MBA论文开题报告xx公司销售渠道冲突及管理策略研究0

开题报告xx公司销售渠道冲突及管理策略研究姓名：8888专业：88888一、 研究背景和意义由于技术日新月异的开展和众多生产厂商的角逐，造成了国内工业制品的竞争日趋剧烈，而销售渠道是否高效、畅通，也就成了工业制品厂商利于不败之地的关键。目前在我国工业制品市场中，销售渠道被普遍作为市场营销资源的构成因素之一。积极、有效地销售渠道能够提高市场营销的效率。通过把生产与消费密切联系起来，分销职能首先可以用于消除生产和消费之间在商品品种和数量上的矛盾，以至于任何尚未生产的产品在产出之前都需要找到自己的消费者；其次，在正确的产品被生产出来后，能够在消费者需要的时间、地点以适宜的方式销售给消费者，消除生产地点、生产时间甚至销售方式对消费者需要满足的差异。产品的成功销售，必须依赖于健全畅通的销售渠道，在目前竞争剧烈的工业制品市场中，技术与产品差异正在变得越来越小，产品同质化趋势越发严重，销售渠道正在成为工业制品厂商新的核心竞争力。但是由于存在着各个分销商、各级经销商、零售商与工业制品厂商等之间利益的冲突，直接影响到产品的价格、利润和品牌，因此渠道冲突也就成了影响销售渠道效率的重要原因之一。我们要减少和防止渠道冲突就需要加强销售渠道的控制管理。所以，在工业制品市场中，充分认识、了解渠道冲突，对销售渠道冲突进行有效的管理和控制具有十分重要的现实意义，这对我国工业制品市场的健康、良性开展都是大有裨益的。自从有销售渠道开始就伴随着渠道冲突，这也成为工业制品市场内的一块顽疾。有些人认为渠道冲突有良萎之分，良性冲突有利于市场的开展，这种观点在别的行业可能是行得通的，但是面对国内成熟的、竞争异常剧烈的工业制品市场这种观点是不对的，成熟市场的渠道冲突无论当时的效果怎样，结果都会带来不好的影响。对于国内销售渠道冲突这一课题的研究虽然有一些，但是由于行业成熟程度各不相同，不具有普遍的借鉴意义。工业制品市场是个实践性非常强的行业，虽然工业制品市场内一些资深人士对于渠道冲突积累了一些方法，但是并没有形成文字，这一方面的文字资料也比拟少见。笔者在我国工业制品市场内从事渠道管理工作多年，对业内渠道冲突有一些实践性的认识和探究，希望通过本文的写作，能够对国内工业制品市场认识、控制、解决渠道冲突有所帮助。二、 销售渠道冲突的理论综述（一） 销售渠道的定义及其重要性1. 销售渠道的定义销售渠道，是指产品或者效劳从制造商流向消费者所经过的各个中间商连接起来的整个通道，这个通道通常由制造商、批发商、零售商及其它辅助机构组成，为使产品到达企业用户和最终消费者而发挥各自职能，通力合作，有效满足市场需求。一个良好运作的销售渠道不仅要在适宜的地点以适宜的价格、质量、量提供产品或者效劳来满足市场需求，而要通过销售渠道成员的各种营销努力来刺激市场需求。也就是说，销售渠道成员包括某种产品供产销过程中所有的有关企业或组织。销售渠道具有以下特征:1、销售渠道反映某一特定产品或者效劳价值实现的全过程。2、销售渠道是由一系列参加商品流通过程的、相互依存的、具有一定目标的各种类型机构结合起来的网络体系。其组织成员包括制造商、批发商、零售商等，这些组织机构在渠道中的地位、作用各不相同，因为共同利益而合作，也会因为利益不平衡和其他原因产生矛盾和冲突，因而需要协调和管理。3、销售渠道的核心业务是购销。商品在销售渠道中通过一次或屡次购销活动转移所有权和使用权，流向消费者或者最终用户。购销次数的多少，说明了销售渠道的层次和参与者的多少，说明了销售渠道的长短，而这也决定了比拟利益的大小。