杰出班组长培训课程

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肆莀蚈聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅羈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈艿薀蚆羃膅蕿螈螆肁薈薈羁肇薈蚀袄莆薇螂肀节薆袅袃膈薅薄肈肄膂蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿膅艿蚁肅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀蚈聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅羈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈艿薀蚆羃膅蕿螈螆肁薈薈羁肇薈蚀袄莆薇螂肀节薆袅袃膈薅薄肈肄膂蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿膅艿蚁肅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀蚈聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅羈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈艿薀蚆羃膅蕿螈螆肁薈薈羁肇薈蚀袄莆薇螂肀节薆袅袃膈薅薄肈肄膂蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿膅艿蚁肅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀蚈聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅羈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈艿薀蚆羃膅蕿螈螆肁薈薈羁肇薈蚀袄莆薇螂肀节薆袅袃膈薅薄肈肄膂蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿膅艿蚁肅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀蚈聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅羈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈艿薀蚆羃膅蕿螈螆肁薈薈羁肇薈蚀袄莆薇螂肀节薆袅袃膈薅薄肈肄膂蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿膅艿蚁肅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀蚈聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅羈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈艿薀蚆羃膅蕿螈螆肁薈薈羁肇薈蚀袄莆薇螂肀节薆袅袃膈薅薄肈肄膂蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿膅艿蚁肅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀蚈聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅羈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈艿薀蚆羃膅蕿螈螆肁薈薈羁肇薈蚀袄莆薇螂肀节薆袅袃膈薅薄肈肄膂蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿膅艿蚁肅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀蚈聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅羈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈艿薀蚆羃膅蕿螈螆肁薈薈羁肇薈蚀袄莆薇螂肀节薆袅袃膈薅薄肈肄膂蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿膅艿蚁肅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀蚈聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅羈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈艿薀蚆羃膅蕿螈螆肁薈薈羁肇薈蚀袄莆薇螂肀节薆袅袃膈薅薄肈肄膂蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿膅艿蚁肅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀蚈聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅羈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈艿薀蚆羃膅蕿螈螆肁薈薈羁肇薈蚀袄莆薇螂肀节薆袅袃膈薅薄肈肄膂蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿膅艿蚁肅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀蚈聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅羈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈艿薀蚆羃膅蕿螈螆肁薈薈羁肇薈蚀袄莆薇螂肀节薆袅袃膈薅薄肈肄膂蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿膅艿蚁肅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀蚈聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅羈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈艿薀蚆羃膅蕿螈螆肁薈薈羁肇薈蚀袄莆薇螂肀节薆袅袃膈薅薄肈肄膂蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿膅艿蚁肅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀蚈聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅羈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈艿薀蚆羃膅蕿螈螆肁薈薈羁肇薈蚀袄莆薇螂肀节薆袅袃膈薅薄肈肄膂蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿膅艿蚁肅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀蚈聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅羈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈艿薀蚆羃膅蕿螈螆肁薈薈羁肇薈蚀袄莆薇螂肀节薆袅袃膈薅薄肈肄膂蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿膅艿蚁肅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀蚈聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅羈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈艿薀蚆羃膅蕿螈螆肁薈薈羁肇薈蚀袄莆薇螂肀节薆袅袃膈薅薄肈肄膂蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿膅艿蚁肅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀蚈聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅羈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈艿薀蚆羃膅蕿螈螆肁薈薈羁肇薈蚀袄莆薇螂肀节薆袅袃膈薅薄肈肄膂蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿膅艿蚁肅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀蚈聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅羈