企业事业部制管理模式的构建与应用方法

公司事业部制管理模式的构建与应用措施本世纪代初，通用汽车公司购并了许多小公司，公司规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的阿尔弗雷德P.斯隆参照杜邦化学公司的经验，于1924年完毕了对原有组织的事业部制改造，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，从而奠定了事业部制管理的基本，因此事业部制又称“斯隆模型”。 但是，在国内大多数的公司中，多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的，这就需要公司花相称长的时间哺育新业务，使之逐渐成熟以准备将来能“自立门户”。诸多公司在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部”，事实上，事业部仍然由总部实行集权式管理。但是随着事业部的不断成长，“翅膀硬了想分家”，总部却苦恼该不该分家。这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。 我们觉得导致此类管理问题的因素有两点：一方面，中国公司在对事业部制管理的结识上存在着偏差；第二，公司对于构建事业部制管理体制缺少系统性设计。本文作者通过归纳征询项目中的实践经验，总结出事业部制管理模式的构建措施。 理解事业部制管理：一方面回答三个问题 理解事业部制管理的概念可以通过回答这样三个问题来理解： 第一，事业部制管理与否是对事业部的管理？ 第二，采用事业部组织构造中，事业部的定位是什么？总部和事业部的关系如何？ 第三，事业部制管理的最核心原则是什么？ 第一种问题，事业部制管理就是对采用事业部组织机构的管理。因此事业部管理与否合理，一方面取决于事业部的组织构造与否对的。那么事业部的组织构造应当是什么特点？这波及第二个问题。 第二个问题，组织构造事实上是责权分派的载体。那么在事业部组织构造中，一方面，事业部应当拥有完全的经营自主权，能独立进行生产经营活动、独立核算，是“独立的职能集合体（设计、生产、销售）1”因此事业部是作为利润中心来体现自身在整个公司中的价值。而事业部又非绝对完全独立的单位，事业部的经营活动是需要在总部控制、监督下进行。另一方面，总部的定位是监控、协调与服务的主体。事业部组织构造事实上“将政策和政策的执行区别开来，并细化了两者在整个组织构造中的位置2”。总结内容见表1. 第三个问题，斯隆在通用汽车公司改革指引性文献组织研究中，对事业部制管理实践进行了研究。其中，斯隆提出事业部制管理模式是“协调控制下的分权运营模式”的概念。具体来讲，斯隆提出事业部制管理有两条原则： （1）每一作业单位的重要经理人员的职责应当不受限制。作业单位分权化 （2）某些中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调。参谋服务部门集中化 因此，“集中决策，分散经营”为事业部制管理的最核心原则。 事业部制管理模式设计的前提：必须保证总部的三大权力 为了保证 “协调控制下的分权运营模式”的实现，一方面明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们觉得，总部基本权力应涉及：重大决策权、合理监控权、高层人事权。 1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。 2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，重要体目前财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。 3、高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员（涉及事业部的财务人员）的任免权、奖惩鼓励权等。 该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，并且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会浮现失控的问题。 