成功项目管理[1]

成功项目管理成功项目管理2121世纪最新项目管理世纪最新项目管理理念理念 体系体系 流程流程 方法方法 实践实践李涛认识项目 为什么需要项目管理？课程目标 系统了解项目管理的知识体系 熟悉项目管理一般术语 初步掌握现代项目管理过程和技巧、工具 通过项目案例分析领会项目管理的思想 用项目管理的方法来指导实践唯一不变的就是变化1990年，杰克年，杰克.韦尔奇认为：与韦尔奇认为：与90年代的发展速年代的发展速度相比，度相比，80年代就象在公园里野炊和散步。年代就象在公园里野炊和散步。1999年，比尔年，比尔.盖茨认为：数字信息速度的增加，盖茨认为：数字信息速度的增加，使世界在未来的使世界在未来的10年中的变化，将超过过去年中的变化，将超过过去50年年变化的总和。变化的总和。然而，变化不是我们的问题，它只是我们然而，变化不是我们的问题，它只是我们不得不面对的环境。不得不面对的环境。时代给我们提出什么要求？首要目标是适应顾客 顾客是谁？使用者？出资者？决策者？顾客需要的究竟是什么从未有过的巨大时间压力从未有过的巨大时间压力当今的挑战主要在于压缩时间和处理由此引起的当今的挑战主要在于压缩时间和处理由此引起的变化变化迟6个月上市的商品，虽然在其费用预算之内，但赚取的利润要比预期的少33%，而按期上市的产品，即使预算超过50%，赚取的利润只比预计的少4%。其含义是顾客可以为能加速达到目的的好主意支付额外的费用，人们愿意为速度而花钱。项目管理为什么重要？项目管理为什么重要？项目管理项目管理战略管理战略管理现代管理的两个热点现代管理的两个热点项目与企业发展项目与企业发展(两重性上台阶与两重性上台阶与破产。不能任意上项目）破产。不能任意上项目）项目项目运作运作认识项目管理 重大转变：竞争加剧、利润走薄和产品更新换代的加快，要求以项目为单元精细管理。即所谓基于项目的基于项目的企业管理企业管理 n随着企业管理模式向以项目为经营单位的转制，项目经理项目经理成为实现企业目标的责任人n而职能经理职能经理变为确保项目实施的服务者（完成功具体工作和从专业知识角度的把关）下面是财富（fortune)杂志刊登的文章种的一些摘要“项目经理在下个项目经理在下个1010年里将迅速壮大队年里将迅速壮大队伍，项目经理是我们所创建的组织中的伍，项目经理是我们所创建的组织中的核心人物核心人物”普华公司（price waterhouse)的合伙人之一威廉。道菲曼 当自动化和员工授权在许多公司里代替了当自动化和员工授权在许多公司里代替了日常管理后，仍然需要进行一些管理，这日常管理后，仍然需要进行一些管理，这便是项目经理的用处所在。一切都将成为便是项目经理的用处所在。一切都将成为项目，我们要按此方式经营业务项目，我们要按此方式经营业务 Fannie mae公司一位信息总裁“项目经理对业已完成的工作负有最终项目经理对业已完成的工作负有最终责任。使一项工作在预算范围内按时完责任。使一项工作在预算范围内按时完成，一直是公司开展工作的关键成，一直是公司开展工作的关键”这是担任ABB公司的发动机系统项目操作主任的戴维。米里根的观点“项目管理是未来的浪潮项目管理是未来的浪潮”通用汽车公司技术和培训部的一则内部通讯（newsletter)依据美国的调查结果，项目管理流行的原因是因为项目：面向成果，注重团队合作 提供了跨部门甚至跨组织界限的解决方案 通过借助外部资源以降低成本 柔性（灵活）的管理模式和充分的授权 在国际范围内，项目在非单纯项目组织的企业环境中的应用取得了巨大的成功项目为什么如此流行？项目的定义q项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。q项目的关键内涵是什么？典型的项目 建造一座大楼、一座工厂或一座水库 举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等 新企业、新产品、新工程的开发 进行一个组织的规划、规划实施一项活动 进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace项目定义涉及的因素项目项目项目的主要属性 一次性 多目标属性 全生命周期属性 相互依赖性 冲突属性约束性成果不可挽回性不确定性管理对象整体性项目作业独一无二重复时间有限相对无限革命性渐进性不均衡均衡柔性组织稳定组织效果型效率型风险与不确定型经验型项目与日常运作 日常运作日常运作 可重复的 正在进行的 当目标达到后，重新设定目标 项目项目 暂时的 有确定的开始和结束 目标达到后结束 独特的 产品或服务由人来实施、受制于有限的资源，需要计划、实施和控制项目的三重约束性能性能 费用费用时间时间 成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。功效功效功能要求有限预算费用费用完成期限时间时间目标目标项目的分类什么是项目管理？实质？在复杂多变的环境中在复杂多变的环境中 如何做好一件事如何做好一件事 为什么？nDavid Cleland：在应付全球化的市场变动中，在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。战略管理和项目管理将起到关键性的作用。n现实和未来？n美杂志财富预测项目经理将成为美杂志财富预测项目经理将成为21世纪年轻世纪年轻人首选职业人首选职业传统的观点：建设监理项目管理？建设监理着重项目后期实施阶段的管理着重项目后期实施阶段的管理 项目管理着重全过程管理，特别是前期着重全过程管理，特别是前期的项目规划、可行性研究、设计阶段的管的项目规划、可行性研究、设计阶段的管理理什么是管理？管理：计划、组织、协调、领导、控制n管理的本质是：效率、秩序、规则n管理就是发现问题、管理就是寻找规律、管理就是制定解决方案、管理就是跟踪和改进项目管理的定义（PMI)什么是项目管理？