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈艿薀蚆羃膅蕿螈螆肁薈薈羁肇薈蚀袄莆薇螂肀节薆袅袃膈薅薄肈肄膂蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿膅艿蚁肅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀蚈聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅羈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈艿薀蚆羃膅蕿螈螆肁薈薈羁肇薈蚀袄莆薇螂肀节薆袅袃膈薅薄肈肄膂蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿膅艿蚁肅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀蚈聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅羈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈艿薀蚆羃膅蕿螈螆肁薈薈羁肇薈蚀袄莆薇螂肀节薆袅袃膈薅薄肈肄膂蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿膅艿蚁肅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀蚈聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅羈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈艿薀蚆羃膅蕿螈螆肁薈薈羁肇薈蚀袄莆薇螂肀节薆袅袃膈薅薄肈肄膂蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿膅艿蚁肅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀蚈聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅羈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈艿薀蚆羃膅蕿螈螆肁薈薈羁肇薈蚀袄莆薇螂肀节薆袅袃膈薅薄肈肄膂蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿膅艿蚁肅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀蚈聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅羈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈艿薀蚆羃膅蕿螈螆肁薈薈羁肇薈蚀袄莆薇螂肀节薆袅袃膈薅薄肈肄膂蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿膅艿蚁肅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀 杰出班组长讲义序基层班组是企业的细胞班组管理是企业管理的基础班组工作是企业一切工作的落脚点更高的职位乃是更大责任的代名词，也就需要更大的能力来承担。 壹、概 论一、 班组长的定义班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由现场/车间主管指派或由群众选举经现场/车间主管批准产生。有的工厂又称拉长、线长或者领班。二、 班组在企业中的地位与作用1. 班组是企业生产经营活动的基本单位；2. 班组是企业管理的基础；3. 班组是提高职工素质的基本场所；4. 班组是激发创意、解决问题的团队。凡事都说“没有办法”的人，才是真正无药可救的人。 三、 优秀班组长的基本职能领 导 统 御问 题 排 除机 能 管 理日 常 管 理认 知 教 育认 知 企 业认识基本管理概念角色与自我的认知人 员 管 理设 备 管 理物 料 管 理方 法 管 理环 境 管 理质 量 管 理成 本 管 理交 期 管 理安 全 管 理发 掘 问 题分 析 问 题改 善 问 题团队沟通能力训练问题员工处理人 际 关 系提案改善与小组活动自我成长与前途规划贰、认知教育一、 认识企业1. 企业的意义：其原意是指具有冒险与进取及创造的精神，英文是Enterprise。是工业（Industry）和商业（Business）的总称，也就是以工业为基础，将原料加工使其改变形状性质，以科学方法扩大生产、扩展市场，达到销售目的，再以商业手段，直接、间接供应货物（Goods）或劳务（Services），以满足消费者的需求。