管理学第四版

1.管理学复习指南1、管理者的角色：人际角色，信息角色，决策角色。技能：技术技能：掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 人际技能:成功地与别人打交道与别人沟通的能力。概念技能:产生新想法并加以处理， 以及将关系抽象化的思维能力。2、管理的具体含义： (1)管理的载体是组织(2)管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程， 而不是其他。(3)管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可调用资源(4)管理 的职能活动是信息，决策，计划，组织，领导，控制和创新(5)管理的目的是为了实现既定 的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。3、管理的职能活动：决策与计划，组织，指挥，协调，控制。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。管理者在行驶其他职能的过程中总会 面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据。组织、领导和控制旨在 保证决策的顺利实施。创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。4、科学管理制度(泰罗)：工作定额，标准化，能力与工作相适应，差别计件工资制，计划职 能与执行职能相分离。5、需要层次论(马斯洛)：(1)生理的需要(2)安全的需要:保护自己免受身体和情感伤害的需要 (3)社交或情感的需要:包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要(4 )尊重的需要:分为内部 尊重和外部尊重，内部尊重包括自尊、自主和成就感，外部尊重包括地位、认可和关注 或者说受人尊重(5)自我实现的需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要6、公平理论：员工经常将自己的付出与所得和他人进行比较，而由此产生的不公平感将影 响到他们以后付出的努力。这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。指 出，人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。“横向”：将自我 与他人相比较来判断自己所获报酬的公平性，从而做出相对应的反应。“纵向”：把自己目 前的状况与过去的状况进行比较。它告诉管理人员，员工对工作任务以及公司的管理制度， 都有可能产生某种关于公平性的影响作用。7、绩效评估：指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一 种正式制度。作用体现在：绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据为组织发展 提供了重要的支持为员工提供了一面有益的镜子为确定员工的工作报酬提供依据 为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据8、组织中的决策：管理者识别并解决问题的过程，有时也指管理者利用机会的过程。 决策的定义：从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。9、如何理解决策的含义？(1)决策主体是管理者，因为决策是管理的一项职能(2)决策的本质 是一个过程(3)决策的目的是解决问题或利用机会10、决策的原则是满意原则，而不是最优原则。适量的信息是决策的依据。11、决策过程： (1)诊断问题(识别机会)(2)明确目标:目标体现的是组织想要获得的结果(3) 拟定方案：提出达到目标和解决问题的各种方案(4)筛选方案：确定所拟定的各种方案的 价值或恰当性，并确定最满意的方案(5)执行方案：方案的有效执行需要足够数量和种类 的资源做保障，方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性(6)评估效 果：将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差。12、影响决策的主要因素： 1 环境的影响 2 组织自身因素 3 问题的性质 4 决策主体13、决策方法:(1)定性决策方法：集体决策方法：a头脑风暴法(创始人是奥斯本)b名 义小组技术方法c德尔菲技术方法有关活动方向的决策方法:a经营单位组合分析法，如 表：幼童(高业务增长，低市场占有) 明星(高业务增长，高市场占有) 廋狗(低业务增长，低市场占有) 金牛(低业务增长，高市场占有)b政策指导矩阵(2)定量决策方法：确定型决策方法不确定型决策方法14、计划：从名词意义上：计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织 以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。