项目管理知识体系 项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动以满足或超过项目干系人对项目的需要和期望要求96 版 项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动以满足或超过项目干系人对项目的需要和期望要求2000 版资源 定义：资源是一切具有现实和潜在价值的东西 类型包括：自然资源和人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源。n清单7M：n人力和人才（man)n材料（material)n机械(machine)n资金(money)n信息(messge)n科学技术(metod of s&t)n市场(market)n属性：独占性、共享性n结论：项目管理作为方法和手段，也是资源项目管理的辉煌未来 项目管理-最有效地整合资源高效地实现目标最有效地整合资源高效地实现目标 的理念和技术的理念和技术在全球范围内迅速发展和应用。从管理内容上涉及三个层次：n项目层（Project Management）、n项目组层（Program Management）n投资组合层（PortfolioManagement）从企业的管理模式上分为两个层面：由原来的管理好单个项目发展为基于项目的管理（Management by Project）或称组织级项目管理（Organization Project Management）或称企业项目管理（Enterprise Project Management）从集成资源上包括三个级别：n项目级（Project Organization）n组织级（Organization Structure）n多组织级（ProjectManagementModel）项目管理的益处队伍建设并形成统一的议程明确时间限制衡量计划与目标的完成量早期识别问题以便采取专门的纠正措施改进对将来类似计划的估计明白项目目标何时实现或超过优化资源强化决策有效地利用时间和资源识别和减轻分析以防止拖延和超支工作管理地总体计划与控制.最终益处？拥有满意地顾客 计划：指明要取得的各种结果、制定进度表、估计所需资源 组织：明确人员角色和职责 管理：重新确认人员所期望的工作、所采取的监督行为和所缺德的结果，应付所遇到的各种问题、与有关利害关系人共享信息项目管理包含的三种基本业务成功的项目三要素1.团队：一个项目的成功必须要有一个优秀的项目团队，这个项目团队要有明确的项目目标，过硬的技术技能，和良好的团队精神。2.工具和技术：成功的项目管理必须要有合适的工具和技术，提高项目管理效率。3.合理的流程：要通过一些必要的流程来控制项目的各个指标，如：项目管理过程，项目信息管理系统，项目变更审批流程，性项目阶段审批，项目绩效评估过程。项目管理因素项目成功的标志项目成功的标志风险符合预算按质量完成项目所有任务按照工期客户满意公司利益客户利益范围工作与进程表利益相关者团队公司项目管理成功与失败的界定 成功的项目管理 规定的时间完成了既定的任务 成本控制在批准的预算范围内 项目的交付成功满足的计划的需求和技术要求 项目主要利益相关者对项目交付物的满意 失败的项目管理 需求不清（项目需求没有充分识别，事先没有充分沟通）计划不充分（计划的深度、广度、精度没有达到要求）未按计划进行（计划粗浅，形同虚设）人事原因（无人负责，领导不利）团队合作（沟通不畅，协作不够）高层管理者方面的原因（未明确授权，支持不够）有不同需求和期望的项目利益相关者1.业务人员：希望系统能不断变更业务需求2.开发人员：总是希望业务需求能相对稳定项目经理要权衡这种需求矛盾：必须确定业务封闭时间点（必须在项目制度形式保证）在封闭时间点以前：业务人员必须不断细分业务需求，同时开发人员要开发人员辅助业务人员确定业务原则，在时间点后如出现业务变更，必须由项目经理评估业务变更项目群管理（Program Management）在企事业单位中，经常遇到的问题均涉及：组合项目、项目群、多项目的管理 有时涉及资源数量巨大，范围很广。例如：2008年北京奥运会、西部大开发等 一个企业中经常同时进行着多个项目、网络图法、挣得值法（）、项目进展计划、一般的管理实践、变更控制工作授权体系、懂得（工作分解包）、成本估算、质量控制和质量理论、冲突管理方法 10、激励理论 11、合同管理和谈判策略 12、遵守职业道德项目经理的管理技能基于项目的管理 把日常运作划分为一系列的项目，因而能够采用按项目管理的方式来管理运作企业基于项目的管理流程 设立目标：首先明确目标，根据目标制订战略规划及具体 的实施计划。制订战略规划：必须制订一系列的战略规划，以确保企业目标能够达成协同化、最优化、具体化。执行计划：根据计划对项目定义进行实施，包括运作管理，资源分配，时间承诺和职责分配。绩效评估：各种系统测量计划的完成情况：里程碑，交付 物品，成本开支等，并将其与计划相比较。计划变更和控制：根据需要，计划或战略甚至目标需要加 以变更，以求组织在整体计划上取得更大的进展。基于项目管理是有效地管理复杂性和变化的解决方案。基于项目管理是有效地管理复杂性和变化的解决方案。项目干系人 项目干系人：指积极介入项目或利益受到项目执行结果的正面负面的影响的个人和组织 关键的项目干系人：个人项目经理最终客户组织项目组成员项目发起人项目管理委员会等二、项目管理历史项目管理的产生与发展 项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、中国的都江堰（256年 B.C建堰至今，巧妙的无坝引水结构，2000多年，不须替换和改造。恩泽川西平原上的万里沃野-1000多万亩良田。项目的伟大意义）项目和项目管理起源于工程和工程管理 传统的项目和项目管理起源于建筑业 现代项目与项目管理开始于大型国防工业项目管理发展历程 1960年前：按计划进行管理，主要关注工期和成本 1960-1985：优化技术的运用，开始关注组织和质量问题，主要应用于军事，航天和建筑施工项目的管理 1985-1995：项目管理的普及阶段，全面项目管理项目管理在各类组织中被普遍采用 1996-至今：知识经济时代的项目管理 成为新经济条件下企业的主要运作模式以及提升核心竞争力的解决方案项目管理发展阶段及特点发展阶段特点应用领域世纪年代以前关注工期和项目的成本提倡做什么事情都要有计划主要应用于航空航天领域世纪年代中期到年代出现了大量优化技术的应用应用于一些大型项目，想建筑项目和一些军事项目等世纪年代后半阶段突破了人们传统概念上对项目的理解，并开始普及，具有各种不同的模式制造业、信息产业，行业世纪年代后办阶段项目管理在一些非传统的项目环境下应用。