人力资源(经理学院04版).ppt

人力资源管理,集团人力资源部 二四年五月十日,于洪泉,人力资源开发与管理导论 人力资源基础工作 人力资源计划与使用 人力资源绩效薪酬体系 员工培训 未来人力资源管理,课程梗概,培训内容,人力资源基本概念 人口资源劳动力资源人力资源人才资源 人口资源指总人口 劳动力资源只指具有劳动能力的人，中国称经济人口 人力资源指具有为社会创造物质财富及精神、文化财富，推动社会发展，从事智力及体力劳动的总称。含质与量两方面。 人才资源指具有较高管理、研究、创造与专业技术能力者的总称。,一、人力资源开发与管理导论,人力资源具有的特征 能动性：主观能动性，积极主动有目的有意识认识改造世 两重性：人是生产者，又是消费者。 时效性：幼年少年青壮年老年期，各阶段体力和智力不同，培养、开发、使用规律也不同。 智力性：不仅有主观能动性，还是科学文化的载体。 人的智力的继承和发展使得人力资源所具有的劳动力随时间的推移，得以 积累、延续加强。 可再生性：人力资源的再生性除了遵守一般生物学规律外，还受到 人类意识的支配和人类活动的影响。 社会性：人是构成人类社会活动基本前提，HR是社会资源。 人，是一个具有多种质的规定性的概念。 人， 有其自然性，也有其社会性，有其经济性，也有其政治性。,中国人力资源具有的特征,（1）人力资源数量上非常丰富 (2) 劳动年龄人口呈较快的增长 (3) 劳动力整体科学文化水平低、素质差 存在的问题: 结构上: 人口总量过剩与结构性人才短缺 配置上: 新型的管理体制不系统 开发上: 适应性培训缺乏 激励上: 缺少合理的分配制度,时代的变迁,70年代靠劳力 劳动力,80年代靠财力 生产力,90年代靠智力 竞争力,对信息技术的战略性利用已不再是全球企业间竞争的关键所在。在21世纪，全球商战中的跨国企业已把目光投向对人力资源的战略性利用上。,由于利用人力资源的重要性与日俱增，人力资源管理对企业发挥市场竞争力必不可少。,影响企业竞争力因素的转变,2000,1990,1970,资金投资扩张的能力,人力资源管理,信息技术,基于信息技术的决策体系,开展战略计划的能力和实施计划的速度,战略,企业能力,企业的成功取决于对人力资源的利用,人力资源时代,重视人力资源系统管理与开发,超一流的公司卖标准 一流的公司卖品牌 二流的公司卖技术 三流的公司卖产品 四流的公司卖劳力,人事管理与人力资源管理的区别,成本,被动反应型,非生产、 非效益部门,执行层,“进、管、出”,以事为核心,资源,主动开发型,直接带来效益和效率 的生产与效益部门,决策层,工作岗位设计、招聘、 合理配置和使用、开发、 保养、协调工作关系等,以人为中心,管理价值,管理活动,部门性质,管理地位,管理焦点,管理功能,人事管理,人力资源管理,人力资源开发,人力资源开发新特征 1) 跨国公司的人才争夺更加激烈 2) 社会对人才素质要求越来越高 3) 企业对HR管理能力要求越来越强 4) 企业家经营理念将发生重大变化 5) 招聘和留住高素质人才变得同样重要 6) 人才培养的力度将变得越来越大,人力资源四个特征 1) 生成过程的时代性 2) 存在过程的能动性 3) 使用过程的时效性 4) 开发过程的持续性,人力资源开发层次 1) 自我开发 2) 培养性开发 3) 使用性开发 4) 政策性开发,人力资源开发与管理的特点,综合性,实践性,发展性,民族性,社会性,经济、政治、文化、生理、民族、地缘等因素，管理、社会、人类等多学科,HR开发管理理论来自实践，反过来指导实践，借鉴经验，结合国情,古代人事思想/科学管理思想/现代管理思想,HR管理受民族文化传统的 影响制约,社会制度是民族文化之外的另一重要因素,古典管理学派 员工的被动性与强制性 突出的是“管” 结构、控幅、工艺、奖惩 认为最佳管理模式通用 人际关系/行为科学等学派 霍桑实验 24-32梅约 行为学派 50梅奥 X/Y理论 60麦克雷戈 近代管理学派 Z理论 