2. 管理大师彼得杜拉克（Peter F. Drucker）：企业机构是社会的器官，它的目的是创造一位顾客、行为和创新。3. 现代企业具备的要素；A. 经营企业必须有计划B. 经营企业必须有组织C. 经营企业必须讲求效率D. 经营企业要创造利润E. 经营企业是要承担风险4. 近代企业具有公共性、社会性，因此企业经营欲想继续屹立不摇地发展，企业之经营管理者必须向五方面负责，即：股东、员工、顾客、分包商以及社会；常称之为“企业生存共同体”。二、 认识基本管理概念1. 何谓管理：它是一种方法，也是一种制度；是一种科学，也是一种艺术。 方法：运用法则、观念、工具，以达成管理的目标； 制度：管理的运行须要条理，这个条理则由众人制定，由众人遵守。 科学：基于学术之研究，实务之验证，汇集整理成若干的方法，而且此方法既简易又可有效地（双效）取得预期的目标。 艺术：管理的执行，既没有太多异常状况，也没有完全的一成不变，管理的掌握与拿捏，端赖管理者的巧妙运用。2. 管理循环：PDCA与SDCA1）法国管理学者费勞（H.Fayal）曾经说过,管理乃是计划、组织、指挥、协调、控制的循环，这是工作场所推动工作的基本。Plan 计 划Do 执 行Do 执 行Action措施Check 查核Standard标准Action措施Check 查核2）管理循环（PDCA）与品质改善的关系步骤1现状把握WHAT步骤2设定改善目标 步骤3原因分析WHYPLAN步骤4检讨对策案HOWWHENWHOWHERE改善的循环步骤5实施对策案D O步骤6效果确认CHECK步骤7标准化ACTION3. 管理上的“Why为什么” 管理强调“意识”！肯问、会问、常问“Why为什么” “视”“看”=“Why为什么” 自我挑战4. 管理逻辑：6W3H For/To/Of Whom，为了谁给予谁谁的（Whose） What，这是什么（手段） Why，为什么（目的） Who，什么人（执行者监督者管理者或对策者） When，什么时候（阶段进度时间表） Where，什么地方（地点区域空间） How，如何做（手段的下阶手段作业步骤） How many，多少可以数的数量（程度目标） How much，多少不可数的数量（成本）5. 管理的引导 不是“由上而下、权威、教条”，而是“集思广义，殊途共创”。 不是“What to do”，而是“W-H to do”。 不是“唯一对正确的答案”，而是“共创分享，协力多赢”。 不是“个人能力魅力”，而是“群策群力综效”。三、 角色与自我认知阶层名称功能职能管理模式经 营 层 创业精神与经营理念 远景愿景（ision）规划 方针目标的拟订 策略战略策划 企业诊断与审查（Review）PCP管 理 层 作业模式流程规划 部门职责与职权 机能规划 作业活动稽核（Auditing）PDCASDCA监 督 层 作业教导 任务贯彻 异常排除D=CAPD作 业 层 作业执行 自我检查CDC叁、日常管理一、 日常管理的意义与循环1. 根据科学方法分析、讨论所制定、审议、核准之“标准（Standard）”；2. 实施人员教导，设备保养与正常操作，材料质与量的确保，作业动作的经济化，工作环境的维持；3. 持续维持、改善，使其变成“习惯”的一部份。4. 日常管理的循环依照标准重复作业测定管理特性日常管理的循环 P D排除 判断有无异常异常原因 C A 检出异常 二、 标准化（Standardization）1. 有关人员的“标准”： 组织架构及组织图 说明“指挥链 说明谁对谁必须负责 工作说明书 人员编制基准 本班组的工作是什么？固定的（每天、每周、每月），不固定的 每一个工作的现行作法是不是最省时、省力？作业标准书 每一个工作须花费时间是多少？作业标准书 目前的工作量有多少？ 总需工时是多少？ 本班组的出勤工时是多少？ 本班组过去的稼动率是多少？ 本班组的目前效率是多少？ 人员编制应如何调整？ 其他厂规、员工守则等2. 有关设备的“标准”： 工艺设备管理标准 设备的选用与采购评估 设备的安装与测试 设备档案清册的建立与维持 设备维修、保养作业规模 设备的报废手续 工艺设备保养标准 设备机械、电机结构图 设备保养维修项目 常见设备故障的紧急处理对策 工艺设备操作标准 操作所须工、模、夹、治具 操作步骤与注意事项 简易问题与处理对策 其他有工、模、夹、治、量具的管理、保养、操作标准3. 有关材料的“标准”： 材料组成明细表（BOM，Bill Of Material） 材料、半成品、成品品质质量标准 领、退、补料作业标准 产品转、调拨作业标准 成品入库作业标准4. 