《横向联系设计》PPT课件.ppt

第七章 横向联系设计,了解：横向跨部门沟通的内涵 了解：明茨伯格的协调方式发展三阶段论 掌握：横向跨部门沟通和协调的类型,第七章 横向联系设计,第一节 横向联系设计的原理 第二节 横向联系设计的类型与运用,李亚克卡（Lee Iacocca）对 20世纪80年代的克莱斯勒（Chrysler）公司的描述，反映了不良协调的危险性： 我发现，克莱斯勒有35名副总裁，每人都有自己的地盘我简直不敢相信，设计部的负责人不和制造部的负责人一直保持联系。可是，那就是事实。每个人都各自为政。我只看了那种制度一眼，就几乎要呕吐。从那时起，我知道自己已经真正深陷困境。 我召来设计部的一位员工。当我向他解释说我们遇到了设计问题，或者设计部和制造部的关系不顺畅时，他竟目瞪口呆地站在那里。也许他能够发现一种会使我们节省大笔金钱的了不起的工艺，他也可能提出一种令人震惊的新设计，但是问题只有一个：他不知道制造人员并不能生产出来。为什么？因为他从来没有和他们商量过。克莱斯勒似乎没有人懂得，一个企业内部不同职能部门间的相互作用是必不可少的。设计部和制造部的人几乎必须同吃同住才行。可是，这些人竟然相互间连一个招呼也不打。,所有与特定汽车项目相关的人员，包括设计师、工程师、制造人员以及营销、财务、采购的代表，乃至外部的供应商，都在同一楼层一起工作，这样就能够不断地相互沟通。这些部门之间的合作使公司快速设计和制造出克莱斯勒PT越野车。,五部门管不好“一块肉”,广州2009年2月19日发生“瘦肉精”中毒事件，46人确诊因食用含“瘦肉精”的猪内脏中毒入院。在广州2009两会上，广州市政协委员江云说，大家现在都关注肉的安全，“五个部门管不好一块儿肉，为什么？每个部门都有自己的一套，都有自己的监管部门，大家各自为政，那能管得好？” 据悉，目前广州的食品安全实行多部门分段监管的体制：生产领域质监管，流通领域工商管，餐饮酒店卫生部门管，农业基地农业局管，进出口食品由检验检疫局管。,横向协调不良,从部门协作中寻找新的增长点,随着公司的成长，强生已经发展成为一个非常复杂的企业，200多个不同的部门，组成三大业务部门。众所周知的那个部门生产的是消费品，如邦迪创可贴、Aveeno护肤霜和各种婴儿用品。 但强生公司近期增长大部分来自公司的药品、医疗设备和诊断设备。强生已经成为美国最大的健康护理公司之一，这一领域的竞争者也意识到，是强生整合科技专长与营销手段的能力，助它取得了领导地位。 然而，很大程度上，强生三大部门和各业务部门的成功，与公司独特的企业结构和文化是联系在一起的。每一个影响广泛的业务部门，经营模式都像一家独立的企业。公司能够将自己变为一个动力室，其原因就是：无论是公司收购来的还是创建起的每一个业务部门，都获得了近乎完全的自主权。 换句话说，业务部门可以非常自由地确定自己的战略。除了开发自己的战略，这些部门还可以自主安排内部资源。许多业务部门甚至拥有自己的财务和人力资源部。强生通过给予各单位相对自主权，获得了不少好处，但人们越来越感觉到，各业务部门无法再以一种近乎孤立的状态运营下去。与行业中的大部分人一样，韦尔登开始意识到，21世纪医药行业中的最大突破，很可能会取决于先进科学技术在不同领域的渗透。强生若能充分利用不同业务部门的各种技能，就能在寻求新机遇中获得领先优势。,第一节 横向联系设计的原理,一、横向联系设计的重要性 二、明茨伯格的协调方式发展三阶段论 三、无边界原理,明茨伯格的协调方式,1、相互调整方式（Mutual Adjustment） 2、直接监督方式（Direct Supervision） 3、标准化方式（Standardization） （1）工作过程标准化 （2）工作成果标准化 （3）工作技能标准化,工作投入,工作过程,工作输出,技能标准化,过程标准化,成果标准化,拉库的陶瓷公司的横向协调,起初，拉库女士独自一人在自家的地下室制作陶瓷。制作陶瓷包含了多道工序揉泥、拉坯、修形、上釉、焙烧。