如政府部门、学校、金融部门等开始采用应用于各个领域项目管理的发展趋势1.项目管理的应用范围扩大项目管理的应用范围扩大20世纪90年代以来，项目管理的应用迅速扩展到所有的工业领域（行业），应用范围从单一项目环境扩展到整个组织环境，有些项目管理从单一的项目管理转变为多个项目管理，或者一种项目的组合管理。2.从偏重技术管理到注重人的管理从偏重技术管理到注重人的管理项目管理重点开始转移，从偏重技术管理转移到注重人的管理，从简单的考虑工期和成本控制到全面综合的管理控制，包括项目质量、项目范围、风险、团队建设等各方面的综合管理。过去,项目管理片面强调技术。如建筑业，过去有技术方面的经验就可以胜任项目经理的工作，现在要求项目管理者和项目成员不再仅仅是项目的执行者，他们要能胜任更为广泛的工作，他们被要求掌握更加广泛的专业技术、经营管理知识和技能。3.项目管理被作为组织结构扁平化的解决方案项目管理被作为组织结构扁平化的解决方案项目管理作为一种新的管理模式，可以调整原来非常臃肿的纵向职能部门管理或类似军事化的组织结构，使之变成一种扁平化，更有效率的组织。20世纪90年代以后，国家之间、企业之间的竞争越来越激烈，一个组织、一个企业管理效率的高低直接影响这个组织的生存或者企业的经营效益。在这种情况项目管理被看作是一个可以用来应对激烈竞争环境的解决方案项目管理行业协会是学科的载体 项目管理的突破性成就出现在世纪年代 以等方法的出现标志着其走向成熟 年，以欧洲国家为主的一些国家成立了一个组织国际项目管理协会（INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION,缩写IPMA)1969年美国成立了一个相同性质的组织-项目管理协会(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE,缩写为PMI)项目管理知识体系是项目管理的大法 PMI与1976年提出了制定项目管理标准的设想,经过近十年的努力,1987年推出了项目管理知识体系指南(PROJECT MANAGEMENT BODY OF KONWLEDGE),简称PMBOK PMBOK把项目管理归纳为范围管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理和整合管理九大知识体系，并与1996年和2000年两次修订，使该体系更加成熟和完善。英国项目管理协会在1991年推出了他们的知识体系BOK，而IPMA从1993年开始着手，在1996年推出了ICB（IPMA COMPETENCE BASELINE）制定了项目管理的知识范畴，并在瑞典、德国等欧洲国家率先实行专业资质认证确保行业规范化 PMI从1984年就推出了项目管理专业人员的认证（PMP），只有一个级别。他们注重知识的完整性，在达到了从事项目管理工作时间和数量的基本要求的基础上，通过在4个小时内回答200个问题来决定一个人的资格。PMP在国际上有较大的影响。IPMA推出的是A，B，C，D四级证书计划，对于项目管理专业人员的标准设置了不同的档次，从计划经理，项目经理，直到专业人员和技术人员。英国剑桥大学的CBPM认证则不采用“考试”方式。他们更注重的是项目管理过程，要求申请者要系统地参加培训，由教员一对一地对学生进行指导，考察。申请者要应用所学的知识，完成一个项目的完整过程的管理，并提交项目管理报告，以证明起掌握了项目管理的理论、技术和方法中国项目管理行业规范化任务紧迫 项目多，兴趣高，形式喜人我国每年有上百万个大中型项目在实施，在项目上的投资达到数万亿元。C-PMBOK已起步：国家经贸委从2001年春就组织中国的项目管理专家研究中国的项目管理知识体系和认证办法。在2002年4月的千人大会上，C-PMBOK诞生 机遇与挑战共存：理念偏差大 建筑业（在，偏差大，改进难）IT 业（晚、快）协会、知识体、认证体系急待培育和完善项目管理框架项目干系人的需要和 期 望 项目管理整合人力资源管理沟通管理风险管理采购管理范围管理时间管理成本管理质量管理工具和技术9大知识领域核心功能辅助功能项目成功 按照PMI的体系可以划分为如下九个主要的方面。1项目集成管理 确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合，以及相应的管理理论、方法、工具。2项目范围管理 计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的工作的管理工作的理论、方法、工具。项目管理知识体系构成项目管理知识体系构成 3项目时间管理 又叫项目工期进度管理，是有关如何按时完成项目工作的理论、方法、工具。4项目成本管理 又叫项目选价管理，是如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作，所需的管理理论、方法、工具。5项目质量管理 如何确保项目质量，以及保证项目质量所需的管理理论、方法、工具。6项目人力资源管理 如何更有效地利用项目所涉及的人力资源，以及在项目人力资源管理方面所需的管理理论、方法、工具。7项目沟通管理 如何有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息，以及在项目信息和沟通管理方面所需的管理理论、方法、工具。8项目风险管理 如何识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险，以及项目风险管理所需的管理理论方法、工具。