略略实施规划划。2、设定定年度目目标公司应围围绕中长长期总体体战略实施施规划，以购售售电量、单位成成本、利利润总额额、基建建投资规规模、技技改投资资规模等等关键绩效效指标为为载体，通过目目标分解解模型，将将总体规划划分解至至省公司司归口管管理部门门及基层层单位，形成各职职能部门门、各基基层单位位的年度度预算目标标。如图图3-22所示：图3-22目标设设定示意意图目标设定定过程中中，公司司预算管管理创先先的重点点工作为： （1）设设立目标标分解模模型分析和评评估各基基层单位位的经营营状况和和发展预预期，确确定其能力差差距，定定义关键键绩效指指标，建建立自上上而下的的预算责责任单元元目标分分解模型型。（2）执执行目标标分解将关键绩绩效指标标按照预预算期间间、指标标体系和和预算责责任单元元进行分分解，预预测各单单位年度度生产经经营目标标，各单单位以预预测的年年度目标标为依据据，落实实公司中中长期总总体战略略实施规划划。3、形成成年度预算算基于年度度预算目标标，各基基层单位位结合所所处的宏宏观经济济发展趋趋势、电电价政策策等环境境，组织织各职能部部门，以以“标准作作业”为依托托，以“精细化化管理”为导向向，提出出电力购购销、电电网建设设、技术术改造、运营维维护等业业务需求求，制定定业务计计划，并并按“预算准准入”机制开展展初次业业务优选选工作，形成本本单位年年度预算算方案（包括电电力购销销预算、资本性性支出预预算、供供电成本本预算等等）。经经逐级汇汇总审核核及再次次的业务务优选等等工作，最终形成成公司年年度预算算。图3-33 预算算形成示示意图预算形成成过程中中，公司司预算管管理创先先的重点点工作为为：（1）实实行预算算准入机机制“预算准准入”机制是是围绕公公司各类类业务进进行预算算制定、调整等等关键环环节的标标准和制度，是是预算编编制的前前提。预预算准入入机制应应当分为为业务准准入和业业务优选选两个层层次：业务准准入依据据准入标标准（如如政策标标准、层层级标准准、性质质标准和和金额标标准等）初步衡衡量项目目是否进进入预算算编制；业业务优选选依据优优选模型型和财务务运营目目标，对对进入预算算编制的的项目进进行筛选选，最终终纳入预预算。图3-44准入机机制示意意图预算准入入机制具具体工作作包括：建立预预算准入入制度，界定预预算准入入部门职职责，规规范预算算准入审审批流程程；完善善经营性性与资本本性支出出预算项项目的准准入标准准；构建建业务优优选模型型，制定定业务优优选流程程。（2）建建立“大成本本”预算编编制模型型制定购电电、供电电、工程程、融资资、线损损等成本本编制模模型，将将业务计计划、财财务支出出、现金金支出有有机联系系，实现现对成本本的整体体控制。建立以节节能调度度为前提提、经济济调度为为手段的的购电成成本标准准化模型型，指导导公司购购电业务务，优化化购电结结构；建建立以业业务数据据为支撑撑的供电电成本编编制模型型，完善善供电成成本驱动动因素基基础数据据库；建建立以量量入为出出、总体体平衡为为基础的的电网建建设与技技术改造造投资规规模测算算、分配配模型，为为资本性性投入提提供资金金支撑；建立现现金流量量与资金金成本预预算编制制模型，提高资资金使用用效率，控制负负债水平平。（3）实实施作业业成本法法以作业成成本法（ABCC）理论论为依据据，划分分公司主主要业务务，细化化流程并并分解归归并形成成标准作作业体系系；选择择重点作作业类型型，实施施精细化化作业核核算，开开展作业业内容及及工时登登记等具具体工作作，汇集集和分析析相关成成本和成成本动因因，建立立成本标标准库，为预算算编制提提供依据据。（4）加加强预算算精细化化管理细化预算算编制模模型，分分月编制制各项预预算，并并按照业业务条线线编制现现金流预预算，实实现预算算管理从从粗放型型向精细细化转变变。编制细化化至月度度的期间间预算。