她一人就能包揽所有这些工作。越来越多的订单已超出了她个人的生产能力。于是，她决定雇用毕斯可小姐。由于工艺品商业想要“拉库制作的陶瓷”，因此，她决定只让毕斯可负责揉泥和准备彩轴，自己负责其他各道工序。这就要求对工作进行协调。在一间只有两个人的陶器作坊里，一些简单随意的交流就能搞定一切。不久，订单又大量增加，这意味着她将需要更多的助手。这次，拉库不再雇对制陶一窍不通的人，而是到当地的陶艺学校直接雇人。大家融合得很好，这5个人的协调也不是什么问题。 后来，陶器作坊又增加了两个新助手，这时协调的问题出来了。有一天，毕斯可被一桶彩釉绊了一跤，打碎了5个陶罐；拉库发现吊式花盆误上了紫红色的釉。这时她意识到，在一个由七人组成的小型陶器作坊里，光靠简单随意的交流已经协调所有工作了。繁忙的拉库决定指派毕斯可为作坊经理，专门负责监督和协调5名制陶工人的工作。 公司继续扩大，形成了陶罐、烟灰缸、吊式花盆、陶瓷动物4条生产线。公司制定了一套标准的操作指南，每个人必须遵守。 拉库的雄心壮志并未就此打住，公司继续壮大。她抓住了多元化的时机先是瓷砖，然后是浴室设备，最后是粘土砖。之后，公司分成了三个部门消费品部、建材产品部和工业产品部。她按季度审查各部门的业绩，若某个部门的利润和增长低于预期值，就采取相应的措施。 请思考：该公司是如何进行部门间横向协调的？,第二节 横向联系设计的类型与运用,一、制度性方式 二、结构性方式 三、人际关系方式,造成横向协调不良的因素,组织结构不合理 组织运行不合理 人际关系不和谐,结构性协调方式,制度性协调方式,人际关系方式,天天公司召开了一次季度绩效考评会议。 在会上，营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们。竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。” 研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少得可怜的预算，也被财务削减了！” 财务经理C说：“是，我是削减了你们的预算，但是你们应该知道，公司的成本在上升，我们没有多少钱。” 这时，采购经理D跳了起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。” 大家仿佛恍然大悟：哦，原来如此呀，这么说，我们大家都没有多少责任了。哈哈哈哈！” 此时人力资源经理E说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！” 请思考：该公司的问题是什么原因造成的？,组织结构不合理造成了 部门间横向沟通不良,继在2002年世界杯上带领韩国奇迹般杀入4强后，“神奇教练”希丁克在2006年世界杯上又带领澳大利亚队创造了历史，第一次杀入16强。 希丁克特别鼓励队员跨越级别的横向沟通。希丁克是第一个打破韩国年轻队员不敢和长辈辨解，遇到问题也不敢越级沟通的教练。上任初期，他对韩国球员按年龄排出的序列感到很惊讶，“有一天早上训练技术后，我看到他们按年龄顺序分坐了三个桌子，年龄小的球员与年龄长的球员之间不说一句话；拿饭菜时，也按年龄顺序排队，一直到吃完饭，互相没有说过一句话！像这样没有一点沟通的队员，是不能在一个队参加比赛的”。,为了弥补这种沟通的不足，希丁克提出了一系列的规范要求：不许球员间再使用“大哥”这样的称呼，也不许使用任何尊称；年轻球员不论在战术训练还是在比赛中都要经常开口和前辈说话；吃饭时，要前后辈穿插坐在一起，随意地交谈；按摩时也不要前辈先按，而是谁先到房间谁先按；安排宿舍时，把前后辈球员安排在一个房间，让他们相互了解；在裁判故意判错，鼓励球员们提出异议等。顺畅的沟通模式成为习惯后，训练场上气氛马上欢快起来。,组织运行不合理,薛红是一家咨询公司的客户经理，她经常组织一些客户主题沙龙活动。一次，她精心策划的金融行业沙龙突然被老板叫停。