有关方法的“标准”： 生产计划与管制作业标准 生产负荷分析 主生产排程与中生产排程的拟订,小生产排程的拟订及产量控制 批量转移与管理 管理项目；生产效率、稼动率、不良率良品率、缺料率等 作业指导书（Work Instruction）或作业标准书（SOP，Standard of Operating Process） 制程工序标准 产品标准工时表 工具布置标准 工作研究作业标准 程序分析 动作分析动作经济原则 时间研究 工作改善七手法防呆法、动作改善法、流程图法、五五法、人机法、双手法、抽查法 不合格品管制作业标准 纠正与预防措施作业标准 品质质量管制手法使用标准 小组问题分析与解决作业标准 提案改善作业标准 量化管理作业标准5. 有关环境的“标准”： 厂区、设备布置图 作业标准 整理 整顿 清扫 清洁 教养三、 教育训练（Education & Training）与学习（Learning & Practicing）1. 新进人员教育训练2. 在职人员训练与学习3. 特定专业人员训练与学习4. 上岗前一分钟训练与学习 训练学习主题 重点提示心得分享四、 发掘问题应善用七种工具1、 记录工具（笔、备忘录）立即把问题记录下来。2、 测量工具（直尺、千分尺）立即测量尺寸。3、 计时工具（如：码表）立即测定时间。4、 材料、产品测定工具（游标卡尺、测微器、放大器）立即发现不良状况。5、 计算工具（计算机、电脑）立即用数字来比较。6、 包装用具（小袋子、包裹巾）立即把现有物品送往有关单位。7、 有关单位组织图（姓名、电话）立即照会有关职位人员。五、 监督与即时纠正1. 监督不是监视2. 即时纠正不是指责3. “我做给你看，你做给我看，我们一起做看看！”4. 三心两意：耐心、信心、恒心、诚意与创意肆、机能管理一、 六大基本管理项目1. 生产力（Production）2. 品质力（Quality）3. 成本力（Cost）4. 交期力Delivery）5. 安全力（Safety）6. 士气力（Morale）二、 可以运用的手法1. 工作改善七手法： 防呆法 ：如何避免做错、使工作第一次就做好。 动作改善法 ：改善人体动作方式，减少疲劳，使工作更轻松，更有效率，不要蛮干。流程图法：研究不同工作点之流动关系，以发掘可改善的地方。 五五法：采用5W1H的质问技巧来发掘改善的技巧。 人机法：研究探讨操作人员与机器的关系。 双手法：研究探讨人体双手在工作时的过程。抽查法：采用抽样的方法来迅速有效地了解问题的真象。2. QC七手法：要因分析图 层别法 查检表 柏拉图直方图 散布图 管制图伍、管理技巧王永庆曾说过，“只有已经倒闭的企业才没有问题！”，一个企业也好，一个班组也是一样，身为一位“主管”、“干部”，其实最大的任务所在，就是“解决问题”！管理的技巧也可以说是解决问题的技巧。从问题中健全机制，从问题中学习成长，从问题中理解自我。一、 何谓“问题（Problem）”？1、 定义问题要数据化2、 不同的人对问题有不同的看法二、 面对问题的态度1. 解决：提出最好的解决对策2. 妥协：提出满足的解决对策3. 化解：变更目标或标准以消除问题4. 回避：等待别人提出解决对策三、 传统的问题解决模式四、 解决问题的三大十小1. 三大步骤：发掘问题、分析问题、改善问题十小步骤：问题定义、问题检讨、问题深化、问题界定、原因分析、对策拟定、对策分析、实施追踪、效果确认、再发防止2. 问题定义： 问题内容是什么（What）？ 是谁发现或发生在谁（Who）？ 何时发现发生（When）？ 何处发现发生（Where）？ 如何发现（How）？3. 问题检讨： 为什么是问题（Why）？影响、标准 程度（How many）、成本（How much） 观察 收集客观数据4. 问题深化发掘；脑力激荡、要因分析图5. 问题确认、界定：查检表，治标、治本问题6. 原因分析：要因分析、柏拉图、系统图7. 对策拟定：脑力激荡原因排队8. 对策分析：决策矩阵法、多数表决法9. 实施追踪：甘特图10. 效果确认：柏拉图、推移图11. 再发防止：标准化、模式化陆、领导统御一、班组长的重要性班组长的领导能力如果不够，会带来班组成员士气低落，且得不到协助，终究变成“死班组”。班组中常存在如下问题：*上层指示没有彻底被传达。*对于抱怨得不到满意回答。*由于自己无法赢得信赖而过着精神苦闷的生活。*想学习、想干活、想磨炼自己，可是无法尝到令人满意的成就感。*常为了小组无法作出结论，而产生欠缺协调性。以上问题会使班组长产生受不了、倒霉、不幸等感觉。为了使小组成员有干劲，有工作意识就要想到如下事项并付诸实施：*工作的目的、目标应明确。*委以某一范围的工作，并赋与责任。*有关工作进度，应由其推动PDCA。*工作成果应正确评价。所谓领导，仍指管理者于达成组织目标过程中，所探索的“自我实现”之道。领导能力=创造力+执行力+人的魅力一个战场指挥官，临阵不做决定，往往比做错误的决定还糟糕。领导能力（LEADERSHIP）评价表序号评 价 内 容 得 分反省与指导能力提升对策目标日期123451本部门专业实物知识的具备2说话有技巧、有说服力，下属易理解。3容易听取别人意见4倾听反对意见，作为参考。5责备下属不伤害其自尊，内容有建设性。