从动词意 义上：计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。15、计划的性质： (1)计划工作为实现组织目标服务(2)计划工作是管理活动的桥梁，是组织， 领导和控制等管理活动的基础(3)计划工作具有普遍性和秩序性(4)计划工作要追求效率16、计划编制过程：(1)确定目标:是决策工作的主要任务(2)认清现在：认清实现目标的途径(3)研究过去：从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，探求事物发展的一般规律(4)预测 并有效地确定计划的重要前提条件：对前提条件认识越清楚、越深刻，计划工作就越有效(5)拟定和选择可行性行动计划：可供选择的行动计划越多，被选计划的相对满意度就越 高，行动就越有效(6)制定主要计划：将所选择的计划用文字形式正式的表达出来，作为一 项管理文件(7)制定派生计划：基本计划需要派生计划的支持(8)制定预算，用预算使计划 数字化：使计划数字化17、组织：是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体18、组织设计的目的：要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且 能够在组织演变成长过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门间，人员与 任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活 动的开展，最终保证组织目标的实现。19、组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定 组织职能职权，参谋职权，直线职权的活动范围并编制职务说明书。20、组织设计的原则：(1)专业化分工的原则(2)统一指挥原则(3)控制幅度原则(4)权责对等原 则(5)柔性经济原则21、影响组织设计的因素：1环境2战略3技术4组织规模22、组织部门化基本原则：1因事设职和因人设职相结合的原则2分工与协作相结合的原 则3精简高效的部门设计原则23、 组织部门化的基本形式：1职能部门化2产品或服务部门化3地域部门化4顾客部 门化5流程部门化6矩阵型结构7动态网络型结构24、领导作用的具体表现：1指挥作用2协调作用3激励作用管理的领导职能是组织成员在一定的环境中，通过管理者得指挥和协调。完成组织目标 的过程25、领导权力来源(1)法定性权力(2)奖赏性权力(3)惩罚性权力(4)感召性权力(5)专长性权力26、领导分类：1按领导风格分为集权式领导和民主式领导2按创新方式分为魅力型领导和 变革型领导 3 按思维方式分为事务型领导和战略型领导27、有效领导者具有的共同特性： 1 努力进取，渴望成功 2 强烈的权力欲望 3 正直诚信， 言行一致 4 充满自信 5 追求知识和信息28、四个领导方式： 1 指导型领导(高任务，低关系)2 推销型领导(高任务，高关系)3 参与型领导(低任务，高关系)4授权型领导 (低任务，低关系)29、激励和动机都包含三个关键要素： 1 努力 2 组织目标 3 需要激励力=效价*期望值30、效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满 意程度。31、控制工作主要内容：（1）确立标（标准是人们检查和衡量工作及其结果的规范，是进行控 制的基础，没有一套完整的标准，衡量绩效或纠正偏差就失去了客观依据）:确定控制对象， 选择控制的重点，制定标准的方法（2） 衡量绩效:通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效 性，确定适宜的衡量频度，建立信息反馈系统（3） 纠正偏差:在衡量绩效的基础上，分析偏 差产生的原因，制定并实施必要的纠正措施。应注意，找出偏差产生的主要原因，确定纠 偏措施的实施对象，选择恰当的纠偏措施：使纠偏方案双重优化，充分考虑原定计划实施 的影响，注意消除人们对纠偏措施的疑虑。32、控制的必要性： 1 环境的变化 2 管理权力的分散 3 工作能力的差异33、有效控制的特征：1 适时控制2适度控制(1)(2)(3)防止控制过多或控制不足处理好全面控制与重点控制的关系 使花费一定费用的控制得到足够的控制收益3客观控制4弹性控制34、通过理论激励他人：（1）薪酬管理（2）员工持股计划（3）灵活的工作日程（4）目标管理35、控制：是管理工作的最重要职能之一，是保障企业计划与实际作业动态相适应的管理职能。2詹理试题单选题（每小题3分，共18分）1. 管理的核心是（D）A.决策B.领导C.激励D.处理好人际关系2. 霍桑实验的结论中对职工的定性是（B）A.经济人B.社会人C.自我实现人D.复杂人3古典管理理论阶段的代表性理论是（A ）A.科学管理理论B行政组织理论C.行为科学理论D.权变理论4直线型组织结构一般只适用于（B ）A.需要按职能专业化管理的小型组织B.没有必要按职能实现专业化管理的小型组织C.需要按职 能专业化管理的中型组织D.需要按职能专业化管理的大型组织5. 双因素理论中的双因素指的是（D ）A.人和物的因素B.