4、销售渠道是一个多功能系统。9它不仅要发挥调研、购销、融资、储运等多种职能，在适宜的地点，以适宜的价格、质量、数量来提供产品和效劳，满足目标市场需求，而且要通过销售渠道成员的共同努力，开拓市场，刺激需求，同时还要面对渠道系统之外的竞争，自我调节与创新。2. 销售渠道的重要性企业选择与自身相适应的销售渠道是相当重要的，特别是对于较大的现代企业。销售渠道的重要性可以从以下几个方面阐述，如图2-1:图2-1 销售渠道的重要性（1） 保持持久竞争优势随着全球信息高速公路的完善，企业获得所需信息的能力越来越强，这使得企业获得竞争对手的产品设计、特征和质量等信息就更容易，所以制造商就很难通过这些来保持自身优势。但是如果制造商拥有强大的销售渠道，这对于竞争对手来说是很难在短期内模仿的，其竞争优势就比其它的要素更具潜力。（2） 销售商日益增长的力量随着市场格局的变化，销售商的力量越来越大，这种经济力量的转换已经在销售渠道零售商中普遍存在，这引起了制造商特别的重视。一些大型零售商凭借着他们强大的实力，拥有相当广的经营范围和渠道硬件设施，这使其赢得了相当大的市场范围。而在制造商看来这是他们不想见到的。制造商期望自己对渠道拥有绝对的控制权，可是现在终端零售商力量的扩大使制造商的渠道策略不能有效的运作。通过对终端的强大控制，这些大型零售巨头为客户扮演的是采购代理的角色而不是制造商的销售代理角色。（3） 减少销售本钱的需求随着市场竞争的加剧，企业组织重组、并购、再造和扁平化改革等措施的实施都是为了削减企业运作本钱，而削减销售本钱是提高企业竞争力的有效途径之一，而减少销售渠道运营本钱是削减企业销售本钱的有效途径。（4） 持续增长的压力公司面临的问题是如何在成熟的市场中销售成熟的产品，然而要实现这样的目标唯一的手段就是夺得竞争对手的市场份额，这还得与企业的销售渠道联系在一起。制造商通过对渠道进行有效的管理和良好的控制，使分销商和经销商将他们的注意力专注于公司产品，这才是制造商提高市场占有率和实现销售增长的关键。（5） 技术的增长作用在当前互联网迅速开展的情况下，企业销售渠道模式产生革命式的变化。不久的将来，企业凭借高效的电子销售渠道为全球范围内的顾客提供产品与效劳，这些顾客能够通过计算机来完成他们的购物，实现他们的消费需求，从而使企业实现最终的商业交易。（二） 销售渠道冲突及其类型1. 销售渠道冲突的定义渠道冲突概念来源于组织与社会学中的冲突概念。科赛L(.A.Cose)r将冲突定义为“在系统中敌对者进行的损害、排除或抵销竞争者的行为，即围绕价值、稀缺地位、能力以及资源而进行的斗争。蓬第L(.R.Pnody)没有直接定义冲突概念，但是指出了冲突的产生过程，即冲突的产生一般要经过“先行或根底状态(如资源的稀缺性、政策差异等)、“个人的感情状态(如疲劳、紧张、敌意、不安等等)、“个人的认识状态即对冲突的认识、“由消极抵抗到正面攻击的冲突行为等开展阶段。根据以上定义，渠道理论研究者，如斯坦恩L(.w.stem)和埃尔安萨利A(.I.EI Ansyar)等人将渠道冲突定义为:“某个渠道成员认为其他渠道成员所进行的行为阻碍或不利于渠道目标的实现哄沃尔特斯C(.G.waetlsr)将渠道冲突定义为“营销渠道成员之间发生的目标、理念与行为的对立伙西姆斯(J.T.smi)s、佛斯特(J.R.Foest)r和伍德赛德A(.G.woodside)将渠道冲突定义为“渠道成员之间发生的一方企图威胁、损害、破坏或操纵另一方的敌对性行为，7。