9项目采购管理 也叫做项目获得管理，是有关从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理，以及这一管理所需的理论、方法、工具。项目的生命周期项目的生命周期 项目生命周期的定义项目生命周期的定义 项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。美国项目管理协会的定义：“项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。项目生命周期的内容项目生命周期的内容 项目生命周期包括下述几个方面的主要内容：1项目的时限项目的时限 包括一个项目的起点和终点，以及一个项目各个阶段的起点和终点。2项目的阶段项目的阶段 包括一个具体项目主要阶段的划分和各个主要阶段中具体阶段的划分，这种阶段划分将一个项目分解成一系列前后接续，并且便于管理的项目阶段。3项目的任务项目的任务 包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等。4项目的成果项目的成果 项目生命周期同时还需要明确给出项目各阶段的可交付成果。这同样包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果。资源投入水平需求识别阶段制定方案阶段实施阶段结束阶段项目起点终点时间典型的项目生命周期示意图典型的项目生命周期示意图项目的生命周期项目的生命周期 美国防部的项目生命周期示意图美国防部的项目生命周期示意图里程碑2（开发批准书）里程碑0（概念研究批准书）里程碑1（概念展示批准书）里程碑3（生产批准书）里程碑4（主要修订批准书）概念扩展与定义展示与验证工程与制造开发生产与开发运营与支持使用/需求确定阶段1阶段0阶段2阶段3阶段4美国国防部项目的生命周期描述美国国防部项目的生命周期描述 美国防部1993年修订的项目管理规程中，给出了下图所示的项目生命周期的项目阶段划分和对阶段性的里程碑说明和描述阶段1阶段2阶段3阶段4做出建设项目的决策主要承包合同已签署完成设施的建设全面投入使用可行性研究项目建议书可行性研究初步设计项目批准计划与设计技术设计造价预算计划安排合同订立详细计划实施构件发运土建工程安装工程试车交付使用最终试车完毕进入使用阶段一般工程建设项目生命周期示意图一般工程建设项目生命周期示意图完成程度 100%一般工程建设项目的生命周期也可以划分为四个阶段，图给出了一般工程建设项目四阶段生命周期的图示描述临床前实验和新药研究调查申请形成稳定性批准后期阶段审验活动递交新药申请注册实验开发过程后期审验审批过程美国新药开发项目生命周期示意图美国新药开发项目生命周期示意图临床前开发注册工作药物探源寻找和识别递交与审批新药研究调查申请研究过程发现临床前开发搜寻后期活动发现搜寻外加十年专利形成过程毒理研究药理研究临床实验3临床实验2临床实验1在新产品研究与开发项目中，新药物研究与开发项目的生命周期是最具代表性的。上图给出了美国食品与药品管理局（Food and Drug Administration，FDA）规定的新药开发项目生命周期的流程图描述项目生命周期项目生命周期一般项目生命周期时间投入资源客户朴素要求项目明确要求识别需求征求意见书合同产品完成执行项目设计方案项目收尾累计投入线投入线管理控制线价值管理造价可行性研究概念设计方案设计详细设计施工阶段价值改善价值机会对总体价值影响项目后期变更之代价时间设计准备阶段和设计阶段控制投资地意义对项目经济性影响地程度1001050352575施工设计准备初步设计技术设计部分尚余地设计余发包施工图设计2施工图设计1竣工设计招标发包设计要求改变项目生命期典型的项目生命期项目要求目标分析阶段概念发展阶段系统分析阶段系统设计阶段建设和采购阶段用户验收阶段运行阶段维护阶段项目管理过程和项目过程在项目期间存在的项目管理过程和项目过程在项目期间存在的交叉和交互的交叉和交互的项目全生命期周期 1.项目概念阶段 2.项目计划阶段 3.项目实施阶段 4.项目结束阶段项目概念阶段 1.确定项目目标和范围 2.确定项目干系人 3.估计项目风险 4.识别替换方案 5.项目可行性报告 6.批准项目启动 7.任命项目经理 8.粗略估算项目预算，所需时间和资源 9.确定项目章程项目目标和范围 项目目标：有点类似于项目的产品描述，就是项目将要创造的产品或服务的特征编制成文档。总而言之是这个项目能作些什么功能总而言之是这个项目能作些什么功能。项目范围：为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作，可以认为是为项目做了最粗略的计划。确定项目干系人 项目干系人：指积极介入项目或利益受到项目执行结果的正面负面的影响的个人和组织 软件项目的项目干系人：最终用户 项目管理委员会 项目经理 项目开发团队估计项目风险 项目风险：这里是指在根据这个项目的特点和范围存在的战略性分析，一般针对这个项目是否可行和实现项目目标中存在的困难的分析 评估人员：一般这种风险是有一些专家，如，执行组织内的其他部门，咨询公司，专业团体和技术协会，工业团体等识别替换方案 针对项目执行中可能存在的风险，找出几个相应的方案来应付这些风险，这些往往都是一些战略性的替换方案项目可行性报告 这是对项目是否启动的结论性报告：一般由专家根据以往历史数据和项目环境等各种因素对项目是否做的一个综合性报告，可行作的报告中详细论述项目存在的风险、投入产出比、市场份额等各种影响项目的因素。项目可行性报告往往是项目决策人员决定是否启动项目的一种重要依据项目可行性要研究的问题项目可行性要研究的问题序号需要回答的问题1有没必要开展项目2项目需要多长时间才能完成？3需要投入多少人力、物力？项目产出必须大于项目投入，如果产出不能大于投入，这个项目就不具备价值4在财务上是不是有价值5在技术和经济上是不是合理、可行？项目可行性研究还包括更广泛的经济评价，包括一些隐性的效果、无形的效果？6项目的组织能力如何？