事业部制管理模式设计的三大核心组织构造、权限划分、控制体系 通过实践总结，我们觉得设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容组织构造、权限划分以及控制体系。（事业部制管理模式如图1所示） 所谓组织构造（设计），即设计总部、事业部组织构造，涉及部门构成、拟定部门职责以及有关岗位设计。 所谓权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。 所谓控制体系，是指总部对各事业部管理进行有效筹划、监督、控制与鼓励的管理体系。 组织构造是设计管理模式的基本工作，它不仅是权限实现的载体，并且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清晰总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。 图1 事业部制管理模式图 1、 组织构造设计 一方面，明确总部和事业部各自的定位。 事业部制管理模式对总部和事业部各自的定位体现出“集中决策、分散经营”的原则。具体定位参见下表2. 需要阐明的是，战略管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部“三大权力”的具体体现，此处不赘述。经营协调中心是总部在各个事业部之间充当协调人和服务者的角色，这样减少了事业部之间协调成本，实现公司资源的充足运用。 表2 事业部制管理模式下的总部/事业部定位 另一方面，根据定位设计相应的部门。 在明确总部与事业部的定位后，需要设计有关的部门实现职责定位。这里以案例中的A集团为例，设计有关的部门。具体内容参见表3. 表3 部门设计举例 第三，明确各个部门的工作职责。 即编写各个部门具体的部门职责阐明书，以明确各个部门具体的工作内容。 第四，设计实现部门职责的岗位。即该部门内的定岗定编工作，通过岗位设计完毕部门的工作职责。2、 权限划分设计设计总部与事业部之间权限划分基本上可以分为三个环节：第一步，拟定核心管理内容，即总部有权参与进行管理的内容；第二步，拟定重要集权与分权的权力形式；第三，进行管理内容与权限的匹配，制定权力分派表。第一步，根据事业部制管理模式，我们觉得核心的管理内容应从战略规划、财务管理（涉及投融资管理）、人事管理以及经营协调四大方面进行细化，具体如图2：图2 核心管理内容第二步，重要集权和分权的形式，具体职权以及解释如下：图6-3 总部及事业部职权定义其中，审批权、监控权和奖惩权属于总部集权的体现，而提案权、执行权则体现事业部所拥有的权限内容。第三步，管理权限与具体权限进行匹配，并最后编制公司使用的管理权限表。其中，对于所列出的核心管理内容，需要由总部进行集权管理。而对于一般的管理内容，例如产品管理、定价、人力资源管理、行政事务等等则在分权的范畴之内，本文就不一一列述。总体来说，总部和事业部之间的集权与分权框架如图4所示：图4 总部与事业部间权力分派框架在该框架的指引之下，编制各项管理内容的权限表。下面以事业部的人事权力权限分派为例。（见表4）表4 举例：人事管理权限列表建立各个管理内容的权限分派列表后，就完毕了事业部制管理权限的划分体系的内容。3、 控制体系设计管理控制体系本质上是执行PDCA的循环系统，其中涉及了从筹划、执行、监控、完善的过程。这种思想体目前事业部制管理控制体系中，我们可以从四个方面构建出管理控制的模型。如图5所示，该模型波及四大方面：战略决策方面、业务管理方面、财务控制方面以及辅助支持。并从三个层面理解其中的管理思想：第一层面，即指战略决策方面，是从决策层面解决事业部“（P）做什么”的问题。第二层面，即涉及业务管理方面（D&C）和财务监控方面（C）的内容，重要是从执行层面解决事业部“怎么做”的问题。第三层面，即涉及总部对事业部经营状况的业绩评价以及高管人员的鼓励内容，重要是从支持层面解决事业部“改善和提高（A）”的问题。图5 事业部制管理控制模型一方面，战略决策管理的重要内容涉及战略调研和战略审核，如图6所示。战略调研的目的在于保证公司以及各个事业部制定科学可行的战略目的。在拟定公司总体战略规划和总体投资规划之后，事业部将在总体战略方向的指引下进行分解，从而形成事业部的发展战略以及投资筹划。最后由公司总部进行审核，保证事业部战略方向与总部保持一致。图6 战略决策管理重要工作内容另一方面，对于业务管理和财务监控方面的管理的内容，涉及了事前筹划、事中监控指引，以及事后分析总结的整个过程。