原来，平时就与她面和心不和的咨询经理背地里参了她一本，称她请的专家不乏公司竞争对手，难道要公司出钱替对手宣传吗？最终，薛红策划的活动“黄”了，里外还得罪了不少人。,人际关系不和谐,一、制度性方式,（一）管理工作标准化制度 （二）例会制度 （三）工序服从制度 （四）跨部门直接沟通 （五）联合办公和现场调度,新星电器厂有五个事业部，分别生产和销售洗衣机、冰箱、冷柜、空调、微波炉，各事业部积极性很高，却出现了一些新的问题：第一，五个事业部各作各的广告，各搞各的公关，浪费了资源，造成内耗；第二，信息不能共享；第三，售后服务不能统一调配力量；第四，各自封闭操作，总经理很难获得五个事业部的信息，有被架空的危险。你认为如何解决所存在的问题？,每月召开 一次事业部经理的协调会，并形成制度,摩托罗拉早在30年多年前就认识到意见沟通的重要性，并不断实践和完善沟通制度。 一、员工协调例会和意见箱 30年多年前，摩托罗拉公司就开始施行员工协调例会制度。在会议中，管理人员和员工聚集一堂，商讨彼此关心的问题。在公司的总部、各分部、各基层都组织协调会议。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先于高层协调会议召开。公司在四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。 二、主管汇报会 主管汇报会每年举办一次，公司管理层经过一年的工作，把经营的成果和当前的问题整理成报告，对广大员工作个交代。报告公司发展状况、经营业绩、财务分析、员工福利改善、面临挑战、公司管理。 三、员工大会 摩托罗拉的员工大会，也是比较有特色的，是平等阶层之间的沟通，例如部门经理与部门经理之间，科员与科员之间。员工大会时间大约3小时，由总公司委派代表主持会议，各部门均参加，先由主席作报告，然后开始讨论，员工大会不同于员工协调会。提问一定要有一般性、全局性，有关私人、个人的问题是禁止提出的，对提问一律尽快解答。 思考题：摩托罗拉是如何进行有效的沟通的？结合摩托罗拉的做法，你认为横向沟通是否应该制度化？,加强横向协调和 沟通的会议制度,工序服从制度,（a）上道工序服从下道工序,(b)一般工序服从核心工序,炼焦,烧结,炼铁,炼钢,初轧,钢管,钢锭模制造,焙烧,浇铸,整脱模,转炉,服从,服务,服从,服务,服从,服务,服从,服务,服务,服从,服从,服务,服从,服务,（c）辅助工序服从主要工序,运输,设备检修,物资供应,轧机,炼焦,炼钢,服从,服务,服从,服务,服从,服务,二、结构性方式,（一）设置联络员 （二）组织临时性的任务小组或委员会 （三）建立永久性的任务小组或委员会 （四）设立专职协调部门 （五）建立职能部 （六）建立事业部 （七）建立矩阵结构,惠 普 公 司 的 横 向 协 调,惠普公司刚退休的首席执行官约翰杨（John AYoung）在1990年初，开始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。他听说，公司在开发一组高速计算机工作站时，因为在技术决策问题上无休止地开会，结果使开发过程延期了一年多。惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更好地评估各项决策而设立的38个内部委员会，不仅增加了成本，还限制了创新和延缓了决策。比如，仅仅为公司开发出的第一代计算机软件取个名字，竟用了9个委员会，近100人讨论了7个月时间。杨立即着手改革公司结构以解决这一问题。他取消了公司的委员会机构设置，并采取措施实现组织扁平化。他将计算机业务分为自治的2个集团：一个集团经营通过代理商销售个人微机、打印机和其它产品业务；另一个集团负责向大顾客推销计算机工作站和小型机。他还将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的营销队伍。