70-80大内,人力资源管理历程,战略性HR管理,(前沿),关注事的管理并不特别关注绩效 更多行政性职能 职能、办事部门 总经理人事帮手,关注资源管理 -个人绩效是主要关注对象) 开始具备技术含量 -标准作业流程与发展眼光 -缺乏衡量标准 管理、权力部门 总经理授权部门,关注投入产出 -人与组织绩效并重 开始战略管理功能 配置/开发技术含量 -动机与素质管理 经营部门 关注自身经营绩效和内部客户需求,更关注企业整体战略(组织绩效) 给直线经理更多HR指导与咨询 培养潜在领导者 战略部门 对直线经理服务有效性产出价值,人力资源管理的三次飞跃,人事管理,(过去),HR 管理,(现在),HR 经营与开发,(今后),特 征,过 程,中国企业人力资源开发管理的现状,第一、用工、分配和干部制度开始变革 第二、树立平等竞争观念 第三、试行年薪制，关注激励 第四、劳动力和人才市场初步发育 第五、尊重人才尊重知识逐成风气 第六、人事管理开始向人力资源管理转化,存在的问题 一、劳动力总量与人才机构问题 二、缺少职业经理人和企业家 三、具有核心能力的技术人才短缺 四、骨干技术人员缺少 五、企业与环境尚不理想 六、员工工作激情与活力不足 七、员工缺少精神支柱 八、对经营者的激励约束机制相对弱化,组 织,组织是为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和 责任制度，而构成的人的集合。 组织必须有目标 有分工与合作 有不同层级权力、责任制度,二、人力资源基础工作,组织的性质,共同体: 满足成员需求为目的 自然因素结合: 家庭, 地域, 兴趣 公平分享组织一切 重视 组织团结 重视 成员满足 共同兴趣的满足 具有排外性 功能体: 达成外在目的 由外在力量形成 追求利润, 完成计划 内部成员的满足, 交流只是手段 重视组织 强 甚于组织 稳定,理想的组织,共同体 组织目的与成员目的一致 成员的安定感 维持公平 维持有序竞争 组织内部认同 人品 大于 能力 功能体 目的达成就解散 成员要有体能 目标明确 (效益指标) 划清界限 (信息清楚) 人员识才识用 适当的环境 客观实际的考核,组织的基本原则和要求 原则 组织设计要以组织战略目标为出发点 人力资源与组织相互协调原则 适度分工、强化协作原则 责任权力相随原则 统一领导、分极管理原则 统一指挥及权力制衡原则 精简及有效跨度原则 要求 功能要求/效率要求/稳定性/适应性/激励性/协调性,我国企业组织常见的缺陷 组织功能不健全，难以适应市场竞争的需要 机构臃肿，效率极低, 集权与分权的矛盾 强调分工把关，横向联系差，协调困难 目标不明，责权不符，越级或多头指挥严重,改善组织的对策 加强职能机构，充实薄弱环节 开展社会协作，扬长避短、扬长补短 压缩编制、精简机构 增加管理幅度、减少管理层次,政治和法律,社会,组织必定要在不同的外界环境中运行，并且对这些不同的环境作出反应。,组织环境,人力资源管理建设框架图,公司实施战略任务、目标,设定组织结构确定部门任务目标,岗位设定与职务分析,员工招聘 根据职务说 明书的要求 条件招聘,职务说明书 岗位职责、权限、工作内容、 年度任务目标、岗位技能要求 任职资格、待遇等,员工培训 根据说明书 对技能的要 求进行培训,岗位评估 评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级,工作目标 设定年度工作 要实现的目标,制定薪资方案 建立工资等级制度， 制定相应的工资福利,绩效考核 进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升,组织机构设计与工作分析 组织机构的设计是指为了有效地实现组织目标而研究如何设立组织机构、规定任务、明确职权、建立内部信息交流系统等，以期获得最大的效率和效益。 工作分析（职务分析）是指完整地确认工作整体，全面搜集、分析、综合各种有关工作的信息的一系列人力资源管理基础性的管理活动。