企业管理制度word版

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薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蚁羆肁莃袆羂肀薅虿袈聿蚇薂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀节衿羈艿莅蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀腿芆荿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袇芄芃螇螃芃莅蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蚁羆肁莃袆羂肀薅虿袈聿蚇薂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀节衿羈艿莅蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀腿芆荿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袇芄芃螇螃芃莅蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蚁羆肁莃袆羂肀薅虿袈聿蚇薂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀节衿羈艿莅蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀腿芆荿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袇芄芃螇螃芃莅蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蚁羆肁莃袆羂肀薅虿袈聿蚇薂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀节衿羈艿莅蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀腿芆荿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袇芄芃螇螃芃莅蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蚁羆肁莃袆羂肀薅虿袈聿蚇薂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀节衿羈艿莅蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀腿芆荿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袇芄芃螇螃芃莅蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蚁羆肁莃袆羂肀薅虿袈聿蚇薂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀节衿羈艿莅蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀腿芆荿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袇芄芃螇螃芃莅蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蚁羆肁莃袆羂肀薅虿袈聿蚇薂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀节衿羈艿莅蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀腿芆荿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袇芄芃螇螃芃莅蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蚁羆肁莃袆羂肀薅虿袈聿蚇薂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀节衿羈艿莅蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀腿芆荿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袇芄芃螇螃芃莅蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蚁羆肁莃袆羂肀薅虿袈聿蚇薂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀节衿羈艿莅蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀腿芆荿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袇芄芃螇螃芃莅蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蚁羆肁莃袆羂肀薅虿袈聿蚇薂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀节衿羈艿莅蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀腿芆荿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袇芄芃螇螃芃莅蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蚁羆肁莃袆羂肀薅虿袈聿蚇薂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀节衿羈艿莅蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀腿芆荿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袇芄芃螇螃芃莅蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蚁羆肁莃袆羂肀薅虿袈聿蚇薂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀节衿羈艿莅蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀腿芆荿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袇芄芃螇螃芃莅蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蚁羆肁莃袆羂肀薅虿袈聿蚇薂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀节衿羈艿莅蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀腿芆荿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袇芄芃螇螃芃莅蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蚁羆肁莃袆羂肀薅虿袈聿蚇薂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀节衿羈艿莅蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀腿芆荿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袇芄芃螇螃芃莅蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蚁羆肁莃袆羂肀薅虿袈聿蚇薂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀节衿羈艿莅蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀腿芆荿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袇芄芃螇螃芃莅蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蚁羆肁莃袆羂肀薅虿袈聿蚇薂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀节衿羈艿莅蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀腿芆荿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袇芄芃螇螃芃莅蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蚁羆肁莃袆羂肀薅虿袈聿蚇薂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀节衿羈艿莅蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀腿芆荿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袇芄芃螇螃芃莅蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蚁羆肁莃袆羂肀薅虿袈聿蚇薂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀节衿羈艿莅蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀腿芆荿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袇芄芃螇螃芃莅蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蚁羆肁莃袆羂肀薅虿袈聿蚇薂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀节衿羈艿莅蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀腿芆荿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袇芄芃螇螃芃莅蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蚁羆肁莃袆羂肀薅虿袈聿蚇薂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀节衿羈艿莅蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀腿芆荿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袇芄芃螇螃芃莅蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蚁羆肁莃袆羂肀薅虿袈聿蚇薂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀节衿羈艿莅蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀腿芆荿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袇芄芃螇螃芃莅蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蚁羆肁莃袆羂肀薅虿袈聿蚇薂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀节衿羈艿莅蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀腿芆荿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袇芄芃螇螃芃莅蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蚁羆肁莃袆羂肀薅虿袈聿蚇薂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀节衿羈艿莅蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀腿芆荿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袇芄芃螇螃芃莅蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蚁羆肁莃袆羂肀薅虿袈聿蚇薂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀节衿羈艿莅蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀腿芆荿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袇芄芃螇螃芃莅蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蚁羆肁莃袆羂肀薅虿袈聿蚇薂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀节衿羈艿莅蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀腿芆荿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袇芄芃螇螃芃莅蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蚁羆肁莃袆羂肀薅虿袈聿蚇薂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀节衿羈艿莅蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀腿芆荿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袇芄芃螇螃芃莅蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蚁羆肁莃袆羂肀薅虿袈聿蚇薂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀节衿羈艿莅蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀腿芆荿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袇芄芃螇螃芃莅蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蚁羆肁莃袆羂肀薅虿袈聿蚇薂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀节衿羈艿莅蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀腿芆荿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袇芄芃螇螃芃莅蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蚁羆肁莃袆羂肀薅虿袈聿蚇薂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀节衿羈艿莅蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀腿芆荿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袇芄芃螇螃芃莅蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蚁羆肁莃袆羂肀薅虿袈聿蚇薂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆 企业管理制度大体上可以分为规章制度和责任。