管理学试题(考察2)

管理学试题一、填空题（共15分,每空1分）1、管理的二重性为：社会属性和（自然属性）。2、目标管理的特点为（参与管理）、（强调自我控制）、（促使权力下放）、（注重成果第一）。3、控制是管理工作的重要职能之一，控制工作的主要内容包括：（确定标准）、（衡量绩效）、（纠正偏差）。4、泰罗科学管理论的主要内容有（工作定额原理）、（标准化原理）、（能力与工作相适应）、（ 差别计件制）、（计划职能和执行职能相分离）。5、计划按明确性分为（具体计划）和（指导计划）。二、单项选择题（共15分,每题1.5分）6、某制药企业为了生产一种新药，面临两种选择；新建一条生产线，需要投资100万元；改建原生产线，需要投资60万元，预计新产品上市后有70%的概率需求量会很大，但销路差的可能性也有30%，对此类问题，应当采用何种决策方法？ CA、量本利分析法 B、投资回收率分析法 C、决策树法 D、好中求好法7、一个管理者所处的层次越高，面临的问题越复杂，越无先例可循，就越需要 CA、领导技能 B、组织技能 C、概念技能 D、人事技能 8、根据领导生命周期理论，参与型领导方式适用于： DA、高任务低关系情况 B、高任务高关系情况 C、低任务低关系情况 D、低任务高关系情况9、管理的首要职能是： AA、计划 B、组织 C、控制 D、领导10、“绝大多数的人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅是管理者才具备这一能力”，这是哪个理论的观点？ BA、需要层次理论 B、X理论 C、Y理论 D、领导能力理论11、科学管理的中心问题是： CA、制定定额 B、强化刺激 C、提高效率 D、确定控制标准12、10某产品的价格为15元，固定成本11万元，生产该产品的单位变成成本为4元，这个产品的盈亏平蘅点为：AA、10，000件 B、12，100件 C、5000件 D、15，400件13、一般来说，我们可以把管理者分为三层：基层管理者，中层管理者和高层管理者，在下列活动中，哪些一般是属于基层管理者负责的活动？ AA、直接指挥和监督现场作业活动 B、将公司的总目标和发展战略转化为职能部门的目标C、进行短期操作性决策 D、A和C14、企业管理者可以分为基层管理者、中层管理者和高层管理者三种，高层管理者主要负责制定： BA、日常程序性决策 B、长远全局性决策 C、局部程序性决策 D、短期操作性决策15、参谋职权： CA、是指上级指挥下级工作的权利 B、表现为上下级之间的命令权利关系 C、协助和顾问的职权 D、对于达到组织目标具有直接的贡献、赋有直接的责任三、简答题（共 28 分，每题 7 分）16、简答题：请你画出直线职能型组织结构的结构图，并说明优、缺点。答：参阅教材组织一章17、 简答目标管理中目标的性质。答：（1）层次性 （2）网络化 （3）多样性 （4）可接受性 （5）可考核性 （6）挑战性 （7）信息反馈性。18、 组织管理中如何处理科学管理与艺术管理的关系。答：管理具有科学性与艺术性。前者，基于百年实践的总结，形成了系统化的理论，但这些理论决不会放之四海而皆准，应当审时度势，灵活运用管理理论的原则与方法，对实践活动具体情况具体分析、指导。理论是科学，实践是艺术。19、 简答变革的动因。答：1、外部力量：新的竞争观念技术变化经济变化资源变化2、内部力量：员工结构变化：年龄、教育、性别、数量新设备的引进：信息的沟通方式，管理流程以及员工工作要重新设计员工的态度：如满足感。四、计算题（共14分，每题7分。）20、某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件1.8元，产品单价为3元。 假设该方案带来的产量为100000件，问该方案是否可取？安全边际、安全边际率是多少？利润是多少？答：20、Q0=F/(P-V)=5万件 Q Q0 此方案可取 利润=60000元 安全边际= 5万件 安全边际率=50% 21、某工厂在计划期间内要安排生产、两种产品，已知生产单位产品所需要的设备台时A、B两种原材料的消耗，如图所示约束设备128台时原材料A4016吨原材料B0412吨 该工厂每生产一件产品可获利2元，每生产一件产品可获利3元，问该如何安排计划使该工厂获利更多？答：计划期内生产、两种产品数量分别为X1、X2 目标函数= 2X1+3、X2约束条件X1、+2X284X1164X212X1、X20 最优解X1、=4 X2=2 五、论述题（共13分，每题13分。）22、论述经营单位组合分析法的内容。答：经营单位组合分析法的基本思想：在企业的不同经营单位中相互区别的单元中，如何为其确定经营活动方向；以相对竞争地位和业务增长情况来划分；明星业务的策略金牛业务的策略幼童业务的策略瘦狗业务的策略六、案例分析（共15分，每题15分）23、美国商业电脑和设备公司的分权制由于拥有最优秀的新产品、有创造性的营销办法和对顾客的良好服务态度，美国商业电脑和设备公司成为这一领域的第一流公司，年销售额超过10亿美圆，获得了高额利润。同时，公司的股票价格也不断提高。他成为投资者最看好的公司之一。投资者欣赏他的告诉发展和高效益。可是，总经理却发现，曾经一度适用与该公司的组织结构，已不再适合需要了。多年来，公司一直是按照职能原则组织起来的，设有主管财务、销售、生产、人事、采购、工程和研究与发展等方面的副总经理。在发展中，公司的产品系列已不只是商业电脑，而是扩大到包括电子打字机、复印机、电影摄影和放映机、电脑自控机床和电子记帐机。随着时间的推移，总经理已开始关心这样一些问题：先行的组织结构没有规定总经理办公室之下个部门应负的利润责任。这不适合于目前在国外经营处理应急、机动的特点。似乎各部门强调小团体壁垒，因而不利于销售、生产和工程部门之间的有效协作。在总经理办公室之下的各级似乎无权作出很多决策。因此，总经理把公司分散成为15个自主的单位和国外分公司。各分公司都负有利润责任。然而，当改组方案实施后，他开始感到对这些分公司不能恰当地加以控制，采购和认识管理职能大量重叠；各分公司经理不顾总公司的政策和战略，自己自主经营业务。总经理感到公司正在分解成若干个独立部分。在分析了因分公司建立犯错误和造成损失而陷入困境的一些大公司的情况后，总经理认为，自己在分权方面走得太远。因此，他收回了委派给分公司经理的一些职权，要求他们在下述重要事情的决策上要得到最高管理曾的批准：超过1万元的基本建设投资；新产品的引进；销售与价格战略和政策的变动；工厂扩建；人事政策的变动。当看出他们的一些自主权被取消时，分公司经理感到不愉快。他们公开抱怨，公司是在忽上忽下的过程中，先是分散，后又集中，弄得下面无法工作。总经理对此也有担心，但又不知道如何对待这些问题。问题：请你评价美国商业电脑和设备公司的总经理的做法。答：总经理的做法是正确的。当公司发展到一定规模，呈现出多品种系列，跨地区经营的态势时。职能制组织结构已不能适应需要了。进一步分权是必然的选择。事业部是常用的，能提高经营管理上的灵活性和适应性。有利与最高管理者摆脱日常事物的困绕，集中精力作好战略决策。但事业部的缺陷是固然存在的，如案例所描述，部门，人员重叠浪费问题：总经理现在应该怎么做？答：总经理收回权利的做法不太可取，对事业部本身固有缺陷造成的困难问题，应更多的考虑如何协调。