一个组织要有效地进行人力资源开发与管理，一个重要的前提要了解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点，这就是工作分析的重要内容。,工作分析的功能,工作分析,甑选,控制,工作评价,绩效评估,晋升与流动,职业安全与健康,时间与动作研究,健全人力资源制度,工作分析为管理活动提供各种有关工作 的信息，这些信息概括起来就是提供每一工 作的七个W： 用谁 （Who) 做什么 （What) 何时 （When) 在何处 （Where) 如何 （How) 为什么 （Why) 为谁 （For Whom),工作分析的六大步驟,步驟一.收集工作分析的信息 1.那些信息是我們需要的 2.我們怎樣收集信息 3.為什麼我們選擇特別的方法來收集信息 步驟二.發展崗位描述及規範 1.組織架構圖能表明某個特定崗位在整個組織中的位置及功能 2.工作流程圖能表示在團隊關係中更多更詳細的資料 3.這個步驟建立了組織中的層級,步驟三.決定有用的信息 1.我們需要的樣本是什麼 2.提供給許多類似的工作崗位 步驟四.選擇有代表性的崗位來分析 1.我們需要能夠代表一組類似崗位的崗位 2.分析工具: 20/80原理 步驟五.收集背景信息 1.回顧檢討 2.與上司、部屬核實相關的信息 3.公正且可接受 步驟六.與參與者回顧信息/資料 1.確認信息是正確的 2.加強與上司和部屬的溝通,使之沒有灰色地帶,工作分析的主要方法,直接觀察法,定義:客觀的觀察現實崗位 適用:生產崗位,非專業,周期短的崗位 步驟: 首先參考現有資料 通過整體工作的周期來觀察 與上司檢驗結果,面談法,定義:與個人和小組收集崗位內容 適用:行政,管理,專業,技術方面的崗位 步驟: 計劃策略和設計問題 運用溝通技巧來問問題 總結資料/優點/缺點,問卷法,定義:關於崗位內容的一系列書面問題 適用:當面談不符合實際(距離太遠) 可以與面談連繫之 便宜及快速 步驟: 設計問卷問題 任職者/上司完成 回顧/澄清,工作日志法,定義:通過職員定時任務和具體的工作 進行日常的記錄 適用:當人力資源目標需要詳盡資料時 步驟: 任職者完成每一項工作都要作好日常記錄,三、人力资源规划与使用,人力资源规划实际是预测未来组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务满足这些要求而提供人员的管理过程。 不同的人力资源规划体现了不同人事政策，一般两种：一是仅考虑组织利益的观点，认为人力资源规划就是把必要的数量和质量劳动力安排到组织各级岗位上；另一种是组织与员工利益兼顾的观点，认为人力资源规划是在保持组织与员工个人利益平衡的条件下，使组织拥有与工作相称的人力。 人力资源规划的实质是“为实现组织的目标与任务，使人力资源的数量、质量、结构必须符合绒组织的物质基础。”,人力资源规划,人力资源的战略性规划“定岗”, 人力资源规划式作主要围绕差组织的目标与需求，因此人力资源规划工作需要由理解分析“组织”入手。, 所谓人们常说的“定岗”工作主要包括：,明确企业的战略方向（企业的目标） 分析企业的组织架构 分析企业的工作流程 进行岗位分析工作（job Aanlysis），明确组织对岗位的要求,人力资源规划, 流程重组型,以流程重组为先导，重新审视业务流程与管理流程，进行重新设计与优化，在此基础上进行岗位设计与岗位职责明晰工作 BPR(Business Process Reengineering) ERP(Enterprise Resources Planning), 流程重组型,在现有流程与岗位体系的基础上，进行岗位职责分析，根据分析的结果，结合公司的业务与管理要求，进行必要的岗位合并，分拆与职责明晰 ( Process Review) (Job Analysis),定编工作的要点, “定编”工作是进行人力资源预测工作的一部分,“定编”工作的目的是为了通过对企业在一段时间（短/中/长期）内的业务策略与发展进行分析，配合企业的战略进行人力资源的配配置 (Strategic Staffing)。