国外对渠道冲突的定义有很多，比拟权威的是Louisw.smet和AdelLEI-Ansyar(l996)提出的定义，他们认为渠道冲突指的是这样一种状态，即某个渠道成员发现其他某个或某些渠道成员正在阻止或阻碍自己完成目标。渠道行为理论与实证研究是西方渠道研究中重要的一支，其提供的研究成果把理论界的目光引向现实的市场行为，与渠道冲突有关的结论是:（1） 被依赖与权力之间存在正相关关系。即一个渠道成员越依赖另一个渠道成员，这个渠道成员对于另一个渠道成员就越缺乏权力。同时，在依赖与合作之间存在正相关关系，而在依赖与冲突之间存在负相关关系，即一个渠道成员越是依赖于另一个渠道成员，那么他就越愿意与这个渠道成员合作，并且所感受到的冲突就越少。（2） 渠道冲突的根源就在于渠道成员之间所固有的相互依存关系。渠道冲突可分为现实冲突和潜在冲突、病态冲突和建设性冲突等。（3） 导致渠道冲突的主要原因有目标不一致、角色不互补、资源稀缺、认识差异、期望差异、决策领域无共识和沟通不够等。（4） 渠道冲突与权力、合作密切相关，它们共同植根于渠道成员之间的相互依存关系。（5） 渠道冲突产生于渠道成员之间在目标、预期、价值观和对各自角色的认识等方面的差异。这方面的差异越大，渠道成员之间的冲突就越频繁、越严重。销售渠道是一个社会体系，那么它本身有一个根本行为范围，包括冲突，必然会在销售渠道中存在。渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标。这可不能与渠道竞争相互混淆。竞争是一种间接的、受个人情感因素影响的、以对手为中心的行为。两者之间的最重要的区别在于是否有干预对方的行为。渠道冲突的冲突方通常以挫败对方为目标来实现自己的目标。现以工业制品营销渠道的冲突为例作个剖析。例如，美国三大工业制品制造商戴尔、HP和BIM都是以向经销商发运的工业制品数量统计公司收入及利润的。因此，经销商的库存多了，也就说明制造商的利润上升了。然而，从经销商的角度来看，在销售下降的情况下，较大的库存就使资金负担加大。这时制造商的行为就不利于经销商实现自身目标，实际上就导致了双方之间的冲突。也就是说，工业制品经销商认为制造商的行为阻碍他们控制本钱，而制造商们那么认为经商们不愿意进更多的货，阻止了他们销售及利润的增长。因此，工业制品制造商和经销商就成了各自挫败的对象。2. 渠道冲突的类型通常按着渠道成员的关系类型，将渠道间的冲突分为水平渠道冲突、垂直渠道冲突和渠道系统间冲突三类。(1). 水平渠道冲突水平渠道冲突指的是同一渠道同一层次渠道成员间的冲突。产生水平冲突的原因大多是制造商没有对目标市场的中间商数量以及他们各自分管区域作出合理的规划，使得中间商为各自的利益相互倾轧。每一位中间商为了获得更多的利益必然要争取更多的市场份额，在目标市场上抢占其他渠道成员的市场。制造商在发现这样的问题时应及时采取有效措施，缓和并协调这些矛盾，否那么就会影响渠道成员的合作及产品的销售。更重要的是，制造商应做到未雨绸缪，采取相应措施防止这些情况的出现。(2). 垂直渠道冲突垂直渠道冲突指的是在同一渠道中不同渠道成员之间的冲突，这种冲突较水平渠道冲突更为常见。例如，分销商抱怨制造商对价格控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的效劳太少；零售商对分销商或制造商也可能存在类似的不满。垂直渠道冲突也称作渠道上下游冲突。一方面，分销商从自身的利益出发为获得更多的利润，采取分销和直销相结合的方式销售商品时，就不可防止要同下游经销商争夺客户，这样就消除了下游渠道成员的积极性；另一方面，当下游经销商的实力增强后，就不满足于目前所处的地位，希望在渠道系统中有更大的权利，向上游渠道发起了挑战。