在细化化预算指指标体系系和预算算责任单单元的基基础上，编制细细化至月月度的期期间明细细预算。编制可追追溯至业业务的现现金流预预算。设设计现金金流量预预算模型型，通过过细化现现金流量量预算表表，将业务活活动和现现金收支支关联，确保现现金流量量可追溯溯至前端端业务活活动，掌掌握现金金流量的的成因，加强资资金管控控。4、实施施监控调调整监控调整整包括“执行监监控”和“滚动调调整”两个步步骤。执执行监控控完成对对预算执执行结果果的实时时反映和和分析；滚动调调整基于于执行反反馈和外外部环境境的变化，预测当期期预算执执行情况况与年度度预算目目标的偏偏离，实实施对公公司预算算的季度度滚动预测测、年中调调整更新新。公司各级级管理层层利用统统一的管管理报告告体系，全方位位监控预预算执行行情况，发现与与既定目目标的偏偏差，及及时采取取措施加强强管控。同时，通过分分期滚动动预测机制制，协助助管理层层迅速应应对外部部环境因因素及内内部执行行情况的的变化，调整公司司资源配配置。监控调整整过程中中，公司司预算管管理创先先的重点点工作为为：（1）建建立标准准化预算算管理报报告体系系建立一整整套区分分管理层级级(图33-5)和区分业业务类别别（图33-6）的标标准化预预算管理理报告体体系，形形成脱离离正常或或预期结结果的预警信息息，实现现对预算算执行过过程和执执行结果果的监测测。图3-55满足分分层级需需求的三三级管理理报告体体系示意意图图3-66满足分分层级需需求的管管理报告告体系示示意图（2）建建立分期期滚动调调整的动动态预算算管理机机制为适应外外部环境境的变化化，在预算执行行分析的的基础上上开展动态态预算管管理。以以“规划预算预测规划”为主线线，建立立规划年度度更新、预算半半年调整整、预测测季度滚动动的机制(图图3-77)，提升升规划、预算、预测的的时效性性和准确确性。图3-77“规划预算预测规划”滚动更更新示意意图（三）构构建五大大保障体体系公司全面面预算管管理体系系建设由由责任网网络、标标准流程程、预算算制度、考核评评价和信信息系统统为基本保保障，责责任网络络明确职责责分配、标准流流程提供供运作载载体、预算制制度明确确行为规规范、考考核评价价提供激激励手段段、信息平平台实现现技术支撑撑。1、建立立责任网网络公司预算算管理组组织架构构包括预算算管理委委员会、预算管管理工作作组、预预算编制制执行机机构三级级，构成成公司预预算责任任网络。预算算管理委委员会由由公司领领导及部部门负责责人组成成，是公公司预算算管理的的决策机机构，负负责制定定公司经经营目标标，审批批公司预预算；预算算管理工工作组由由公司各各职能部部门组成成，是公公司预算算管理的的职能机机构，负负责公司司预算的的编制和和分解下下达，分分析监控控公司预预算的执行；预算算编制执执行机构构包括各分分、子公公司预算算管理委委员会、预算管管理职能能部门、岗位专责责各个层层级，是是预算的的编制机机构和执执行机构构，落实实公司各各项预算算的最终终实现。同时，预预算编制制执行机机构中的职能能部门和和岗位专专责根据据公司归归口管理理的需要要，既对对本级预预算管理理委员会会负责，又对省省公司计计划发展展部、生生产技术术部、市市场交易易部、财财务部等等各职能能部门负负责，形形成预算算管理职职责体系系。图3-88 预算算责任网网络示意意图预算责任任网络的构建不仅仅是预算算管理精精细化的的基础，同时也也是“全员”预算管管理的具具体体现现。通过过责任网网络，公公司总部部能够有效效调配公公司资源源，平衡衡电力购购销、电电网运营营、电网网规划、工程建建设、物物资采购购、资产产管理等等核心业业务流程程，最大大程度地地发挥预算算对公司司资源的管控作用用。2、设计计标准流流程标准化的的预算管管理流程程以明确确的层级级管理、清晰的的职责分工工为基础础，以核核心业务务流程贯贯穿预算算管理全全过程。