,“定编”工作的结果是基于一系列关于企业内部、外部环境的假设而进行预测得出的，而实际结果往往因假设的变化而有所不同。,尽管近年来，数学模型和统计分析法应用到了“定编”的人力资源预 测工作过程中，仍然没有任何一种方法可以快速得到完全精确的预测结果！,人力资源规划,1。经验预测,2。财务预算,3。标杆分析法,4。劳动定额法,5。人力利润分析,6。经济模型法, 定编分析方法不属限上述六种： 定编分析的不同方法在复杂程度、 准确程度、时间与成本等方面各有优劣,企业在定岗定编定员工作中常见的弊病分析,定岗存在的弊病：,因人设岗，盲目扩大人员规模 低效率的组织架构与工作流程，岗位设置不科学 缺乏组织变革意识，企业没有清晰的战略方向 组织信息框架落后，人员配置不合理,定岗存在的弊病：,使用定编方法时忽视每种定编方法中的假设前提 没有科学分析企业内部，外部的人员编制数据 人力资源预测工作目的不清，缺乏对企业内部各种变化因素的全盘考虑,定岗存在的弊病：,没有建立岗位任职要求体系 知识技能体系 经验要求 素质模型 没有分门别类地进行岗位与员工在任职要求体系不同构成部门之间的匹配,四、人力资源绩效薪酬体系,绩效考核的重要性,人员任用的依据 决定人员调配、职位升降的依据 进行人员培训的依据 确定劳动报酬的依据 对员工进行激励的手段 平等竞争的前提,未科学建立绩效评估系统的负面影响,扼杀组织竞争优势,模糊员工的努力方向,丧失对行为监督,杀伤员工士气,推动流动率上升,问 题 出 在 哪 里 ？,工作绩效评价标准不清,-目标不一致 -不具体或不可实现 -不可测量,-晕轮效应 -居中趋势 -系统误差 -隐含人格,人的心理因素,问 题 出 在 哪 里 ？,问 题 出 在 哪 里 ？,评估结果未运用,-人事动作不以评估结果为依据,增加甄选标准的有效性：以考核来不断校正 合适的雇佣：节省费用并减少麻烦 合理的配置：个性和能力 人力资源规划：企业的目标变成需要哪些人完成这些目标 发现公司中的问题 改进工作 薪资和人员变动管理 培训 职涯规划 ,考 核 真 的 有 用 吗 ？ 相 信 它,绩效评估与报酬,考核评估制度是人力资源管理的的核心和重点，人力资源管理的其它方面都是以考核评估的结果作为基础来设计的。只有建立了完善的考核评估体系，才能真正落实其它各个环节，全面推动公司人力资源改革,真 正 理 解 这 段 话,工作绩效评价方法,图尺度评价法,配对比较法,强制分布法,行为锚定等级评价法,目标管理法,各种绩效评价工具的主要优缺点,要 素 评 定 法 的 基 本 构 成指 标 + 评 分 区 间 + 权 重 + 资 料 来 源,考评指标,远超目标,超过目标,达到目标,低于目标,资料来源,收入达成率P,年度计划10%,年度计划5%,105%计P95%年度计划,年度计划5%,财务部,考评指标 需考核的内 容的量或非 量化体现,评分区间划分等级与标准,权重,15%,指标权重体现 主要工作任务和 敏感性,资料来源说明考评 指标的收集部门与方法,报总经理室审批,确定考 核指标,模拟测试,沟通访谈,初步确 定指标,分析计划,实施考核,修改考核指标,了解岗位职责 对各类工作的控制程度 主要的相关部门,对计划分解归类 找到对工作考核的关键 确定评分区间,根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标 考核指标分量化指标、定性指标和满意度,与被考核人就考核指标沟通 与被考核人领导就考核指标沟通,对考核指标进行抽样测试分析保整体考核的效果,确定考核指标 确定各指标的评分标准,将考核指标报总经理审批,在年中和年终考核,分析部门 岗位职责,确 定 考 核 的 诸 多 流 程,物 业 公 司 绩 效 评 估 内 容,营 销 部,物 业 部,综 合 部,出 租 率 收 入 达 成 率 计 划 费 用 控 制 率 。