因为项目需要有人来实施，实施人的能力和组织能力对项目是否成功具有非常重要作用，需要对组织能力做一个评价。7实施项目有哪些制约因素？8项目是不是支持公司的战略？9能不能给企业带来竞争优势，带来多少效益？10细节方面是不是比较清楚，有没有一些替代方案，项目有没有存在技术风险或者财务风险？项目正式启动 项目决策人员在仔细研究分析了项目可行性报告以后，如果认为项目可行，那么就正式决定启动这个项目，这也标志着项目进入了实质的运作阶段任命项目经理 项目一旦启动，应该立即确定或任命项目经理，通常尽可能早的（如在项目可行性论证的阶段），项目经理的任命必须在开始实施项目计划前，最好是在计划编制过程的大部分工作完成 之前。（PMBOK2000）根据项目的不同任命项目经理的时候有一定的灵活性，但基本原则是越早越好，这样项目成功的把握就越大粗略估算项目所需预算、时间和资源 在确定项目经理以后，项目经理会根据这个项目的情况和以往的历史信息尽快作出项目所需的预算、时间和资源等项目的关键性要素。为接下来的项目章程做依据项目章程项目章程：是正式确认项目存在的文档，他应该直接或通过参见其他文档，包括以下文档：项目要满足的商业需求 产品描述 粗略估算项目所需的预算、时间和资源 项目约束条件：哪些制约项目管理队伍选择的因素 项目经理的授权：项目经理被授权执行项目活动而组织资源的权力。项目章程应当有项目以外的负责人发布（如项目管理委员会，项目办公室）发布。当项目在合同情况下执行时，合同常被作为卖方的项目章程项目计划阶段 收集其他计划过程的结果，将其汇总成为一份连贯、一致的文档项目计划编制过程编制项目计划的目的：1.指导项目实施 2.将项目计划编制中所用的假设形成文档 3.将有关已选定方案的项目计划决策编制成文档 4.便于项目干系人的沟通 5.对涉及内容、范围和时间的关键性管理审查作出定义 6.为进度衡量和项目控制提供基准 核心过程 范围规划 范围定义 项目分解 活动排序 活动时间估计 进度计划编制 资源规划 费用估算 费用计划 项目计划编制 制定进度计划 辅助过程 质量规划 组织机构规划 人员招募 沟通规划 风险识别 风险分析 应对措施 采购规划 询价规划项目管理过程计划过程范围计划过程一份书面声明，内容包括：项目依据，主要交付物，以及项目的目标用于确定项目或某阶段是否已成功达成的标范围计划过程-工具和技术 产品分析如：系统工程，价值工程，功能分 析，品质功能配置等 受益/成本分析：估算不同项目替代方案的显形和隐形成本（或支出）和受益（或回报）替代方案的识别：用于产生项目不同方案的方法 头脑风暴：由主持者提出方案，每个参与者各抒己见，然后讨论 横向思维：拿以前类似项目来比较，类似推理 专家的判断范围计划过程输出物 范围说明书 项目输出物或交付的书面描述 便于将来项目决策时使用 使不同项目干系人对项目范围形成共识 应包含（或作为其他文件的参考）项目依据 项目输出的产品 项目交付物 项目目标（成本、进度、质量等）尽可能量化，否则风险较大 详细依据：包括确定的需求、计划，假定和约束条件的支撑性文件 范围管理计划：描述如何管理范围以及如何将范围变更整合到项目中去 项目范围稳定性的评估 清晰描述如何识别范围变更并对其分类范围定义过程范围定义过程将项目主要交付物细分成可管理的部分，以便提高成本、时间和资源估算的准确性提供基准并分配职责范围基准是最初的计划，增和减批准的变更项目全生命周期论述范围定义过程工作分解结构（WBS）以图形方式显示项目的不同层次列示出所有要完成的工作任务是项目实施的基础是进行项目成本预算、进度计划安排和工作责任分配的基础使你系统地思考项目地方方面面WBS可形成不同行业、不同项目地模板工作包：WBS分解的最小工作单元，通常占项目预算的0.5-2.5%，时间80个工作小时WBS词典：详细描述工作分解结构的每个要素（交付的产品、工作内容、唯一的编码等）WBS的分解方法：通常分解成46层，第一层通常按项目生命周期分解，最低层为工作包，能将责任明确到人分解 WBS（工作分解结构）五部曲 工作分解结构工作分解结构Work Breakdown Structure 1.设定目标（采用SMART原则）2.收集WBS一切可能发生的信息A.以往的工作经验.B.访问专家C.知识库D.问卷调查项目成员或业务部门经理E.访谈项目相关人员3.确定里程碑目标里程碑：检查目标控制点4.将最终成果逐步细分直到无法细分到活动为止A.该项工程工期（几个工作日），通常是80个工作小时（大型项目，通常是半年）B.该项工作有明确的责任人5.将所有任务编号与资源对应，确定主从人员项目时间管理项目时间管理有关时间术语的几个概念辨析活动（activity）VS 任务（task）活动：项目过程中的工作单元。它通常需要资源，可细分成单个任务任务：表示未包括在WBS中的工作，是项目中所做工作的最低层次人工量（effort）VS 投入水平（LOE）人工量：完成一项活动所需的人工单位数量，如人时，人天等投入水平：指单位时间内投入时间的百分比。事件（event）VS 里程碑（milestone）二者都是时间点，不需要资源事件:满足一定条件时的时间点，如一个或多个活动的开始或完成里程碑：项目中的重大事件，通常标志某一主要交付物的完成超前（lead）VS 滞后（lag）超前逻辑关系中允许提前后续活动的限定词滞后逻辑关系中指示推迟后续活动的限定词进度计划制定过程输出物 进度计划的不同形式条形图（干特图）里程碑图时标网络图条件网络图做干特图七部曲1.确定WBS完成2.根据每一任务确定所需要的工作量和工期3.确定任务的先后顺序关系与连接4.与参与者双向沟通与资源承诺5.形成网络图6.寻找关键路径7.将网络图转换成干特图资源计划过程资源计划过程 确定完成项目管理活动需要的物质资源（人、设备、材料）的种类以及每种资源的数量。