流程设设计将找找准业务务衔接点点，把握握层级关关系，强强化部门门合作，通过重重新梳理理整合战战略规划划、目标标设定、预算形形成和监监控调整整管理过过程中的的具体工工作流程程，促进进全面预预算管理理与生产产经营的的有机融融合。通通过对购购电业务务、售电电业务、供电成成本、资资本性支支出预算算流程进进行规范范，完成成流程再再造，形形成覆盖盖省公司司本部和和基层的的自上而而下、自自下而上上纵向贯贯通的管管理过程程。图3-99 全面面预算管管理流程程示意图图自上而下下、自下下而上的的纵向贯贯通管理理过程，增强了公司不不同层面面、业务务及财务务间的有有效沟通通，确保保公司预预算准确确执行。3、完善善预算制度度全面预算算管理工工作的有有效实施施需要强强有力的的制度体体系为保保障。建建立和完完善全面面预算管管理制度度体系，对公司成型型的预算算管理思想想进行提提炼升华，对先先进的管管理模式式、科学学的管理理方法、完整的的考核机机制进行行规范。按照规范范预算管管理过程程和保障障体系建建设的需要，公司及及各级单单位建立立纵向到到底、横横向到边边的一整整套预算算管理规规章制度度，形成成完整的的规章制制度体系系。图3-110 全面面预算管管理规章章制度框框架4、实施施评价考考核构建公平平、合理理的预算算考评机机制，建建立科学学、完整整的预算算考评指指标体系系，实现现预算管管理从过过程到结结果的全全面考评评。通过过考核预算算管理过过程，在在公司推推广预算算管理最最佳实践践，提升升预算管管理整体体水平；通过考考核预算算执行结结果，提提升公司司经营绩绩效。（1）构构建公平平、合理理的预算算考评机机制公平、合合理的预预算考评评机制是是以全面面预算管管理指标标体系为为核心内内容，以以预算考考评管理理办法为为制度保保障，应应用预算算考评结结果实施施奖惩，通过维维护预算算考评管管理体系系，达到持持续改进进的目的。如下图图（图33-111）所示示：图3-111 预算算管理考考评机制制的构建建流程（2）建建立科学学、完整整的预算算考评指指标体系系考评指标标是预算算考评的的基础。指标体体系设计计遵循“重要性性、可衡衡量、时时效性、可实现现、挑战战性、具具体性”六大原原则，覆覆盖“省公司司、地市市供电局局、县供供电局、班组（供电所所）”四个职职能层面面，包含含“经营效效益、成成本水平平、资金金管理、基建管管理、预预算管理理”五个类别别。对预预算的执行结结果和管管理过程程实行双双重考评评。指标标体系构构成（图3-13）如下：图3-112 预算算管理指指标体系系示意图图5、搭建建信息平平台根据公司司信息化化现状，搭建符合合国内外外领先、适应公公司全面面预算管管理的信息平台台。全面预预算管理理信息平平台通过过功能模模块组，支持从从战略规规划到监监控调整整的预算算全过程程管理，固化“大成本本”预算模模型、管理流流程和管管理制度度，同时时，利用用数据总总线建立立与资产全全生命周周期管理理等信息息系统的的耦合。全面预算算管理系系统将为为公司决决策层和和各级管管理层提提供适时时、高效效的信息息辅助决决策，为为资产的的规划设设计、设设备采购购、工程程建设、生产运运营以及及退役报报废的全全过程管管理提供供指南；同时，资产全全生命周周期管理理系统通通过项目目管理、财务管管理、设设备管理理以及物物资管理理等功能模模块对公公司各项项资产进进行管理理，为预预算管理理提供依依据。图3-113 全面面预算管管理信息息平台示示意图四、 实施步骤骤全面预算算管理体体系建设设按照公公司整体体创先工工作和财财务创先先工作统统一部署署与要求求，分阶阶段有序序开展实实施，关关键推进进阶段（图4-1）和推进进路径（图4-2）如下图图所示，具体工工作计划划见附件件：图4-11 全面面预算管管理实施施关键推推进阶段段图4-22 全面面预算管管理实施施推进路路径第一阶段段：策略略计划制制定（220099年2月月20009年44月）成立全面面预算管管理体系系建设工工作机构构；组织织学习培培训，加加强工作作宣传；制订全全面预算算管理体体系建设设的实施施策略和和计划；明确咨咨询项目目需求,选聘中中介咨询询机构。