6比他人先行一步努力用功发挥创造性。7能激励部属自主积极工作。8善于发现部属优点并加以提拔。9从不忘记该鼓励的话。10适当将责任、权限予以委任。11站在对方立场考虑，给予适当指导。12管理时常采用民主的方式。13处事公平合理。14容易沟通。15有危机感。16常对部属进行培训。17从不把感情表露。18别人有困难时积极帮助。19从不在人前抱怨。20身先士卒。21严格遵守制度。22对问题追根问究。23功劳能与别人分享。24被部属尊重。25部属乐意受教。合计100分，80分以上为优,60-79分为良,60分以下为差.二、协 调任何工作，如能事前制订完善的计划，下达适当的命令，采取必要的管制措施，则工作必能按既定计划顺利进行，自然而然能使工作目的一一达成。原本，只要将计划、命令与控制等到做有效运用，任何工作应均能顺利进行。然而，实际上目前管理者的大多时间都浪费在上述以外的活动上。为找出大家对工作的方向，以及任务分配等之观点的一致，有时可在会议桌上一对一的面谈，彼此交换意见、互相讨论；或者，配合计划相关人员时间上的方便进行沟通；或为执行命令的延迟进行协调、请对方合作；或针对共同作业的细节做事前的协商。再者，有时也会用委员会的名义进行协调。就花费时间的观点而言，属于此类管理活动多得令人意外；且不难发现，实施方法的不同，对工作效率的影响颇大。此类管理活动，即称之为“协调”。所谓“协调”，乃指管理人员为顺利执行工作岗位上的工作，而对某一特定问题与有关人员联系，彼此交换意见，藉以保持双方的和谐均衡。简言之，协调的意义，不仅包括目标与状况的共有与共识，且包含问题意识与职务意识的鼓舞及士气的提升。因协调能使组织的经营富有弹性及机动性，故属于管理者在管理上不可或缺的重要手段（功能）。三、协 调 时 的 沟 通1. 理想的表达方式 了解对方注意对方心态 为引发对方的兴趣及关心，须表达热情与诚意使其心情轻松 不使对方感到压力、不安与紧张有使对方了解的心理准确 保持和谐气氛，不要只顾表达自己的意见考虑对方的性格 不要使对方产生防卫的心理须符合对方的理解程度 不要情绪化 掌握适当时机考虑正式探讨主题的适当时机 话题内容不宜操之过急 措辞适当不使用艰涩难懂的言词 避免语意双关的言词不宜涉及不必要的理论性言词 避免语焉不详措辞内容须段落分明 不用不符合对方程度的言词语调不宜过急 配合问题性质及当时的状况进行沟通结尾明确 目的状况目的及目标均须明确 应状况之需，可加入经验之谈须简洁适度 表达方式力求客观有明确的层次及要点感 事实与意见须有区别具体表示必要程度 其他适当运用表情及手势 确定及预估对方可能产生的反应留给对方发问时间 必要时，适当加入幽默感要有充分耐性2. 理想的倾听方法 了解对方态度要亲切 积极表示关心毫无拘束心态 尽量消除主观意识尊重对方的立场 不一味坚持个人立场努力维持对方的立场 努力于了解对方心理控制本身的感情 避免感情用事 适当的倾听方式注意言词的真议及弦外之音 不可喋喋不休抢话说努力掌握话中要点兴条理 态度谨慎，不宜戏虐嘲弄发问时须适时适当 尽量不夹杂批判及否定的言词不明了时须予以确定 不宜贸然定是非 其他不可中途打断对方的话题 需要时，可夹杂幽默的语气需要时，可采取随声应和的方式3. 协调时的理想沟通方法 心理准备确定目的 预估对方的态度，想出适当的因 分析问题 选定适当的时机及场地分析对方的可能看法 预先听取相关人员的意见 能令对方产生好感表示亲切的态度 彼此均应保持舒畅心情表示诚心与善意 注意倾听对方言词的内容可适当表达幽默的言词 尽力保持能与对方站在共同的基础上以建设性的心态互相接触 尽量保持公正的态度不宜补对方的观念及立场受拘束 对对方所表示的事实与意见应坦诚接纳适当改正自己的观念及意见 仔细听出对方的想法及情报适当的发问5W1H 掌握时机，诚恳表达个人的意见对对方言词不作贸然地否定或批评 不宜争辩不轻易提出忠告与建议 不得有盛气凌人的态度 力求体会与本身意见不同的对方意见 保守互相约定的秘密尽量避免说服的言词及态度 冷静思考对方所提意见的理由不得有卑躬屈膝的态度 掌握整体对话的条理及要点注意倾听，体会对方的感情，藉以产生共鸣，不宜过早表示认同 争取对方的赞同阐明理由 应互相确认问题的关键性使对方了解我方的意见及问题所在 互相提供资料对对方的意见及提案应仔细倾听 诚意恳请对方合作与援助针对提供分析其利害及影响，并与我方方案比较，使对方了解我方方案有利对方意见中我方可采纳的部分尽量纳入于我方方案内 意见对立，结论内容及目的与我方方案偏离的沟通方法对事实再确认 就彼此产意见进行归纳及整理彼此尊重对方的立场 使对方能就我方的目的与计划有充分了解接受上级的裁示 使对方能就我方的目的与计划有充分了解找寻重新对话的机会 尽可能掌握可令对方接纳的我方言词、心态的关键我方与对方意见不同时，可就更高层次之整合性结论进行探讨对难以赞同的对方意见，运用发问技巧提供对方并不了解的必要资讯，协助对方修改其想法对难以赞同的对方意见，须保持冷静，或加入幽默的口气说明原由，诚恳表达难以认同的观点四、管理者与人事问题管理者执行工作时，会遭遇到种种问题。