,各 项 考 核 的 完 成 情 况 满 意 度 计 划 费 用 控 制 率 招 聘 工 作 完 成 及 人 员 质 量 。,财 务 部, ,工 程 部,财 务 报 表的 时 效 性、 准 确 性 资 金 管 理 情 况 固 定 资 产购 置 超 计 划 率 公 司 营 业费 用 超 计划 率 。,物 业 公 司,提 升 并 维 持 良 好 的 出 租 率 收 入 达 成 率 提 升 并 保 持 服 务 品 质 费 用 控 制 率,关 键 业 绩 评 估 指 标 应 该 简 单 、 直 接 地 连 系 公 司 目 标 ， 并 且 根 据 责 任 分 解 的 方 式 来 设 计 。,服 务 品 质 时 效 客 户 满 意 度 投 诉 率 。,故 障 率 时 效 计 划 费 用 控 制 率 。,证券投资部,指 标 市 场 占 有 率 计 划 完 成 率 创 造 新 的 利 润 增 长 点 建 立 、 完 善 三 大 机 制 规 章 制 度 的 完 善 与 推 行 人 员 素 质 人 员 的 培 训 项 目 储 备 情 况 完 成 公 司 一 级 市 场 券 商 排 名 任 务,远 超 目 标 ( 100-81 ) 0.7% 超过计划25%以上 制定新险种开拓计划，并拿到2个新品种项目 制定方案并且充分调动员工的积极性，5%的淘汰率 制 定 完 整 的 规 章 制 度 ， 并 完 全 实 施 全部员工获得证券从业资格，并且50%的人员能独立完成主承销项目 全部人员专业培训一次 10个主承销级后备企业，并有详细资料 25,超 过 目 标 ( 80-61 ) 0.5% 超 过 计 划 10-25% 制 定 新 险 种 开 拓 计 划 ， 并 拿 到 1 个 新 品 种 项 目 制 定 方 案 并 且 能 够 调 动 员 工 的 积 极 性 ， 5% 的 淘 汰 率 制 定 完 整 的 规 章 制 度 ， 并 实 施 95% 80% 员 工 获 得 证 券 从 业 资 格 ， 并 且 40% 的 人 员 能 独 立 完 成 主 承 销 项 目 80% 人 员 专 业 培 训 一 次 8个 主 承 销 级 后 备 企 业 ， 并 有 详 细 资 料 30,达 到 目 标 ( 60-41 ) 0.3% 达 成 计 划 ?10% 之 间 制 定 新 险 种 开 拓 计 划 ， 并 开 始 实 施 制 定 方 案 并 能 保 持 员 工 正 常 的 工 作 状 态 ， 5% 的 淘 汰 率 制 定 完 整 的 规 章 制 度 ， 并 实 施 90% 60%员 工 获 得 证 券 从 业 资 格 ， 并 且 30% 的 人 员 能 独 立 完 成 主 承 销 项 目 60%人 员 专 业 培 训 一 次 6个 主 承 销 级 后 备 企 业 ， 并 有 详 细 资 料 35,低 于 目 标 ( 40-21 ) 0.1% 落 后 计 划 10% 以 上 没 有 开 拓 新 险 种 ， 也 没 有 相 应 的 开 拓 计 划 及 研 究 制 定 方 案 但 没 有 贯 彻 实 施 ， 5% 以 下 的 淘 汰 率 制 定 的 规 章 制 度 不 完 整 ， 并 且 只 实 施 90% 以 下 40%员 工 获 得 证 券 从 业 资 格 ， 并 且 20% 的 人 员 能 独 立 完 成 主 承 销 项 目 40% 人 员 专 业 培 训 一 次 4 个 主 承 销 级 后 备 企 业 ， 并 有 详 细 资 料 40%,权 重 20% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10%,资 料 来 源 报 纸 企 划 部 部 门 报 告 公 司 部 门 制 度 主 管 领 导 依 据 事 实 确 定 人 事 教 育 部 部 门 报 告 报 纸 证 监 会,评估标准应尽量具体和量化。