信息与环境C.自然因素和社会因素D.保健因素与激励因素6. 专业化管理程度高,但部门之间协调性比较差,并存在多头领导现象.这是哪类组织结构类型的特 点？（B）A.直线制B.职能制C直线职能制D.事业部制E.矩阵制1. 西方权变理论学派的代表人物是（D）。A 孔茨 B 西蒙 C 梅奥 D 伍德沃德2 .管理跨度原则可以理解为（ B）。A 职位的职权和职责对等一致B 领导者所管理的人员数目应当适当C 管理人员要求与分工、协作相一致D 应当授予管理人员一定的职权3 美国学者梅奥曾经带领一批研究人员进行了有名的霍桑试验，开创了（A）的早期研究。A 行为科学学派 B 管理科学学派 C 社会系统学派 D 经验主义学派4. 确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。关于什么是合理的管理幅度，对于下列四种说 法，你最赞同哪一种？（ C）。A 管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低。B 管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅度上升。C 管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定。D管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题，无须过多考虑。5 在计划类型中，按照计划制定者的层次可将计划分为（A）。A战略计划、管理计划、作业计划B指令性计划、指导性计划C综合计划、项目计划D销售计划、生产计划、劳动人事计划、技术改造计划6 在管理控制活动中，有一种控制是用过去的情况来指导现在和将来，这种控制是（B）。A前馈控制B反馈控制C过程控制D间接控制7根据领导生命周期理论，当下属的成熟度处于成熟阶段应采取的领导方式是：（D ）。A高关系低工作B命令式C参与式D低工作低关系8当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等的，这时就会有较大的激励作用， 这种理论称为：（C ）。A、双因素理论B、效用理论C、公平理论D、强化理论8在管理方格图中，团队式管理的方格是处于（B）。A 9.1 B 9.9 C 1.9 D 1.110 心理学家马斯洛将人的多种需求概括为五个层次的需要，依次是：（C）。A社交的需要、尊重需要、安全需要、生理需要、自我实现需要B生理需要、安全需要、尊重需要、社交的需要、自我实现需要C生理需要、安全需要、社交的需要、尊重需要、自我实现需要D生理需要、社交的需要、安全需要、尊重需要、自我实现需要1需要层次理论的代表人物是（A ）A.马斯洛B.赫兹伯格C.亚当斯D.斯金纳4通过听取有关专家意见进行预测的方法是（B ）A.回归分析法B.德尔菲法C.关连树法D.先行指导法5管理层次少而管理宽度大的组织结构被称为（B ）A.直线型组织结构B.扁平式结构C.职能型组织结构D事业部制组织结构7人员的配备工作，属于（B ）A.现场控制B.前馈控制C.反馈控制D.直接控制8下列选项中，属于集权制组织特点的是（A ）A.中下层可以有日常的决策权限B.中下层在统一规划下可独立经营C.中下层有一定的财务支配权D、以上都是10按照管理方格理论的观点，对工作和人都高度关心的领导行为类型是（D ）A.乡村俱乐部式管理B.任务式管理C.中间型管理D.团队式管理11.关于冲突观念的现代观点认为（ D ）A.冲突有害无益B.冲突应当避免C.冲突有利无害D.冲突保持在适度水平是有益的12不同层次领导者所需能力结构是有差异的。对于高层领导者而言，最重要的能力是（C ）A.技术能力B.交际能力C.行政管理能力D.沟通能力13按照管理方格理论的观点，对工作和人都高度关心的领导行为类型是（D）A.乡村俱乐部式管理B.任务式管理C.中间型管理D.团队式管理14菲德勒的权变领导理论认为，在团体情况极有利和极不利的情况下，效果较好的领导类型是（B ）A.人际关系导向型B.任务导向型C目标达成型D.任务结构型15需要层次理论的代表人物是（A）A.马斯洛B.赫兹伯格C.亚当斯D.斯金纳18通过听取有关专家意见进行预测的方法是（B ）A.回归分析法B.德尔菲法C.关连树法D.先行指导法19管理层次少而管理宽度大的组织结构被称为（B ）A.直线型组织结构B.扁平式结构C.职能型组织结构D.事业部制组织结构20.梅奥通过其领导的霍桑试验建立了人际关系学说，该学说属于（A）A.行为管理理论B.古典管理理论C.系统管理理论D.权变管理理论五、案例分析（一）、施乐公司的团队建设20世纪70年代，施乐公司经营陷入低谷。从1980年开始，新总裁大卫开始塑造企业团队精神。施 乐团队建设的一条重要原则就是鼓励员工之间“管闲事”，对同僚业务方面的困难，应积极帮助。为此， 施乐经常派那些销售业绩良好的员工去帮助销售业绩不佳的员工，他们认为，合作应从“管闲事”开始。 施乐团队建设的第二条重要原则就是强调经验交流和分享。任何一位员工有创意且成功的做法，都会得到 施乐公司的赞美和推广。施乐团队建设的第三条重要原则是开会时允许参加者海阔天空的自由发挥，随意 交流，并允许发牢骚、谈顾虑，即便是重要的会议也开得象茶馆那样热闹，经常是“说者无心、听者有意”， 启发出旁听者的火花般灵感，以至于思路大开。