另外在某些情况下，制造商为了推广自己的产品，越过分销商直接向经销商供货，致使上下游渠道间产生矛盾。因此，制造商必须从全局着手，稳妥解决垂直渠道冲突，促进渠道成员间友好合作。(3). 渠道系统间冲突随着市场细分和可利用的渠道不断增加，越来越多的企业采用多渠道营销系统。渠道系统间冲突指的是当制造商在建立多渠道营销系统后，不同渠道效劳于同一目标市场时所产生的冲突。要防止产生渠道系统间的冲突，制造商就必须重视引导渠道成员间进行有效的竞争，并加以协调，防止过度竞争。渠道系统间冲突在同一渠道系统降低价格(一般发生在大量购置的情况下)，或者降低毛利时，表现得尤为强烈。随着制造商渠道扁平化的呼声高涨，制造商采用的某些新兴渠道与传统渠道间的冲突日益明显。（三） 销售渠道冲突成因1. 渠道冲突的根本成因(1). 渠道成员目标存在差异每个渠道成员都有与其他成员差异很大的一系列目标。他们目标之间的差异导致渠道冲突。在如何到达渠道的整体目标上，或者说在渠道的动作过程中，各个渠道成员都有各自的主张和要求。这些主张和要求表现于各自不同的个体目标的设置上，从而产生个体目标与整体目标的差异。当渠道成员个体目标出现不一致时，冲突就不可防止的发生。(2). 渠道成员对于某些方面的归属存在差异归属差异是指渠道成员在有关销售区域、渠道分工和技术等方面的归属存在的矛盾和差异。归属差异一般都是渠道成员在合作的过程当中，没有能够形成一个良好的共同远景而产生的。这些矛盾和差异如果处理不当，就会很容易产生渠道冲突。(3). 渠道成员对现实认知的差异对现实任知的差异是指渠道成员之间对销售渠道中事件、状态和形式的看法与态度存在分歧。当销售渠道成员对如何实现渠道共同目标，或者对如何解决他们之间存在的问题持有不同意见和主张时，渠道冲突就可能发生。2. 渠道冲突的直接成因(1). 存货水平上级渠道成员和下级渠道成员为了自身的经济利益，都希望把自己的存货水平控制在最低。而存货水平过低又会导致下级渠道成员无法及时向客户提供产品而引起销售损失，甚至很可能使客户转向竞争对手。同时更有可能出现的情况是，下级渠道成员的低存货水平往往会导致上级渠道成员的高存货水平，从而影响上级渠道成员的经济效益。此外，存货过多还会产生产品过时或过剩的风险。因此，存货水平假设不合理，很容易产生渠道冲突。(2). 大客户原因上级渠道与下级渠道之间存在着持续不断的矛盾的来源，上级渠道与最终用户建立直接购销关系，这些直接用户通常是大用户，因为上级渠道是不想将与大客户交易中间的局部利润分给下级渠道的，而上级渠道更为愿意的是直接交易，而把余下的市场领域交给下级渠道的客户，甚至希望他们自己再去开发新的大客户。根据80/20法那么，于是下级渠道就必然会担忧其大客户直接向上级渠道购置产品而威胁其生存。(3). 价格原因各级批发价的价差经常是渠道冲突的诱因。制造商抱怨分销商的销售价格过高或过低，从而影响其产品形象与定位以及市场策略。而分销商那么抱怨制造商给其的差价折扣过低而无利可图；零售商那么抱怨给其差价太低，致使无利可图。(4). 技术咨询与效劳问题假设渠道中间商不能提供良好的技术咨询与效劳，这时制造商常以此作为采用直接销售方式的重要理由。而渠道中间商那么认为提供技术的咨询和相应的效劳制造商应该承当主要的工作，这时就会产生矛盾。(5). 渠道中间商经营对手产品制造商大多不希望渠道中间商同时经营竞争品牌产品，上级渠道也不希望下级渠道同时经营竞争品牌产品。