第二阶段段：预算算体系搭搭建（220099年5月月20009年112月）制订全面面预算管管理框架架体系；开展预预算流程程再造，梳理预预算编制制流程；搭建战战略规划划模型、流程和和制度设设计；搭搭建目标标分解模模型、流程和制度设设计；建建立预算算编制方方法和模模型；作作业成本本管理可可行性研研究，并并完成前前期准备备工作；选定新新的预算算管理信信息化平平台，制制定系统统实施计计划和策策略。基基本完成成预算管管理体系系的搭建建，形成成全面预预算的闭闭环管理理。第三阶段段：执行行管控到到位（220100年1月月20110年112月）完善战略略规划模模型、目目标分解解模型；建立执执行监控控流程和和制度，并构建建标准的的管理报报告模型型；完善善绩效考考评机制制,推行行作业成成本管理理；通过过战略规规划模型型分别制制定“十二五五”战略规规划和220111年年度度预算目目标，完完善战略略规划和和目标分分解模型型；实施施预算管管理系统统，实现现预算编编制、审审批、执执行监控控的信息息化管理理，执行管管控到位位。第四阶段段：决策策支持实实现（220111年1月月20111年110月）建立分析析预测手手段，搭搭建季度度预测和和战略规规划滚动动修编的的模型与与方法，建立预预算调整整机制和和方法，完善公公司资金金计划编编制；全全面深化化全面预预算系统统的应用用，覆盖盖战略规规划制定定和修编编、目标标分解、季度滚滚动预测测、预算算调整以以及资金金计划编编制等内内容，并并与资产全全生命周周期系统统完成整整合，实实现信息息平台辅辅助决策策支持。第五阶段段：整体体评估总总结（220111年111月20113年122月）对20009-220111年实施施的全面面预算管管理各项项工作进进行总结结、评估估，并形形成持续续改进的的长效机机制。到到20111年底底,全面面预算管管理达到到国内领领先；到到20113年底底,力争争达到国国际先进进水平。五、 组织保障障全面预算算管理涵涵盖了公公司生产产经营活活动的所所有领域域，为确保全全面预算算管理体体系建设设工作稳稳步推进进，必须须在公司司建立各层层级的组组织保障障体系。1、建立立公司全全面预算算管理创创先工作作三级组组织保障障体系公司领领导层：把握预预算管理理创先工工作总体体方向，实施总总体部署署。省公司司工作组组/实施施推广组组：制定定公司预预算管理理工作实实施方案案，把握握方案实实施进度度；实施施公司层层面预算算管理工工作内容容；预算算监督、总结各各基层管管理工作作组工作作成果，主持阶阶段汇报报会议。基层单单位工作作组：确确定本单单位工作作方向，组织制制定工作作方案；把握本本单位全全面预算算管理各各项目工工作进度度；实施施本单位位预算管管理工作作内容；按要求求向省公公司工作作组反馈馈工作状状况。2、基于于三级组组织保障障体系，建立各级工作组组省公司工工作组：成立以以公司分分管领导导为组长长的省公公司工作作组，以以公司预预算管理理牵头部部门（财财务部）为组织织纽带，以公司司各部门门为业务务核心，吸收基基层单位位财务及及业务骨骨干。省公司实实施推广广组：成成立以省省公司财财务部门门为中心心的方案案实施推推广组，按照公公司评审审通过的的全面预预算管理理创先工工作方案案，分工工负责，具体落落实各项项工作内内容的实实施与推推广。基层单位位工作组组：基层层各单位位结合本本单位实实际，参参照省公公司工作作组设置置，成立立全面预预算管理理工作机机构，各各单位应应当对省省公司工工作组指指定专门门的联络络员，建建立上下下联动的的沟通机机制。