以证券投资部负责人为例，绩效评估第一部分为具体反映工作表现工作绩效评估,除 了 绩 效 之 外 ， 我 们 还 会 关 注 素 质 和 能 力 ,领导素质评估表,姓 名,评 分 项 目,部 门,职 位,任 职 现 时 职 位 时 间,影响力与号召力 凝聚组织力量与鼓励士气的能力正确适度 授权的能力协作能力,随时都能够有效地影响及引导同事及下属，同时能使他人主动服从 能团结组织内所有员工。主动积极地朝组织目标努力，能让大部份员工愿意超越个人利益 能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权和管理 能够充分地与他人协作，有较强的协调和适应力,有相当的能力，但 有时无法使他人主动服从，需要借用其它手段(如行政手段) 能团结组织内大部份员工，主动积极地朝组织目标努力 基本上能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象 在正常情况下能充分地与他人协作，但对特殊情况适应能力不够,有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量 能将组织内所有员工紧紧地团结在领导周围，并清晰了解组织目标，主动积极地朝共同目标努力，甚至愿意超越、牺牲个人利益 对授权要求能够全面、精确地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果(提高积极性、效率等) 在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务,有一定能力，但多数情况下不能使他人主动服从需借用其它方法 组织内员工不团结，甚至彼此内斗，且/或士气涣散，缺乏共同努力的目标或精神 只能做到部分权限划分、授权和管理 在正常情况下基本上能与他人协作，但不具备对特殊情况的协调能力,领 导 能 力 ( 30% ),考 核 角 色,人 事 部,企 划 部,审 批 考 核 流 程 、 内 容 、 指 标 及 审 查 考 核 结 果 审 批 薪 金 、 奖 金 、 职 位 改 动,上 级,被 考 核 人,建 议 考 核 流 程 及 内 容 统 筹 考 核 工 作,初 步 建 议 关 键 业 绩 指 标 及 分 解 对 表 现 作 分 析 及 报 告,追 踪 、提 供 关 键 业 绩 指 标， 确 保 质 量,分 解 考 核 指 标 建 议 薪 金 ， 奖 金 及 职 位 改 动 对 被 考 核 人 考 核 及 反 馈 工 作 表 现 对 表 现 作 汇 报,内 勤 部 门,外 勤 部 门,总 经 理 室,计 划 小 组,建 议 关 键 业 绩 指 标,考 核 结 果,人力资源开发,招聘和上岗引导 培训 管理人员开发 配置 报酬管理 职业生涯管理 组织重塑,考核结果的使用,绩效评估的用途,加薪 91% 绩效反馈 90% 提升 82% 终止（淘汰） 64% 潜力分析 62% 接班计划 57% 职业发展策划 52% 调任 50% 人力资源计划 38% 奖金分配 32% 发展与评估培训课程 29% 内部沟通 25% 筛选取准则制定 16% 费用控制 7%,指导人绩效考核沟通反馈表,根据绩效考核的结果，被考核的组织（分支机构）、部门和个人所获得的年度薪酬增 量不一样，考核排名越靠前者，其薪酬增量越多，加薪幅度越大；考核排名越靠 后者， 其薪酬增量越少，甚至可能减薪。 部门内员工个人的考核与加减薪的关系图如下：,加薪幅度,极少数考核劣绩的员工降薪,减薪幅度,优,加薪幅度（斜率）和总体加薪额度（面积）根据部门考核结果排名确定,少数考核不合格的员工不加薪,大部分的员工能够加薪,部分考核优秀的员工较大幅度加薪,少数考核不合格的员工不加薪,考核排名优劣,加薪所在比例区间根据员工个人在部门考核排名确定,绩效考核与人员发展相结合,绩效考核实施过程，考核人对被考核人进行监督和指导，被考核人的工作能逐渐提高，工作目标实现，从而使公司和个人达到双赢的局面。