团队建设离不开人。施乐选拔人才特别强调合作精神，常常把骄傲的人拒之门外。他们认为，骄傲的 人往往对一个团队具有破坏力，哪怕是天才也不接受。施乐需要的是强化彼此成就的人，即合作重于一切施乐的团队建设并不排斥竞争，但强调竞争必须不伤和气，不但要公平，而且讲究艺术。例如，公司 下属某销售区各小组间的竞争就显得幽默而有效率：每月底，累计营业额最低的小组将得到特殊的“奖 品”一一一个小丑娃娃，而且以后一月内必须放在办公桌上“昭示”众人，直到有新的“中奖者”。各小 组自然谁也不愿“中奖”，为此，大家你追我赶，惟恐垫底“中奖”。至1989年，施乐扭亏为盈，后逐渐在世界140个国家建立了分公司。【问题】1. 施乐公司在开会时允许参加者海阔天空的自由发挥，随意交流,并允许发牢骚这种方式有什么利弊 答:这种方式属于头脑风暴法,即将为解决某一问题的人集合在一起,在完全不受约束的条件下,敞开思路, 畅所欲言.这种方式的有利之处:独立思考，开阔思路;能提出较多意见与建议;对别人的意见不作任何评价，不 会打击同伴的积极性;也有利于补充和完善已有的意见.主要弊端是建议往往太多,以至于正确的意见被淹没和忽视.2. 根据施乐公司的经验，加上你的实践经验，你觉得应如何建立有效的团队可以从以下方面着手:团队的人数:小于10-12人为宜;团队人员的能力:要有技术，人际关系和决策 三种能力;分配角色,提倡多元化;有共同的愿景;有明确的目标;有有效的领导;有集体奖励政策; 相互信任;性格与工作内容的组合.（二）、浪涛公司浪涛公司是一家成立于1990 年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销 售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发展迅速。然而，随着公司的 发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司 的各个职能部门。随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展 到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、 洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公 司的发展，职 能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。因此，在2000 年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成8 个独立经营的分公司，每一个分 公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。 但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政 策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正 在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的 资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷 抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性 和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在 想不出更好的办法。问题：1. 浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（职能制）2. 浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（事业部制）3. 事业部制的特点为（A.统一决策、分散经营B.事业部制适合于超大型企业C.各事业部通常是独立核算 的利润中心）4. 对于公司总裁从分权到集权的做法,你认为最合理的评价是（他的分权和组织结构调整的思路是正确的, 但是在具体操作上有些急躁）5. 根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（产品部门化）6. 总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（没有周密地考虑总公司和分公司的职权职 责划分问题）7. 当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了（直线职 权）8. 你认为本案例最能说明的管理原则是（集权与分权相结合的原则）9. 公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出； 新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。这些事项的决策最可能属于（非程序性决策）