20附件: 2009-2013年全面预算管理创先工作计划附件：220099-20013年全面面预算管管理创先先工作计计划保障体系系工作内容容具体内容容启动时间间完成时间间成果标志志负责单位位（部门门）备注第一阶段段：策略略计划制制定成立工作作机构成立以陈陈山总会会计师为为组长的的公司全全面预算算管理工工作组，吸收基基层单位位骨干参参加20099-3-15正式发文文工作组直属各单单位学习提高高1、参加加公司学学习培训训2、组织织工作组组学习培培训3、组织织基层单单位相关关人员学学习培训训20099-2-120099-100-311工作组直属各单单位制订工作作方案确定总体体工作目目标和工工作内容容，划分分实施阶阶段，明明确工作作职责20099-3-120099-4-30正式发文文工作组直属各单单位选聘预算算管理体体系建设设咨询机机构通过集中中展示、问答、评估，了解咨咨询机构构业绩、理念与与能力20099-4-30签订协议议，进场场工作工作组相关工作作咨询机机构选聘聘按公司司统一部部署提出咨询询项目需需求根据公司司全面预预算管理理工作安安排与分分工，结结合本单单位实际际，针对对工作薄薄弱环节节、工作作难点，向咨询询机构提提出构建建体系各各项需求求20099-3-1520099-4-30工作组公司各部部门直属各单单位第二阶段段：预算算体系搭搭建责任网络络完善预算算责任体系系构建预算算责任体体系，完完善预算算组织建建设，组组织制订订全面面预算管管理组织织与管控控制度20099-4-1520099-6-30正式下发发工作组咨询机构构参与预算制度度构建全面面预算管管理制度度组织制订订预算管管理制度度：1、预预算编制制程序与与方法制制度2、全全面预算算指标体体系制度度3、预预算编制制模板及及使用说说明4、全全面预算算准入制制度20099-5-120099-9-30修订完成成并下发发工作组直属各单单位咨询机构构参与各级业务务部门配配合标准流程程搭建战略略规划方方法与流流程搭建战略略规划流流程，融融合业务务战略规规划和财财务战略略流程20099-5-120099-122-311战略规划划实施流程程工作组战略策划划部咨询机构构参与全面调研研，收集集、整理理公司数数据，搭搭建战略略规划模模型20099-5-120099-122-311战略规划划实施模型型工作组咨询机构构公司各部部门配合合搭建目标标设定和和分解方方法与流流程搭建目标标分解流流程20099-5-120099-122-311目标分解解流程工作组公司各部部门咨询机构构参与设计目标标分解模模型20099-5-120099-122-311目标分解解模型工作组公司各部部门咨询机构构参与梳理预算算编制的的管理流流程全面开展展公司预预算编制制流程的的调研和和梳理，完成预算算编制流流程梳理理。主要要的计划划预算编编制、审审批流程程包括：l 电量平衡衡l 售电收入入l 购电成本本l 供电成本本l 电网建设设投资l 技术改造造投资l 小型基建建投资l 科技项目目投资l 信息化项项目l 财务相关关内容（税金、往来款款、借款款、固定定资产等等）l 资金及财财务报表表（利润润表、现现金流量量表、资资产负债债表）20099-5-120099-9-31预算编制制流程工作组牵牵头，咨咨询机构构参与，公司各各部门按按照业务务性质归归口负责责直属各单单位构建标准准化、精精细化的的全面预预算编制制方法和和机制建立、整整理和完完善供电电成本基基础数据据库，制制定主要要消耗性性供电成成本项目目预算分分配模型型20099-5-120099-9-30制定可应应用模型型工作组咨询机构构参与建立、整整理和完完善购电电成本基基础数据据库，制制定购电电成本预预算编制制标准20099-5-120099-9-30制定可应应用标准准省调度中中心直属