结果是令人鼓舞的。一位现在只要与3个委员会而不是38个委员会打交道的总经理这样评论说：“我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去”。数据也证实了杨重组机构的成功：在1991和1992年间，惠普公司的季度利润增加了40%。 惠普公司在横向协调方面存在什么问题？它是如何解决的？,厂长,人力资源部,生产制造部,销售服务部,技术开发部,厂长办公室,厂长助理,培 训 科,保 卫 科,人 事 劳 动 科,计划调度科,物资供应科,设备动力科,技术安全科,质量检验科,三九企业投产初期的组织机构包括开发部、供应部、生产部、贸易部、企管部和后勤部。为了避免各部门之间频繁发生不必要的跨部门联系，三九企业在设置组织结构时遵循了一条重要的原则“大职能，小部门”原则，即在坚持少用人的前提下，尽可能把相关的工作归并在一个部门内。例如，生产部包含了药品生产过程的指挥及有关的所有技术与管理工作；贸易部既包括药品推销工作也包括市场营销工作；后勤部既负责后勤保障、行政管理和安全保卫，同时还负责工人管理。这样按部门系统组合相关的职能，可以简化和减少跨部门的联系，使许多协调问题就在部门内获得解决。,某主营软饮料的企业发现一到销售旺季，配送能力就跟不上，经常发生丢单的现象，生产、仓储、运输、市场等部门之间相互抱怨和指责。于是该企业把仓储、运输、综合计划几个部门合并起来，成立了一个新的物流部门，由物流部门来制订整个营运计划。这样就减少了跨部门沟通的时间，提高了配送能力。,建立事业部,经理,A项目 经理,B项目 经理,财务部门,工程部门,采购部门,营销部门,财务会计员,预算分析员,产品设计师,采购员,市场研究员,绘图员,采购员,广告专家,一个公司以照相机、摄影设备、感光胶片为主要产品，公司500名技术人员分别隶属于5个事业部。公司三年前开始研制数字成相技术，但效果不好。究其原因，各事业部组织开发小组，一是与本部门利益无直接关系，动力不足；二是人员分散，势单力薄；三是各事业部的开发工作难以协调。如何解决这一问题？,将各事业部开发小组解散，从中精心挑选，组成总公司数字成相技术开发小组，由总经理亲自领导，并规定新产品上市第一年销售额的2%用来奖励开发小组成员。,1,2,3,4,5,6,7,8,常设 任务 小组 或委 员会,9,10,11,12,随机性协调,经常性协调,工作 标准化,整体 改革,局部改革,例外性工作,常规性工作,横 向 协 调 方 式 的 阶 梯,制度性方式,结构性方式,天天公司召开了一次季度绩效考评会议。 在会上，营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们。竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。” 研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少得可怜的预算，也被财务削减了！” 财务经理C说：“是，我是削减了你们的预算，但是你们应该知道，公司的成本在上升，我们没有多少钱。” 这时，采购经理D跳了起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。” 大家仿佛恍然大悟：哦，原来如此呀，这么说，我们大家都没有多少责任了。哈哈哈哈！” 此时人力资源经理E说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”,1、设置联络员 2、建立由营销、生产、财务、采购、人力资源管理等部门的管理人员所组成的委员会。 3、设立事业部 4、按产品等设立矩阵制 5、定期召开部门协调会议,三、人际关系方式,（一）大办公室制 （二）跨部门联谊组织 （三）车间运营组织 （四）企业领导接待职工来访制,第三节 专业搭接制度,一、专业搭接制度的内涵 二、专业搭接制度的具体设计,专业搭接制度的内涵,1、决定权 2、提案权 3、建议权 4、确认权 5、协助权 6、协商权,为了理顺各种关系，三九企业逐渐形成了横向协调的机制。