其中，财务管理是管理控制环节中最核心的一环，因此需要通过设计财务管理系统来细化其中的内容。简朴来讲，财务管理重要涉及如下几种内容：财务预算、资金管理、审计、以及财务分析。具体内容见列表5：表5 业务管理与财务监控的管理内容第三，有效的考核和鼓励设计是管理体系良性运转的动力。辅助支持层面重要从考核与鼓励两个角度进行。其一，考核部分涉及总部对事业部的业绩考核，以及对事业部高层的考核。也有些公司将事业部总经理的考核成绩等于事业部的业绩成果，也是可以的。对于事业部业绩评价是考核筹划指标的完毕状况，再乘以各个指标的权重计算而来。目前较为通用业绩评价措施有平衡计分卡（BSC）、核心绩效考核指标（KPI）等等，由于篇幅所限，不一一列举具体使用措施。其二，有关事业部高层的鼓励体系设计。一般来讲，基于事业部业绩评价为基本的鼓励机制是目前各大公司与理论研究所关注的重点。各个公司可以根据自身的特点，在年薪、奖金、股票、期权等多种鼓励措施中进行组合使用。总结事业部制管理模式是事业部组织构造下的管理方式。事业部制管理体制的基本原则是“集中决策、分散经营”。因此，事业部制管理模式一方面要明确总部最基本的三大权力（重大决策权、合理监控权、高层人事权），然后在最大限度增长事业部经营的独立性和自主性。在明确以上概念和原则的基本之上，我们提出设计事业部制管理体制的三个核心内容：组织构造、权限划分、控制体系的设计。组织构造是管理体制的基本，权限划分保障事业部制管理体制建立，而管理控制体系是管理控制体制的核心。三部分内容构成事业部制管理体制的“三足”，同样各部分之间也是互相支持，互为体现。总之，事业部制管理体制是需要精心设计的，否则难以成功，甚至也许成为公司成长的障碍。事业部制管理模式应用简介（1）公司背景随着公司的不断发展壮大，A公司先后进入了三块业务领域。但从市场特点、业务流程、设施设备等方面来讲，每个业务之间很难进行资源共享。因此，A公司领导决定对各个业务板块采用事业部制管理方式。A公司领导层觉得事业部业务发展仍不成熟，这就需要总部多方面扶持，因此总部对各个事业部采用了集权的管理方式。这种管理方式虽然在初期提高了管理效率，但是随着各个事业部的不断成熟，总部与事业部间的矛盾日益凸现出来，重要表目前：a事事请示报告，决策效率低下。在事业部经营管理中，无论大事小情都需要事业部总经理层层向上报告，最后由总裁审批。事业部总经理常常由于总裁“签字”不及时，眼睁睁看着失去到手的机会，而对于员工的不解和抱怨，自己也觉得苦恼万分。b. 事业部内个人积极性得不到发挥，人浮于事现象严重，员工保持“观望”心态。事业部内员工普遍觉得“干与不干一种样，干多干少也同样”，工作缺少了热情和积极性，诸多人开始悲观怠工；某些高薪“挖”过来的事业部高层领导观望公司下步态度，并“积极”物色合适的下家，准备伺机跳槽。c. 资金链条脆弱，事业部基本经营浮现告急。总部觉得财务预算永远无法满足市场变化的需要，于是常常无筹划的在各个事业部之间拆借资金，常常导致事业部资金短缺，甚至资金链断裂，并拖欠合伙伙伴的项目款项，这都直接影响了事业部的业务量和市场信誉度。（2）问题诊断归纳起来，我们觉得上述案例中公司浮现的“事业部”的管理症结所在有如下几点：a 总裁事必躬亲，大权在握；事业部作为独立的责任中心，但缺少基本的经营自主权，权力与责任不对等。b 总部缺少对事业部以及重要负责人的绩效考核体系，以及相应的鼓励体系缺失。c 总部缺少制定有效的资金预算与筹划，各个事业部缺少基本的资金调度权限。以上问题的本源只有一种：公司缺少一套成体系的事业部制管理体系，以平衡各方面的责权利关系、保证经营过程的循环良性运营。（3）方案设计与实行根据A集团现阶段的特点以及将来发展的战略规定，我们觉得公司需要采用事业部制管理模式。通过征询公司与客户双方讨论，我们完毕了对A集团下属的三个事业部的管理模式设计工作。通过试运营阶段之后，总部和事业部的运营均进入正常轨道，公司的整体面貌浮现了较大的转变。一方面，公司总裁从平常琐事中解脱出来，可以将更多的精力放在公司发展战略以及具有战略意义的项目开发上；第二，公司总部通过人员调节，提拔、外聘了一批高档管理人员，并构成了公司高档核心的管理团队；第三，公司实行的财务预算与筹划管理，保证了事业部在预算范畴内可以自由支配资金；第四，事业部获得了经营自主权，大大提高了业务决策效率；第五，事业部的业绩状况与事业部负责人、事业部员工的个人收入挂钩，极大激发了员工工作积极性，鼓舞了员工的士气。