管理咨询顾问的角色定位

1. 管理咨询顾问的角色定位快速发展的产业环境以及快速成长中的中国年轻企业，要求咨询顾问的价值和身份业的 重新定位以适应现实。单纯的研究问题以及提改进方案、报告不能给企业带来价值，企业家 们需要专家们更深地参与变革，提供更贴近现场的辅导。但问题也由此而生（我的一个坚定 信念：任何机会的出现同时伴随一个陷阱。因此把握机会的正确策略一定不是无视这个陷阱 的技术努力，而必须是有所制约的某种平衡。）。咨询顾问的直接参与和贴近的服务导致这些 客户对顾问的心理定位产生了变化：他把顾问当成里职业经理人。这不仅使顾问的影响力大 大下降，逐渐失去了中立地位，而且服务价值也开始导向了以职业经理人工资的基准。管理咨询作为行业存在的价值一定是基于它的中立角度、独立地位和专业 knowhow 。 一旦它作为内部人加入企业过程，他与内部经理人之间的竞争关系混合着妥协的合作关系 加之对客户老板一致的顺从，他独立的意见权力下降了，同时创造价值的能力也大大下降了 （独立地位与工作模式之间的关联是坚强但看不见的）。另外心理角度，独立角度所存在的 博弈力量是影响力的重要基础。咨询顾问永远不能失去独立角度。咨询顾问不是经理人，不是变革责任的承担者，顾问不是神仙也不是变魔术的，顾问是 变革的杠杆，是变革的催化剂。2. 咨询顾问在工作中的角色定位咨询工作中顾问的角色如何定位对于完成项目有着非常重要的作用。一般来说，按照客 户参与程度可以将顾问分为五种类型：1、独立的问题解决者；2、解决问题伙伴；3、流程 管理者；4、流程设计者及协助者；5、客户个人的辅导员。项目在开展过程中首先需要与客 户进行沟通，明确咨询顾问在项目中的角色，才能正确选择工作开展的方式，为项目的成功 推进奠定基础。在实际工作中我们经常会发现同样的项目目标，不同的客户对顾问的期望不一样。我曾 经先后为同一个行业两个不同的客户提供业务流程重组服务，一个客户在交流中很明确的提 出希望在流程重组的过程中深入参与，通过内部人员的参与将企业现在做得成功的地方沉淀 和固化下来，为此，他们在项目组办公室对面准备了一间大办公室，组织了20 多位骨干员 工脱产参与项目。这样顾问完全跟客户一起工作，共同探讨解决问题，同时，顾问还扮演着 向导、教练、沟通员的角色。而另外一个客户认为自己落后太多，应该站在巨人的肩膀上发 展，所以，希望项目组提供一整套标杆文件并向企业内部宣贯，这就意味着顾问是一个独立 的问题解决者，首先自己在办公室里完成标杆研究和标杆流程文件制作工作，再向企业内部 宣贯。这两种对顾问不同的定位，导致我们的工作方式和工作计划完全不一样。因此，顾问 何开展工作并不是由我们自己决定的，而是由客户决定。如果说售后工作的开展是以角色定位作为起点，那么项目售前工作更应该如此。 在与客户交流时经常可以听到这样的案例。案例一、某专家进入会议室与客户方进行交流，交流了几句以后看见墙上张贴的组织结 构图，专家两眼放光地说：“你们这个组织结构错了。”客户方总经理：“我认为这个组织结 构适合我们公司发展。”专家说：“这个结构肯定错了，你听我说.”。最后交流会不欢而散。这是个非常典型的角色定位错误的案例。某专家认为自己才高八斗，过来谈项目就如下 乡扶贫，一见客户就进入了“客户个人辅导员”的角色，在没有收集好客户需求信息时就急 于支招，结果变成跟客户展开了一场辩论大会，效果可想而知。案例二、用友公司的客户经理拜访该客户，客户问：“我们这个问题你们能解决吗？”； 经理回答：“可以解决。”；客户问：“好像你们软件没说有这方面功能？”；经理回答：“你们 放心，我们是非常专业的公司，我们服务过的客户有。；你们公司所面临的各方面问题 都可以解决，如果一个版本不行，我们还可以通过升级解决。”该客户经理的角色定位也不准确，把自己定位在“独立问题解决者”，在跟客户的沟通 中强调公司的专业性，有能力解决客户的一切问题，并没有针对性提供满足客户需求的方案。