如企业每月制定生产计划，先是由贸易公司根据销售和库存情况与生产部协商确定，然后由生产部根据能力负荷情况作出计划安排，报请厂长批准后下达具体生产任务到各车间并通知供应部和质量管理部。,本章小结,跨部门横向协调和沟通是组织设计的重要内容。 明茨伯格按照横向协调方式由简单到复杂，提出三种横向协调方式，即相互调整方式、直接监督方式和标准化方式，标准化协调方式包括工作过程标准化、工作成果标准化和工作技能标准化。尽可能使用简单的协调方式，且这些协调方式要综合使用。 跨部门横向协调不良的原因有组织结构不合理、组织运行不合理及人际关系不和谐，相应地，跨部门横向协调方式有结构性方式、制度性方式和人际关系方式。这些协调方式应结合起来使用，才能收到较好的结果。 专业搭接制度是指为了保证涉及多个部门的业务活动的顺利进行，明确规定和划分有关部门在该项业务活动中的职责与职权。针对同一业务活动，有关部门所应拥有的职权包括：决定权、建立权、协助权和协商权等。,一、单项选择题,1、（ ）主要适用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂等特点的企业，如电子工业、塑料工业企业。( ) A 直线制结构 B 直线-职能制结构 C 事业部制结构 D 矩阵制结构 2、在设计企业各职能部门的责任制时，对各项专业管理业务的结合部及边界处，要有意识地安排一些必要的重叠和交叉，以保证必要的协作与衔接，这种组织设计的方法叫（ ）。 A 外包制度 B 例会制度 C 标准化工作制度 D 专业搭接制度 3、结构式横向协调方式有（ ）。 A 现场办公 B联合办公 C 跨部门直接沟通 D 例会制度 E建立永久性或临时性的委员会 4、建立（ ）的特点是不增加新的职能科室，仅仅调整企业高层领导者的分工和职能科室的隶属关系。 A职能部 B事业部 C矩阵结构 D例会制度 5、当两个部门之间相互依赖性强，日常工作接触多，又经常发生矛盾时，就可以设置（ ）。 A联络员 B专职协调部门 C例会制度 D联合办公,二、多项选择题,1、结构式横向协调方式有（ ）。 A 设置联络员 B联合办公 C 设立专职协调部门 D 例会制度 E建立永久性或临时性的委员会 2、明茨伯格的协调方式有（ ）。 A 相互调整方式 B 例会方式 C直接监督方式 D标准化方式 E 专业搭接方式 3、制度式协调方式有（ ） A设置联络员 B联合办公 C设立专职协调部门D建立职能部 E工序服从 4、人际关系协调方式包括（ ）。 A大办公室制度 B职工联谊组织 C车间运营组织 D设置联络员 E联合办公 5、专业搭接制度是把各部门参与某项管理业务的责任，按其参与程度，具体划分为（ ）。 A决定 B确认 C协助 D协商 E分解,三、判断题,1、横向协调设计是保障组织运行协调顺畅的重要内容。 （） 2、采用制度式方式进行横向协调，没有改变原有的组织结构，只是调整、改善了动态工作过程。 （） 3、无边界组织是一种打破组织内外的边界的更加灵活、更加高效、更能够适应快速变化环境的组织形式。（ ） 4、制度性方式不改变原有组织结构，只是改变、完善组织运行规则与形式来进行横向协调。（ ） 5、当企业组织结构的设置存在缺陷时，只有采取结构性方式来改变和调整现有结构才能奏效。（ ）,四、简答题,1、简述明茨伯格的六种协调机制。 2、简述工序服从制度。 3、简述结构性协调方式的内容。 4、简述专业搭接制度。 5、简述制度性协调方式的内容。,五、论述题,1、论述横向协调方式的类型及其运用。 2、以你所在的大学为例，请画出其组织结构图，试说明你怎样确保各职位上的人员能够协同工作？,复习思考题,1、横向联系设计的内涵是什么？试举例说明。 2、横向联系设计的方式有哪些？ 3、简述专业搭接制度。,