,个人发展目标,学习计划,工作计划,拟定行动方案,实 施,年中、年终 总结,指导人进 行监督、反 馈和沟通,绩效考核与人员配置相结合,绩效考核反映的是被考核人对组织的价值贡献度，考核业绩越好，对组织的贡献度越大，它所反映的被考核人的工作能力也就越强。 绩效考核连续表现都是优秀者，就将成为干部提拔的当然候选对象；绩效考核连续表现都是较差者，就将成为被免职或淘汰的主要依据。,绩效评估 实施,绩效评估 结果运用,“竞争、激励、淘 汰”三大机制体现在人 员配置中，根据纯净考核 结果对员工进行激励 与淘汰。,五、员工培训,员工培训作用,调节人与事之间矛盾，实现人事和谐 迅速培训人才的重要途径 调动员工积极性的有效途径 建立优秀组织文化的有利杠杆 是企业竞争优势的重要来源,不认真培训员工的恶果,不能承担社会责任 阻碍新员工发挥潜能 工作部门士气低下 工作品质差 管理者自身成了牺牲品 工作进度停滞不前 威胁企业的未来,培训工作操作实务,了解作为学员的员工背景,好处： 1.知己知彼 2.容易控制气氛 3.较知道如何表达 4.建立同理心 5.容易共同语言 6.讲师自身较有信心 7.预演未来,观察资料: 1.年龄层 2.性别 3.学员人数 4.文化程度 5.工作经验 6.专业知识 7.职务职称 8.学员特质,1.教室现场气氛的塑造 2.取得同理心共同语言 3.双向沟通 4.目的目标收获先说明清楚 了解学员的期许需求，并帮助他们达成 5.有能力控制并掌握难缠学员技巧 （续）,保障成功的要点归纳,6.经常激发学员共同参与发问技巧与回馈 7.要先表示对学员的重视度尊重对方 8.讲师自身态度展现出的亲和力、 表达能力和威信 9.充分了解学员背景 10.座位的安排和按表授课 11.授课时用的道具及举证 (板书、例子、故事、游戏) 12.台风：用词、音调、音量、 速度、态度、位置、眼神,保障成功的要点归纳,1.学员觉得有需要(学员主观的需要),2.收获(学员主观的看法) 让学员知道他们自己的利益 最重要的是能不能应用在a工作上,b生活上,做好成人教育成功的重要因素:,FELT NEED(理性) UNFELT NEED(感性),需要有两种,3.以学员为中心(让学员自认为很重要) 例如: 课程的期许、讲师的角色 学员分组报告张贴在墙上 4.激发参与 共同讨论、小组讨论、案例研讨 角色扮演、脑力激荡、游戏活动 5.非正式安排 例如：服装、音乐、茶点,6. 启发性的内容及让学员有自我启发性的感应 7. 多变化的表达方法,激发学员的学习兴趣 如:故事、活动、游戏、肢体语言、倒水 8. 时间控制 尽可能不要超过60分钟,一节课时,9.切入点 了解学员背景,根据学员的工作经验和能力, 找出切入点 例如: 倒水、角色扮演 10.回馈,11.运用P.P.P的技巧 12.努力尝试: LET THEY TRY,为什么要训练?,1.配合法令规定 2.吸引高素质的新人加入公司 3.留住主管级以上人员 4.鼓励营销业绩 5.提告整体生产力 6.提升单位士气 7.协助新商品做促销活动 8.协助业务员开拓新的市场,影响成功训练的若干问题和阻碍,1.对学员的训练需求不甚了解 2.被挑选参训的学员并不甚了解为什么会被选上 3.讲师缺乏专业威望或是较缺乏销售、管理实务经验 4.讲授课程过的且大都是单向沟通 5.过多理论知识、欠缺如何执行行动指导或经验传承 6.结训后,他们主管很少跟学员进行追踪回馈 7.无法将训练效果从教室延续到实际的工作岗位上 8.缺乏一系列长期训练计划来协助学员的持续成长 9.没有提供随堂课程讲义 10.参训学员未遵守培训班与公司的参训规定,做合格胜任的讲师,一 、基本责任: a.训练是让学员懂,不仅只是展现讲师魅力 b.培育众多的专、兼职讲师, 进而执行有效的训练 c.规划P.T.T培训班传承计划, 报备总公司寿险培训部 d.手册务必妥善保管,列入移交, 不得私下复印给学员,或非授 权讲师,二、专业手法: a.主题务必解释清楚 b.