但是另一方面，下级渠道常常希望经营第二或者第三品牌的产品，以扩大其经营规模获得更多的利润，以降低经营风险。(6). 争占对方资金制造商希望分销商先付款、再发货，而经销商那么希望分销商先发货、后付款。尤其在市场需求存在不确定的因素时，分销商更希望采用代销等方式，来降低经营风险。而这种方式增加了制造商的资金占用，加大了财务费用支出。（四） 渠道冲突对渠道效率的影响马哥拉和哈迪指出，按冲突的频率、冲突的强度和冲突的重要性，可以把渠道冲突划分为三个层次:低度水平的冲突、中度水平的冲突和高度水平的冲突。渠道冲突的水平不同，对渠道效率的影响也不一样。罗森布卢姆认为低度渠道冲突对渠道效率没有大的影响；中度冲突对渠道效率有好的建设性的影响；高度渠道冲突对渠道效率的消极甚至破坏性的影响。渠道效率与冲突水平相互影响如图2-3。OA水平上是渠道冲突的潜伏期，这时渠道冲突对渠道效率几乎没有什么影响，一般中表现为不满和抱怨，常常被忽略。但随着销售渠道从导入期迅速过渡到成熟期这一过程中，此时的冲突水平就处于AB范围内，冲突水平与渠道效率成正比。渠道冲突水平越高，渠道效率就越高。因为该水平的渠道冲突可以促进渠道的创新，促进渠道成员团队意识的产生，共同对抗竞争品牌的打压。为了在市场竞争中处于更领先的地位，渠道成员必须采用先进的渠道合作模式，并设法共同提高渠道运作水平。这样做有利于改良渠道模式和渠道成员的优胜劣汰，同时也让在导入期中潜在冲突阶段和觉察冲突阶段所隐藏的矛盾和冲突得到一定的释放，才能进一步去解决它。渠道冲突得到解决后，渠道成员之间的关系得到改善，这样就能大大提高渠道效率。随着销售渠道的开展进入成熟期，冲突已经公开化，此时冲突水平超过B点后，与渠道效率成反比，即冲突水平越高，渠道效率越低。这期间所发生的冲突大多是消极的冲突，会使渠道的群体优势降低，干扰渠道布局。渠道组织作为渠道成员个体的有机组合，目的是为了发挥组织的整合效益和群体优势，当高水平的渠道冲突发生时，冲突双方因为相互间的分歧和对抗而竭力否认甚至是攻击对方，而忽略了渠道的整体目标，消耗了大量的精力与财力。渠道冲突最终会导致渠道效率的降低，这也是控制渠道冲突的意义所在。由此可知，渠道冲突对渠道效率的影响具有双重性作用，渠道冲突与渠道效率的关系如表2-1所示表2-1 渠道冲突与渠道效率的关系尽管很难界定低水平冲突、中等水平冲突和高水平冲突的临界点，但是通过分析不同的渠道冲突水平对渠道效率的影响，为开展渠道冲突管理提供一个解决思路。渠道冲突不可防止，而且最终会导致渠道效率的下降，但渠道管理者应该努力将渠道冲突控制在适当的水平上。（五） 销售渠道冲突的管理和典型解决方案1. 渠道冲突的管理制造商对于渠道成员通过敌对行为表现出来的冲突要能够及时加以处理不要满足于销量短时间内的迅速上升。解决销售冲突的方法很多，主要有以下几种:(1). 确立共同目标渠道成员行销行为的高度相关使各成员清楚的认识到:只有系统地均衡和利益最优才能保证各自利益的实现并到达最优。确定到达系统最优的共同目标，使之成为渠道成员实现各自目标的桥梁，将有助于渠道冲突的解决。(2). 加强渠道合作渠道成员的共同目标和各自目标的实现有赖于成员间的合作和联合努力，加强渠道合作有助于加强渠道成员间的理解和信任，消除预期差异和感觉上的差异。(3). 加强信息沟通信息共享通常是解决冲突的一个好方法，它能够给双方带来可观的收益。加强渠道成员之间信息传递的及时性和准确性，有助于消除渠道内部的误解和冲突，有利于渠道的长久合作。(4). 决策权的明晰明确各渠道成员的角色和功能，明晰各渠道成员的销售区域和销售网络划分，明晰各自的经营决定权并达成一致，这样有助于销售渠道冲突的减少和渠道管理。