几个术语辨析成本VS 价格成本：作为承包商而言，所必须支付的支出价格：要求客户为你提供的产品、服务支付的费用估计VS 定价估算：对成本的测算，从项目起初阶段的粗略估算到计划阶段的细化估算定价：是一种商业行为，成本不是定价的唯一考虑因素帐目编码VS 会计科目表帐目编码：唯一确定WBS每一个单元的编码系统会计科目表：对项目成本（人工、原材料、日常消耗等）进行分类监控的编码系统与成本有关的几个经济学术语变动成本：随产量、工作量、原材料、供给量或薪资而变动固定成本：不随生产的变化而变化的非重复成本，如设置、租赁费等直接成本：可以直接归属于项目工作的成本，如项目组成员差旅费、薪资、项目使用的物料等。间接成本：一般管理费用或几个项目共同分担的成本，如税金、额外福利、保卫费用等。沉没成本：已花费的成本（在决定是否继续一个出了问题的项目时不应考虑）。机会成本：如果选择另一个项目而放弃这一项目的收益所引发的成本。学习曲线：随着工人对生产过程中涉及活动的熟练程度提高，生产率也会相应提高，时间和成本会递减。收益成本比率（BCR）：收益/成本价值分析（VA）：优化成本/绩效的活动V（价值）F（功能）/C（成本）成本估算过程 对完成项目所需资源的粗略测算 成本估算也包含识别和考虑多种可替代方案的成本成本估算过程输入成本风险和储备应急储备：是为将来碰到的所谓的“已知的未知情形”提供的，在定义的项目范围内管理储备：为预先考虑那些预期要发生的问题而准备的，但这种预期不是100确定（即所谓的“未知的未知情形”），通常拨出项目资金预算的一定百分比作为管理储备。大型项目一般又510不可预见费用项目经理不能控制不可预见费用成本估算过程工具和方法三种估算方法类比估算：自上而下的估算，专家判断的一种形式。通常在项目早期进行，采用以前类似项目实际成本数据，较其他2种方法花费更少，但精度更低。参数模型法：一种数学建模技术，使用项目特性（参数），其准确性依赖于可以计量的参数和模型的可测量性。自下而上的估算：估算具体活动或工作包的成本，将它们汇总后的出项目总成本，比其他估算法更精确，但存在项目组估算时虚报的现象成本估算过程工具和方法（）估算精度类型目的使用的项目期限和进度进度量级估算可行性研究决策概念形成与启动阶段预算估算确定总体预算佳话编制阶段确定性估算详细的控制预算成本预算报告计划编制阶段成本预算过程将项目总成本估算分配到各单项工作活动上建立成本基准线，作为项目成本绩效衡量的依据总计划时间测量时间总预算费用S曲线ACWPBCWSBCWP落后进度ACBDBCWPACWP超支的费用 测量项目进展的挣值法组织计划编制过程项目角色、责任以及报告关系的计划、确定、归档、分配项目组成员、小组可能来自组织的内外部来自组织内的项目组成员往往来自各职能部门项目经理角色与职责1 1、项目经理的职责、项目经理的职责计划编制、进度计划编制、成本预算绩效、趋势分析进展报告是整个项目的整合者2 2、项目经理的关键角色、项目经理的关键角色综合者、沟通者、团队领导、决策者、气氛创造者/创建者3、项目经理的资历、项目经理的资历技术领域的经验（在IT项目中，项目经理往往是技术专家）管理监督的经历合同方面的知识（指外包型项目）4、高级管理层的角色、高级管理层的角色批准项目计划、批准任何整体变更在计划编制之前委派项目经理，并授以相应权限支持项目经理高级管理层对以下问题负责：估算与风险识别所需的历史资料不足项目经理权限比所需要小资源问题总体看，项目组成员没有交付成果组织理论冲突及其管理冲突的理解传统观念：冲突不好，来自麻烦制造者现代观念：冲突是不可避免的，好的冲突可以促进团队的发展与项目绩效的提高冲突的7个来源进度计划：项目任务时间选择、排序和安排进度方面不一致项目优先级：项目参与者在活动和任务顺序上观点不同资源：项目组人员安排与来自其他领域的人员方面的冲突技术意见与执行情况的权衡：技术问题、执行规范、技术权衡上不一致行政程序上的冲突：项目管理问题上发生管理导向和行政导向的冲突成本：在涉及WBS上，来自支持部门的成本估算上的冲突个性：人际交往方面的冲突解决冲突的5种方法解决（面对问题）：Confrontation and Problem Solving PMI推荐的解决方法妥协：Compromise 没有共识，没有正式解决问题调和：Reconcilation 由第三方调解撤退：Withdraul 双方避开矛盾不再讨论强制：Forcing 项目经理运用正式责权下命令执行组织理论管理风格三种管理风格官僚式（Autocratic）：严格控制（独裁）。有时对低风险、过程导向和规定得很好得项目是有效的，有时会产生不正确的决策。放任式（Laize）：一种非管理模式，无人负责。需要创造力的项目比较有效。如R&D等民主式（Damocratic）：最普遍的一种模式。决策制定建立在有足够信息的基础上，员工愿意承担义务。缺点是，根据少数服从多数原则制订的决策不一定是正确的，且难以快速决策项目干系人分析所有者：其战略计划产生了项目的需求发起者：批准项目支出的公司或客户（内部客户）使用者：项目完工后代表所有者运营设施的人客户：获得设施项目经理项目组管理高层、职能经理、同事、组织承包商：提供特别服务的外部实体供应商/卖方：提供原材料、设备的外部实体其他外部干系人：监管组织、商会、政府机构、媒体等序号主要项目干系人在项目中的角色需求和期望在项目中的利益程度对项目的影响程度管理与其关系的建议项目干系人的分析角色和职责分派 RAM）示例人员管理计划资源直方图示例人员获取过程获取项目所需地人力资源，将他们分配到项目组中各司其职沟通计划编制过程 确定项目干系人的信息和沟通需求，谁需要哪些信息、何时需要、何时需要、如何得到。沟通计划编制过程输出沟通管理计划编制步骤谁是项目干系人？各位项目干系人需要哪些信息？为表明项目进展状况，需要哪些信息？控制项目需要哪些标准？从何处、怎样得到上述信息？建立报告、书面沟通和渠道的形式沟通管理计划内容不同类信息的收集、归档结构信息的发布结构准备发布的信息描述沟通时间进程更新和细化沟通管理计划的方法案例分析：组织与角色分析CRM项目中角色人员职责一项目管理委员会（项目的最高权力机构）1.审批资金2.重大问题的决策3.监督项目进度4.参加双周项目工作会议和特别决策会议（中小项目为单周项目工作会议）5.对项目经理的任命和进行一些权力授权二.项目经理1.建立项目计划、人员、成本和验收的确定2.