演练、活动务必指示清楚 c.场地安排务必使讲师走入群众 d.投影片运用3T(Touch.Turn.Talk)技巧 e.可以运用麦克风美化声音,但不影响手势 f.配合服装、仪容建立本身的讲师威望 g.不要逐字去念讲师手册内容,社会化过程是一个不断发展的过程，包括向新人灌输企业及部门所期望的主要态度、规范、价值观和行为模式,新雇员上岗引导与社会化,丰田：能力培训、献身精神 四天上岗引导（同化）与社会化活动后，雇员便潜移默化地接受了丰田的意识，如质量使命，团队价值观，不断改进和解决问题的方式。 这是赢得新雇员对丰田公司目标和价值观信仰的重大步骤。,经济竞争游戏有新规则 仅仅能胜任工作是不够的，这上社会更需要速度和灵活性 解决培训差距 激发受训者 实践至上 培训高原期,只有不断提供改进自我机会才能使企业雇员树立对企业献身精神,培 训 的 要 义,在职培训 工作指导培训JIT 讲座 视听技术 远距离培训 计算机辅助教学CAI,优点,缺点,对实施培训人要求高 印刷费用高，不能当场提问 硬件要求高,省钱，促进学习 逻辑性强 迅速快捷 覆盖范围广泛,培训技术,企 业 培 训 技 术,管 理 人 员 开 发,开发手段 认为是最重要的比例,在职体验 上司辅导 厂内课堂教学 轮流作业 大学教学计划 咨询顾问计划 其它,68.2 20.9 4.7 2.4 2.3 1.1 1.1,各 种 开 发 技 术 的 普 及 程 度,管 理 人 员 开 发 基 本 方 法,脱 岗 开 发,案例研究法 管理竞赛 企业外研修班 校企合作 角色扮演 行为模仿 企业内部开发中心,工 作 轮 换 实 习 初 级 董 事 会 行 动 学 习,在 职 培 训,高 级 管 理 人员 开 发 : 成 功 的 关 键 因 素,CEO直接参与 独特的开发哲学 与企业目标一致 方法多元 业务管理部门负责,六、未来人力资源管理,未来人力资源管理的任务,对员工绩效和生产率负责； 开发人的全部潜能； 提升业务； 服务于顾客的需要； 建立竞争优势； 建立高质量的员工队伍； 发展智力资本。,人力资源管理4种新角色,战略伙伴 行政专家 员工的领头人 变化的推进器,人力资源管理新角色定义,未来人力资源管理的重点转移员工的有效性,未来人力资源管理的重点转移组织变化,组织结构的变化,传统职能科层结构 （金字塔型，60年代）,高层,中层,基层,电子信息系统,1:1 工作者与工作站,外部协作单位,5%,55% 知识工人,40%,5%,35%,60%,钻石型网络科层结构 （钻石型，80年代）,正式科层结构中的 非正式网络浮动 （网络型，90年代）,旧式组织结构中等级森严，讲究级别、界限和分工， 限制了信息的沟通。 未来组织结构把领导放在中心位置，而不是高高在 上，强调要让员工方便，接近领导，参与企业决策。,未来人力资源管理的重点转移报酬与福利,未来人力资源管理的重点转移员工发展,未来人力资源管理的重点转移员工构成,未来人力资源管理的能力,业务领悟与知识 强调便利和指导的领导风格 战略视野和理性思考 广博的人力资源管理知识 咨询和建议 变化管理 团队建设和团队精神 全球视野,未来人力资源管理能力模型,掌握业务 业务敏锐 顾客导向 外部导向,个人信誉 建立人际关系 保持价值 信任 鼓励,掌握变革 革新能力 人际能力影响 问题解决能力,掌握人力资源 人事 绩效评估 奖励系统 沟通 组织设计,未来人力资源管理的职能转变,职能导向 内部重点 被动反应 规则制定者 受活动驱动 以活动为重点 视野狭小 方法传统 互不信任 决策权集中 一种方法打遍天下,业务导向 顾客重点 主动出击 咨询者 受价值驱动 以有效性为重点 视野广阔 思考非传统方法 合作伙伴 决策权分散 根据情况定制项目,结束语,彼得德鲁克： 建立在知识基础上的经济将成为我们未来的经济形式。在这样一种经济中，企业组织的真正价值存在于员工的思维能力中。如果人们对工作无主人翁感，又没有充分施展个人才能的自由，他们就不会进行创造性思维。,谢谢大家！,