(5). 标准销售行为标准销售行为是解决渠道冲突的关键，很多渠道间的竞争和冲突都是由于违规行为引起的。在标准过程中，厂家起主导作用，只有做到对违规行为决不姑息、严惩重罚，对违规经销商无论大小，一视同仁，而对于自身的错误行为，要能及时改正，弥补经销商的损失，才能到达标准市场的目的。2. 解决渠道冲突的典型方法解决渠道冲突典型方法的具体内容如图2-4所示(1). 超级目标法当企业面临竞争对手时，树立超级目标是团结渠道各成员的根本。超级目标是指渠道成员共同努力，以到达单个所不能实现的目标。渠道成员有时会以某种方式签订一个他们共同寻找的根本目标的协议，其内容包括渠道生存、市场份额、高品质和顾客满意。从根本上讲，超级目标是单个公司不能承当的，只能通过合作实现的目标。一般只有渠道在一直受到威胁时，共同实现超级目标才会有助于冲突的解决，才有建立超级目标的必要。如同一个民族，在有外来侵犯时通常会表现出很强的民族凝聚力；同样的，当渠道成员意识到他们有共同的目标时，如维护生存、尊严或对抗威胁等，他们就会自觉放弃对抗，消除冲突，一致对外。因此，渠道管理者应该注意不断使渠道成员了解到外来的威胁，如新的竞争渠道的出现、市场需求的改变等等。这往往能使渠道成员认识到紧密合作、共同开展的价值和重要性。紧密的合作也是一个时机，他可以教育各部门为追求共同目标的长远价值而工作。(2). 沟通通过劝说来解决冲突其实就是在利用领导力。从本质上说，劝说是为存在冲突的渠道成员提供沟通时机，强调通过劝说来影响其行为而非信息共享，也是为了减少有关职能分工引起的冲突。既然大家已通过超级目标结成利益共同体，劝说可帮助渠道成员解决有关各自的领域、功能和对顾客的不同理解的问题。劝说的重要性在于使各销售渠道成员履行自己曾经做出的关于超级目标的承诺。(3). 协商谈判谈判的目标在于停止销售渠道成员间的冲突。妥协也许会防止冲突爆发，但不能解决导致冲突的根本原因。只要压力继续存在，终究会导致冲突产生。其实，谈判是渠道成员讨价还价的一个方法。在谈判过程中，每个成员会放弃一些东西，从而防止冲突发生，但利用谈判或劝说要看成员的沟通能力。事实上，用上述方法解决冲突时，需要每一位成员形成一个独立的战略方法以确保能解决问题。(4). 诉讼冲突有时要通过政府来解决，诉诸法律也是借助外力来解决问题的方法。对于这个方法的采用也意味着渠道中的领导力不起作用，即通过谈判、劝说等途径己没有效果只能通过法律来解决。(5). 退出解决冲突的最后一种方法就是退出该营销渠道。事实上，退出某一营销渠道是解决冲突的普遍方法。一个企图退出渠道的企业应该要么为自己留后路，要么愿意改变其根本不能实现的业务目标。假设一个公司想继续从事原行业，必须有其他可供选择的渠道。对于该公司而言，可供选择的渠道本钱至少不应比现在大，或者它愿意花更大的本钱防止现有矛盾。当水平性和垂直性冲突处在不可调和的情况下时，退出是一种可取的方法。从现有渠道中退出可能意味着中断与某个或某些渠道成员的合同关系。三、 研究方法本文所采用的研究方法主要有:(1)调阅文献研究。笔者通过图书馆内部网络查阅了关于渠道冲突研究的大量资料；又利用工作的便利，收集了许多工业制品企业渠道冲突的案例和管理方法，积累了很多第一手的写作素材。(2)实际访问。笔者供职于XXX工业制品公司，从事销售渠道管理工作五年多的时间，这为本文的写作提供了很多便利，走访了许多各层级的销售商，并且访问了多名厂家资深渠道管理人员，收集了许多它们对渠道冲突的意见和建议。(3)理论联系实际。