有的比较简单，有的比较复杂。如果是复杂一点的，除非运气很好，否则处理起来就不那么简单。例如，某一问题虽然处理完了，但有时会从处理问题衍生出另外使人伤透脑筋的问题。管理者当中，有此人对问题的处理，似乎天生就是具备这种能力。而能以惊人的速度得到适当的结论，但是，经过几次尝试错误和失败，才勉强处理成功的例子，却是十分常见。尤其是问题扯上人时，这种倾向更为明显。处理问题的巧拙，虽然或许得依靠天赋能力，但难道找不到迅速且适当的处理准则吗？应如何体会那种准则？如果有明确的准则，管理者或许会把问题处理得更好。处理人事问题也是管理者的重要工作之一。经验 来自每一场硬战!五、人 事 问 题 的 处 理掌 握 事 实 无论任何阶段,都需要掌握和问题有关的事实 必须正确并且无遗漏地掌握需要的事实 要避免先入为主、偏见、主观等 用客观化的数字、图表等使用5W1H针 对 事 实 进 行 思 考 需要的事实有无遗漏 事实和事实间之关系如何 事实是不是符合实际或仅仅是意见或想法 原因或理由为何？使用5W1H1. 列举证据 证据就是能证明问题存在的事实 要具体化，能用数字表示就用数字2. 提出问题 检讨身为管理者是不是需要处理这种问题 充分注意问题的表现方法3. 寻找原因 不只是注意表面的原因，而且还要找出潜在的原因 要兼顾当事人的需求，态度、性格、刺激以及环境等各层面 先从广泛范围思考，再行深入探索4. 掌握核心原因 如果没有这个原因，这个问题就不会发生了。 如果消除这种原因，就可以解决这种问题。5. 目的明确 调查上级的目的和方针。 调查规则和惯例。 考虑自己的使命和任务。 调查当事人的想法、期望，包括私人情况。 如能达成，问题就会迎刃而解 6. 决定处理方法 先核对方针，惯例以及规则等。 多列举可行的办法。 要针对当事人的性格、需求、态度以及工作场所和生产等，考虑各种处理可能带来的影响。 决定如何处理 使用5WIH 7. 进行处理 考虑自己的责任、权限、能力以及与对方之间的信赖程度等。 了解对方的立场8. 确认 决定时宜和次数。 注意当事人态度及行为上的变化。 注意所采取的措施是否适当。 是否已达成目的人 事 问 题 的 处 理 表人事问题的处理者问 题事实 原因证 据核心原因目 的可能的处理办法处 理确 认六、权 威 与 领 导 无论任何团体，倘若无共同的目标及状况的共有，也没有在职务认知上的整合，任凭自行事而想要完成工作，必然无法获致理想的成果。因此，经理、课长及股长等重要干部，为迈向团体的共同目标，当然须以“体制上的权威”限属于“权威（headship）”以可称为权威式的管理。然而，仅赖权威，无法使团体内产生真实融洽及权益，一切仰仗权威行事；如此，领导者很难取得部属的信赖。演变的结果，仅为表面的服从，部属必然也会采取利己的行为。团体士气的提升及意愿的启发，只有走下坡一途而己。反之，身为领导者，有为全体着想的坚强意愿，基于组织的存续与繁荣，以全体人员的福利为立足点行使管理，必能获得部属莫大的信赖。以坚强的使命感与责任心以身作则的领导者，部属必然会心服口服。团体的成员，自动自发，积极支持领导者达成发挥人力。一如上述所探讨可知，能采取“领导”方式的领导者，并非比较他人诚实、知识丰富、勇敢而已；因此依据随时不同之团体的特质及现况，踏实的做事不一定就可有得到部属的信服，须对各个部属充分了解、加深感情上的共鸣；提升部属才能、激发意愿与活力，并能使大家有共同活动目标的意向，以实现组织的目标。各个单一成员之间的利害关系，经常相互冲突，有时道致团体的分裂；然而，团体如能针对现有的状况正确因应，并能建立符合共同利益的目标，即可提高和凝聚团体的行动意愿。领导者的坚定信念，达成目标的强烈意愿与使命感，以及适当的状况判断与对团体的因应，仍是促使部属信服，产生新动力的基础。柒、提案改善与小组活动一、 提案改善1. 意义： 全体员工拥有改善问题的意识与意愿，针对自我本身相关的工作与业务，有效运用改善的手法与工具，经特定的组织加有定义其可行性，评价其可能的效果，由公司给予适当的奖励，并于适当的场所予以表扬。2. 提案改善的目的： 以期达到集合从智、群策群力，进而改善公司的经营体质，强化P、Q、C、D、S、M为目标。3. 提案改善以下浪费为原则：A. 改善以不浪费为原则。B. 放弃古板的作法与守旧的观念。C. 失败应立即改善。和尚看山与水的故事：初入佛门的和尚是“看山是山，看水是水”；修练多年的和尚是“看山不是山，看水不是水”；得道的和尚又是“看山是山，看水是水”。初入佛门的小和尚与得道高僧所见相同，但历练与体会绝不相同。D. 不替失败找藉口，应先研究成功之道。E. 不要办解，绝汪满现状。F. 不良发生进，立即检讨改善对策。G. 没有遇到困难，就不会想出好的对策。H. 三个臭皮将，胜过一个诸葛亮。I. 改善是无止尽的一止于至善。J. 从不可能的理由去探讨做法。K. 有