对项目的实施和运行总负责3.协调项目组成员之间的沟通和合作4.控制项目进度和成本5.主持双周（单周）项目工作会议并根据项目情况组织召开项目特别决策会议CRM项目中角色人员职责三项目质量控制组（QA）1整个项目的质量控制2直接对项目管理委员会负责3提供质量控制的文档四项目助理组1辅助项目经理担任功能协调角色2项目文档管理五业务核心功能组1.业务流程分析2.提供相关业务流程分析文档和说明3.参加双周（单周）项目工作会议并根据项目经理的要求参加项目特别决策会议CRM项目中角色人员职责六技术核心功能组1根据业务流程分析文档进行相应的技术开发、支持、培训以及测试并推广2提供相关技术文档和说明3参加双周（单周）项目工作会议并根据项目经理的要求参加项目特别决策会议七项目变更组1.对所有项目变更申请进行审查分析变更对项目的影响，并上报给项目经理和变更相关功能组。2.根据项目经理和管理委员会的决策，同相关功能组一起制定变更计划并监督变更的执行。3.提供项目变更文档质量计划编制戴明朱兰克罗思比日本人高层管理的角色领导参与变化重在强调零缺陷领导参与范围所有活动高质量的产品和服务产品所有活动项目激励长期有竞争力的地位降低质量成本降低成本长期竞争力的地位项目目标提高竞争地位短期利润，质量生命期短期利润持续改进管理风格参与式变化的独断式参与式激励的作用无变化的对个人的认可对团队的认可质量目标领缺陷质量成本最小化零缺陷零缺陷现代质量管理思想强调：事先计划好质量，而不是事后检查，持续改进是质量管理的目标。符合要求/规范是质量的目标，而非做多余的工作，适用性是真正的需求风险管理隐含的思想 项目风险可以（也应该可以）被减轻；风险管理是一个（非常）积极的过程；风险管理会在项目的生命期各个环节都可以发生；风险管理帮助项目经理使项目处于收控状态。风险管理计划编制过程如何着手项目风险管理活动风险管理计划编制过程输出风险计划管理计划的内容：方法角色和职责预算时间评分和解释风险门槛报告形式跟踪记录风险识别过程定何种风险事件可能影响项目，并将这些风险的特性整理成文档定何种风险事件可能影响项目，并将这些风险的特性整理成文档建立风险数据库有助于有效的识别风险建立风险数据库有助于有效的识别风险风险识别过程输入风险类型/风险来源分为以下几类已知风险没有不确定性的事项或情形已知未知风险可以确定风险的存在，但未知发生的概率或影响大小未知未知风险无法预制其存在性的事项或情形范围风险与范围变更有关的风险质量风险未按要求的技术性能或质量水平完成任务进度风险未在预算时间范围内完成任务成本风险未在预算范围支出范围内完成任务外部风险规章、环境、市场等变化法律风险许可证、专利、合同失败、诉讼、不可抗力风险识别参与风险识别的人员项目团队成员风险管理团队成员SME（中小企业，外部客户）客户最终客户项目干系人其他项目经理专家定性风险分析过程对项目风险情形进行定性分析以判别他们对项目目标对项目风险情形进行定性分析以判别他们对项目目标的影响级别的影响级别风险应对措施的开发应对威胁的措施：避免：通过消除产生威胁的原因来消除具体的威胁减轻：通过降低发生的概率来减少风险事件的期望货币价值转移：将风险可能带来的影响连同应对的责任转给第三方承担接受：接受风险事件的后果针对四种情况，可以采取不同的应对策略：如果发生概率高，损失比较小，可以采用化减风险或者是风险减轻的措施。如果风险发生概率比较高，后果损失也较大，可以采用回避风险策略。就是设法把工作通过保险、外包或其它方式转移出去。如果发生概率比较低，后果损失较大，设法将风险转移。如果发生概率比较低，后果损失也较小，这种风险适合自己承担。因为它本身不会对目标产生太大影响。降低技术风险的一般策略 强化团队支持，避免独立的项目结构。通过有效的团队建设增进团队之间的项目支持，可以有效地避免一些技术风险。提高项目经理的权限。有些问题可以在项目经理的层次解决而不需向更高一层汇报，这样可以有效地缩短解决风险的时间。改善沟通和问题解决。同时还可以通过改善沟通，加强和改善信息流通来促使一些问题得到合理解决。经常性地进行项目监督及项目检查和管理。细化WBS，使用网络计划。在项目计划阶段通过细化工作包，采用网络计划等一些比较完善的计划手段编制计划，从而使造成技术风险的根源消除掉，实现降低技术风险的目的成本风险的一般策略 经常性地进行项目监督 细化WBS，使用网络计划 改善沟通 改善对项目目标的认识和团队支持 提高项目经理的权限降低进度风险的一般策略 经常性地进行项目监督 细化WBS，使用网络计划 任用有经验的项目经理项目管理能力成熟度模型(CMM)采用项目管理能力成熟度模型，就是把企业的项目管理能力水平划分为五个级别：第一级：初级。初级只有一个非常简单的、最基本的项目管理过程。第二级：计划级。实际上要求每一个项目都采用项目计划，按照项目计划来进行管理。第三级：管理级。管理级是一个组合的，或者是一个项目的项目计划和控制。第四级：集成级。它比管理级更高一层，更加权威地综合集成多项的计划和控制系统。第五级：可持续级。就是企业已经具备了自我完善，自我发展的能力。这种能力评级，在不同的级别，有不同的范围和不同的准则进行评估。按照这种能力程度模型，可以找出企业现在的项目管理能力位于哪一个水平上，以及下一步应该朝哪个方向进行改进项目管理的能力1.什么是可以胜任项目管理的能力项目管理能力，或者说可以胜任项目管理的能力包括以下几个方面。项目管理人员能够运用各种知识和技巧，利用有效的方式取得预定效果的综合能力。作为项目管理人员，或者项目经理，应该熟悉9大知识领域方面的知识。具备一定的技能，不能只是停留在书本上，同时还要理解、灵活应用，能够付诸实践。这种技能是一个合格的项目人员应该掌握的不同领域的技能，包括专业技能、商业技能和社交技能、组织技能。项目管理人员不是一个工程师。工程师只要求有从事相应工作的专业技能，而项目管理人员，不仅要有管理能力、领导能力，还需要掌握相应的商业技能和社交组织能力。通过对157个世界银行资助的有问题的项目统计考察时发现，在有关项目管理方面最普遍的一类问题是缺乏必要的管理技能。