工业制品市场的渠道冲突管理的研究具有很强的实践性，所以本篇文章的写作强化了理论与实践的结合。五、研究框架本文共分为5章。第一章绪论，介绍了本文研究的背景；阐述了本文研究目标、内容和范围；陈述了本文的主要研究方法、技术路线和论文结构。第二章文献评论，主要回忆了销售渠道的定义、销售渠道冲突及其类型、销售渠道冲突成因、销售渠道冲突的管理和典型解决方案。第三章研究方法及设计。第四章XX公司销售渠道冲突及管理策略研究。第五章结论和建议，主要总结了本文的结论，并阐述了学术价值和实践意义，补充说明了本文的研究缺乏，并提出近一步研究方向的建议。四、 研究进度安排年 月-年 月 文献复习，对国内外研究进展和根本理论进行综述、整理、复习，找出具有研究意义的内容，经过筛选，进一步细化研究方向，与导师商议，拟定论文题目。年 月-年 月 设计课题框架，列出写作大纲，完成开题报告，并与导师讨论、修改。年 月- 年 月 设计调查表，确定资料来源，开始数据、资料的收集、整理。年 月-年 月 数据、资料的分析。年 月-年 月 撰写论文初稿，在导师的指导下，修改论文初稿，完成论文。年 月 论文定稿，校正论文格式，完成论文，装订，提交并准备论文辩论。五、 论文写作提纲谢辞中文摘要英文摘要目录 (图目录和表目录)第一章绪论1.1问题的提出 1.2研究目的和意义1.3研究对象1.4待答问题1.5 研究范围及限制第二章文献评论2.1销售渠道的定义2.2销售渠道冲突及其类型2.2.1销售渠道冲突的概念界定2.2.2销售渠道冲突的的类型2.3销售渠道冲突成因2.4销售渠道冲突的管理和典型解决方案2.4.1销售渠道冲突的管理2.4.2销售渠道冲突的典型解决方案第三章研究方法及设计3.1研究方法3.2研究设计3.3 收集论文资料3.3.1 文献和资料查询3.3.2 资料的收集和整理3.4 资料处理第四章XX公司销售渠道冲突及管理策略研究4.1XX公司中渠道冲突的概述4.2XX公司各销售渠道模式中存在的渠道冲突4.3 XX公司销售渠道冲突形成动因4.3.1XX公司渠道成员经营目标不一致4.3.1.1市场推广4.3.1.2库存水平 4.3.1.3信用额度的使用 4.3.1.4售后效劳4.3.2 XX公司渠道成员对于销售区域和工程的争夺4.3.3 XX公司渠道成员对于渠道权力的争夺4.3.3.1二级渠道对于渠道权力的争夺4.3.3.2一级渠道对于渠道权力的争夺4.3.4XX公司渠道变革对渠道成员的影响4.3.4.1增加或减少普通渠道成员4.3.4.2增加或减少一级代理商4.3.4.3改变整个销售渠道策略4.3.5 XX公司对于渠道成员的选择和鼓励不当4.3.5.1 XX公司对渠道成员选择不当4.3.5.2 XX公司对渠道成员鼓励机制不当4.4XX公司销售渠道冲突的管理策略4.4.1 渠道效率与渠道冲突关系模型在销售渠道冲突管理中的运用4.4.2XX公司渠道冲突的事先躲避4.4.2.1强化销售渠道建设4.4.2.2强化制度和机制约束作用4.4.2.3强化销售渠道管理和效劳意识4.4.2.4扩大整体市场4.4.3 XX公司渠道冲突的事后处理4.4.3.1对待违规现象要严格处理4.4.3.2承当起和解的责任4.4.3.3运用渠道鼓励来平衡利益关系4.4.3.4清理违规渠道成员4.4.4 XX公司对渠道冲突的有效管理应注意的几个问题第五章结论和建议5.1 研究结论 5.2 研究建议 参考文献致谢六、 参考文献英文局部1 Coser L A. 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