各单单位调度度中心咨询机构构参与建立电网网建设、技术改改造、小小型基建建总规模模控制与与分配模模型20099-5-120099-9-30制定可应应用模型型工作组公司各部部门配合合咨询机构构参与构建年度度现金流流量预算算编制模模型，将将业务计计划、财财务支出出、现金金支出有有机联系系20099-7-120099-9-30制定可应应用模型型工作组公司各部部门配合合咨询机构构参与整合预算算内容，完成财财务报表表逻辑模模型20099-9-120099-9-30制定可应应用模型型工作组公司各部部门咨询机构构参与20100年年度度预算编编制20099-100-120099-122-311使用模型型编制预预算公司各部部门直属各单单位试点实施施标准作作业成本本预算方方法制定下发发作业成成本法实实施意见见，明确确试点单单位、非非试点单单位及其其工作任任务20099-4-120099-4-30正式发文文工作组试点单位位开展作作业内容容及工时时登记等等具体工工作20099-5-120099-8-31试点单位位咨询机构构参与信息平台台完善现有有系统完善现有有系统预预算执行行、分析析功能，开展供电电成本标标准化编编制、审审查信息息系统支支持20099-4-120099-9-30实现实时时分析、各层次次穿透软件供应应商工作组完成信息息化选型型在公司信信息化创创先工作作统一框框架下完完成全面面预算管管理信息息系统选选型，确确定实施施计划20099-7-120099-100-311制定实施施计划信息部工作组咨询机构构参与第三阶段段：执行行管控到到位预算制度度制定和完完善执行行相关制制度组织制订订预算管管理制度度：1、战战略规划划编制制制度2、预预算目标标确定与与分解制制度3、全全面预算算管理分分析报告告制度4、全全面预算算特别报报告与预预算调整整制度5、全全面预算算管理信信息系统统管理制制度20100-1-120100-4-30制度完成成并下发发工作组直属各单单位咨询机构构参与标准流程程完善战略略规划方方法与流流程完善战略略规划模模型，编编制“十二五五”广东电电网战略略规划20100-2-120100-5-31“十二五五”广东电电网战略略规划战略策划划部工作组咨询机构构参与完善目标标分解方方法与流流程完善目标标分解模模型，根根据“十二五五”广东电电网战略略规划成成果分解解20111年年年度预算算目标20100-6-120100-8-3120111年年度度预算目目标战略策划划部工作组咨询机构构参与构建标准准化、精精细化预预算编制制方法和和机制建立工程程成本控控制标准准，降低低工程建建设成本本20100-3-120100-9-30制定标准准工程部咨询机构构参与建立修理理费、材材料费、农电费费、研究究开发费费等生产产性供电电成本预预算编制制、审查查模型20100-3-120100-9-30制定可应应用模型型生产技术术部市场交易易部农电部信息部计划发展展部工作组咨询机构构参与推广实施施标准作作业成本本预算方方法试点单位位实施作作业成本本核算信信息化工工作，开开展多维维度核算算20099-4-120100-3-1实现作业业成本核核算信息息化建设设工作组试点单位位咨询机构构参与各单位对对部分重重点作业业实施精精细化核核算，开开展作业业内容及及工时登登记等具具体工作作20099-9-120099-122-311直属各单单位咨询机构构参与公司各单单位完成成重点业业务领域域作业成成本法推推广实施施20100-3-120111-122-311实现作业业成本维维度的核核算直属各单单位咨询机构构参与搭建管理理报告体体系，完完善预算算监控和和预警机机制参考公司司月度经经营活动动快报、统一业业务和财财务报告告口径，搭建预预算执行行报告体体系20100-1-120100-4-30制定报告告体系工作组直属各单单位公司各部部门配合