因此，项目管理人员必须具备各方面的能力。而项目管理能力，可以通过边干边学来提高，或者通过一些培训来掌握相应的知识 2.项目经理应该具备的项目管理能力 对项目经理来说，他应具备以下的项目管理能力：对项目管理知识体系的掌握 对项目管理技能的掌握，如人际关系与沟通、团队建设、谈判艺术、领导艺术；对商业和决策能力的掌握。3.胜任工作的项目人员具有的特点重结果、实干头脑细致对项目有很强的责任任和和身精神有全局观念，对组织的目标极为明确政政治熟具有成本意识了解经营的基本知识了解职员、顾客及管理层的需求能够应对情况不清、挫和令人失望的结果等情况良好的谈判技巧称职的技术技能良好的个人素质：坚、公平、公开、实、有涵养、果断4.项目组应具备的项目管理能力对于一个项目组来说，处在个人能力基础之上，它应该：有明确且切合实际的目标。有定义明确的实施方案，这个方案是按照项目目标的要求制定的。有各项技能的合理组合，也就是说具有不同技能的人员的合理组合。项目组成员拥有适用的教育水平，具备完成工作所需要的技能，有纪律约束（例如沟通计划、例会、定义明确的文件要求等）。项目组具有凝聚力，能够迅速达成共识，大胆、有开创力。拥有合理的结构，有利于项目团队按照需求完成工作。具有能够集成不同意见的能力。具有达到预定结果的能力。具有高效配合客户的能力。需要项目经理的领导艺术和团队成员的合作。5.胜任项目管理的大型组织所具有的特点 大型组织比项目组更高一级。它的能力，或者说能够胜任项目管理的特点表现在以下几个方面：有一个定义明确和表达清晰的工作程序，也就是说，完成工作都要遵循一定的规范和程序，而不是随随便便。信息开放，这是保持良好沟通的重要手段。拥有足够的胜任工作的人力资源。这些人员都应该是精兵强将。项目组织可以提供适当的教育和培训。组织的总体目标方向定义明确。具有开放的企业文化。有一个制度化的项目管理项目管理能力成熟度模型(CMM)项目启动过程主要内容：主要内容：产品的描述项目评估与选择方法项目章程项目最终目标、最终可交付成果、阶段性里程碑的描述项目团队及成员职责 本单元结束后，学员应该能够：编写产品描述选择恰当的方法进行项目评估与选择完成项目最终目标、最终可交付成果、阶段性里程碑的描述组成项目团队，明确职责项目目标的表述要求项目的目标需要回答下列问题：将做什么？为什么要做它？什么时候完成？需要什么资源？如何评价？在哪里进行？S。M。A。R。T原则 明确性（specific)-最终目标是否明确了应 该做到哪一步以及何时完成？可度量性(measurable)-你能在多大程度测量最终目标的完成情况？可完成性(achievable)-在规定时间内，最终目标是否合理，能够实现？相关性/合理性(relevant/reasonable)-最终目标是否很重要、很有价值，是否值得进行下去？可跟踪性（trackable)-你能够对整个项目进程进行跟踪检查吗？项目目标表述示例 2003年6月30日在s市完成热电项目建设。该项目将满足s市在该项目招标书中的所有要求。需要100000人时和8000万元。利润目标是合同额的20%项目可交付成果 任何为完成一个项目或项目的某一部份而产生的可测量的、有形的、可验证的成果获结果、或生产出的物品 必须根据项目目标确定项目的最终可交付成果和阶段性可交付结果；符合S.M.A.R.T原则可交付成果示例 最终可交付成果 完成S市热电建设并通过业主验收（6/30/2003年）完成项目总结报告（6/30/2003）阶段性可交付成果：完成可行性研究报告（12/31/2001）完成施工图设计（6/31/2002）全部现场施工完成（4/30/2003）组成团队项目发起人大项目经理项目经理团队核心成员（4至7人）扩展成员其他具有特点知识或技能的成员项目发起人大项目经理项目经理核心团队成员1核心团队成员2核心团队成员3核心团队成员4扩展团队成员1项目发起人的职责 确定不同项目的优先级 选择、批准、指导项目经理 为项目提供资源 审批项目经理的概算、进度计划和工作范围 为团队避免外部无关事务的影响提供保护 掌握项目进程的状态项目经理的职责 领导和指导团队完成项目计划过程 保证项目服从企业或外部顾客的需求 与主要项目干系人进行协商 确定核心团队成员 将项目的计划和进展状态与所有与该项目有关人员进行沟通 跟踪项目进程并采取适当的纠偏措施保证计划的完成项目团队成员的职责：持按季度计划工作 服从项目领导的指导 帮助其他团队成员 支持团队决策 保持与项目领导进行信息沟通 分享工作经验9、静夜四无邻，荒居旧业贫。22.9.322.9.3Saturday,September 03,202210、雨中黄叶树，灯下白头人。4:29:344:29:344:299/3/2022 4:29:34 AM11、以我独沈久，愧君相见频。22.9.34:29:344:29Sep-223-Sep-2212、故人江海别，几度隔山川。4:29:344:29:344:29Saturday,September 03,202213、乍见翻疑梦，相悲各问年。22.9.322.9.34:29:344:29:34September 3,202214、他乡生白发，旧国见青山。2022年9月3日星期六上午4时29分34秒4:29:3422.9.315、比不了得就不比，得不到的就不要。2022年9月上午4时29分22.9.34:29September 3,202216、行动出成果，工作出财富。2022年9月3日星期六4时29分34秒4:29:343 September 202217、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。上午4时29分34秒上午4时29分4:29:3422.9.39、没有失败，只有暂时停止成功！。22.9.322.9.3Saturday,September 03,202210、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。4:29:344:29:344:299/3/2022 4:29:34 AM11、成功就是日复一日那一