合咨询机构构参与明确管理理报告职职能、完完善管理理报告流流程20100-1-120100-4-30完成报告告职能及及流程设设计工作组直属各单单位公司各部部门配合合咨询机构构参与评价考核核建立绩效效考评机机制组织完善善全面面预算管管理考核核评价方方法20100-5-120100-8-31修订完成成并下发发工作组人事部咨询机构构参与信息平台台初步完成成预算系系统搭建建开展信息息化建设设，满足足年度预预算编制制、审批批和报告告的需求求20100-3-120100-100-1预算系统统上线工作组软件供应应商公司各部部门咨询机构构参与使用预算算系统编编制年度度预算，并完善善其功能能在预算系系统中完完成20011年年年度预预算编制制、审批批、报告告20100-100-120100-122-311公司各部部门直属各单单位软件供应应商参与与第四阶段段：决策策支持实实现预算制度度建立和完完善相关关制度组织制订订预算管管理制度度：1、全全面预算算季度预预测制度度2、资资金计划划管理制制度经审核批批准，完完成制度度建设20111-1-120111-3-31制度修订订并下发发，完成成预算管管理制度度体系建设设工作组直属各单单位咨询机构构参与标准流程程完善公司司资金计计划完善公司司资金计计划预测测模型20111-1-120111-4-1财务部直属各单单位公司各部部门配合合咨询机构构参与建立资金金计划编编制制度度和流程程，完善善公司资资金计划划编制方方法20111-1-120111-4-1财务部直属各单单位公司各部部门配合合咨询机构构参与标准流程程完善预算算调整机机制和流流程完善年中中预算调调整机制制和流程程，构建建日常预预算调整整方法20111-4-120111-6-30工作组直属各单单位咨询机构构参与建立季度度预测和和中长期期滚动修修编的方方法建立季度度滚动预预测方法法和流程程20111-1-120111-4-1工作组直属各单单位咨询机构构参与建立战略略规划滚滚动修编编机制和和流程20111-3-120111-6-1战略策划划部工作组咨询机构构参与信息平台台实施和完完善全面面预算管管理信息息化支撑撑系统完善预算算系统功功能，与与其他业业务系统统整合，满足预预算控制制的功能能，并加加强预算算分析能能力，同同时加入入季度预预测、战战略规划划修编、资金计计划的业业务需求求20111-1-120111-122-311预算系统统功能优优化完成成工作组软件供应应商直属各单单位咨询机构构参与在预算系系统中编编制20011年年季度预预测20111-4-120111-100-311在系统内内实现33次季度度滚动预预测工作组战略策划划部软件供应应商直属各单单位咨询机构构参与在预算系系统中完完成“十二五五”战略规规划的第第一年滚滚动修编编20111-6-120111-8-1在系统内内实现战战略规划划滚动修修编战略策划划部工作组配配合咨询机构构参与在预算系系统中应应用资金金计划编编制和管管理的工工作20111-111-120111-100-311在信息系系统内实实现资金金计划编编制公司各部部门直属各单单位咨询机构构参与第五阶段段：整体体评估总总结总结评估估，巩固固成果，完善工工作 对20009-220111年实施施的全面面预算管管理各项项工作进进行总结结、评估估，巩固固成果，查找不不足，制制定完善善方案20111-111-120111-122-311形成总结结报告工作组直属各单单位咨询机构构参与形成长效效机制，逐步完完善体系系挖掘系统统潜力，深化管管理体系系应用，逐逐步迈入入国际领领先行列列 20122-1-120133-122-311工作组直属各单单位咨询机构构参与注：计划划中“负责单单位（部部门）”列明“直属各各单位”的，即即要求各各单位按按照工作作内容和和起始时时间相应应完成或或提交本本单位工工作成果果。38