规章制度侧重于工作内容、范围和工作程序、方式，如管理细则、行政管理制度、生产经营管理制度。责任制度侧重于规范责任、职权和利益的界限及其关系。下面就管理细则、生产经营管理制度、行政管理制度、部门经济责任制度、管理者经济责任制度及其文本格式分别加以说明。制度创新主要涵盖企业财产关系、治理结构、分配融资、运行机制、管理模式等方面的创新范畴，它与技术等其他创新既有共性又有个性和显著特征。首先，民营中小企业的制度创新是其产品创新、技术创新、市场创新等一系列创新活动的前提，是产生主动创新和持续创新的重要制度保证；其次，企业制度要随着生产力和市场经济发展而不断完善，就必须适应经济全球化的需要，不断创新；另外，制度创新涉及企业内部不同层面的机制变革，同时还涉及企业外部的金融体制改革、社会保障制度改革、政府机构改革等外部制度变革，我们必须从系统的观点出发，注重企业外部制度创新与内部制度创新的协调运行，促使其互动共进。 一、民营中小企业的制度缺陷 (一)在组织形式上以个人、家族企业为主 企业组织形式主要是个人独资。参照钱德勒的研究思路，王宣喻等人的研究显示，我国86% 的中小私营企业股权掌握在企业主手中，而实际控制权几乎100%掌握在企业主及其家庭手中。我国家庭企业的家庭成员不仅控制着高层职位，还控制着很大一部 分中层经理职位；企业的实际控制、决策权由家庭牢牢控制，外来经理人员很难独立做出决策。民营企业创业者大多文化程度不高，缺乏科学的经营管理知识，更谈 不上技术和制度创新，对受过良好教育的专业人才不够重视。大多数企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，缺乏创新发展意识。 (二)产权制度缺失 主要表现在以下方面：首先，民营中小企业的产权与企业家的个人产权是混合在一起的，个人财产与企业法人财产没有明确的界限，也没有形成现代企业所具备的 独立和完备的产权制度；其次，民营中小企业的产权结构是完全意义上的单一结构，这种一元化产权结构是摆脱不了家庭血缘关系的干预的；第三，人力资本不能享受产权收益。民营中小企业的高薪只是承认人力资本所有者的劳动，并不是承认人力资本的价值，所以，民营中小企业的产权制度是不完善和不成熟的，尽管其所有 权归属是清晰的。民营企业大多数选择的仍是个体业主制、合作制等产权制度形式。这种制度选择最大的弊病是投资者通常要对经营负无限责任，投资风险大，而且 投资主体较少，企业很难上档次、上规模。 (三)治理机制优劣势并存 企业治理机制是一组委托代理的制度安排，它是经济效率与制度适应的统一。不难看出，治理机制是影响企业经营业绩和经营效益的主要因素之一。由于企业的财 产和企业家的个人财产紧密相关，民营中小企业的激励机制也十分完善，不存在任何代理问题。虽然有很多方面的优势，但是，由于缺乏职业经理人，民营中小企业 在人才、外部融资、企业目标等方面的劣势比较明显；企业的管理缺乏制度化、规范化的程序，管理和决策有较大的随意性，大多数民营企业家很难与中层经理及员 工平等地交流和沟通。 (四)管理制度缺失 民营中小企业管理制度缺失的起点就是企业规模的扩大，这也是其发展进程中最危险的时期。管理则表现出更多的随意性，缺乏全面的制度化、规范化和程序化。 受经济转轨时期的体制、法律背景和传统习惯的影响，大多数民营中小企业选择了家庭式管理方式。这一方式在企业资金规模较小的初创时期发挥了重要的作用。但 随着企业规模的发展壮大，需要大量引进外来的各种专业人才进入企业的核心领导阶层，这一方面往往导致专业管理人员与企业主亲属形成两个利益集团，诱发企业 内部各种矛盾，造成有些管理制度形同虚设，难以执行。大多数民营中小企业家习惯于业务管理，习惯于自己独立操作，习惯于自上而下地指挥别人，使有才能的员 工感到不能获得尊重，不能实现自我。所以，民营中小企业很缺人才，但又留不住人才。 (五)企业发展的外部环境缺失 一是观念歧视仍然存在。主要是在一些政府部门中仍不同程度地存在“疑私”、“怕私”和“防私”观念。二是市场准人限制多，政策不平等。一些行业和领域在准人政策上虽无公开限制，但实际进入条件则限制颇多，主要是对进入资格设置过高门槛。三是融资渠道窄、贷款困难。2003 年全国乡镇企业、个体私营企业和三资企业的短期贷款只占银行全部贷款的14.4%；全国300多万户私营企业获得银行信贷支持的仅占10%。四是企业实际 税费较重。2003年全国重点税源监管企业的平均营业税税负为3.85%，所得税税负为11.89%，其中私营企业的同一税负为4.31%和 13.11%。五是企业权益不时遭受侵犯。非公有制企业合法权益遭受侵犯的案例日益增多，一些行政执法机构对个体户、小企业滥施罚扣的现象时常发生。六是 社会服务体系远未建立。大量非公有制中小企业特别需要的创业辅导、企业诊断、技术支持、员工培训等政府服务和社会服务，或是基本没有，或是尚处于起步阶 段。相当部分中小企业处于无助地位。七是政府管理体制不顺。政府部门对非公有制经济多头管理、各自为政。 二、民营中小企业制度创新的战略路径安排 目前，我国民营中小企业的制度环境还很不完善，只有坚持制度创新，积极改善现存体制和企业内部治理结构中的各种制约因素，使民营中小企业的创造力和生产 力与制度框架在交互作用中不断演进，才能使企业跨上新的发展平台，实现可持续发展。当前，我国民营中小企业的制度创新应主要集中在以下方面：一)企业家创新 对民营中小企业而言，企业家精神将极大地影响到它的经营哲学、企业宗旨、思想观念、文化氛围、价值理念等创新发生的“基础设施”和动力机制的形成。企业战略基础资源的独特性和不可模仿性主要来源于企业家精神的不同所形成的知识经验和能力积累机制，从而支撑着企业竞争优势的形成和持续不断的创新：所以，培育优秀的企业家精神，将是企业制度创新的核心内容。 (二)产权制度创新 有人认为，现代企业制度的主要特征就是两权分离，所以民营中小企业的企业家应该把企业的经营权交给所谓的“职业经理企业家”，本人只做所有者享受资本收 益，如此形成的民营中小企业制度就可以摆脱家庭血缘关系的影响，可以使“货币资本得以选择合适的经营者”。我们认为，家庭式的民营中小企业不应被轻易否 定。两权分离的现代企业制度主要是从现代大型股份公司中总结出来的，而民营中小企业则与大型企业有着完全不同的管理特征，如果把这些看似完美的理论硬往民 营中小企业身上套，其结构无异于刻舟求剑。但有一个原则是可以肯定的，那就是民营中小企业不应只是为摆脱“家庭帽子”而改制，为现代企业制度而改制，而是 应该仔细地研究家庭企业的优势和管理的效率，然后再分析它在哪种情况下需要进行什么样的改造，这样的态度才是客观、公正、合理的。 (三)管理制度创新 现在的民营中小企业绝大多数仍处于原始管理阶段，真正好的科学管理必须要有监督管理。因此，民营中小企业在进行质量管理、人事管理、营销管理、财务管 理、薪酬管理、组织管理、战略管理、风险管理等方面的制度创新时，还得建立有效的约束和制衡机制。而这只有通过建立完善的企业所有权与法人财产权相分离的法人治理结构，才能实现管理的专业化和制衡化，使原来的利益共同体导向向命运共同体导向转变。更为重要的是在WTO环境下，技术壁垒和绿色壁垒使得中小企业更需加强由生产质量、劳工工作环境、环保等方面所构成的生态管理制度的建设。 (四)治理结构创新 民营企业进行制度创新，建立规模的公司治理结构，不能照搬国外固有的模式，也不能仅仅局限于现代企业制度的法律框架，而应该因地因时制宜，着力塑造与民 营企业自身情况相匹配的治理结构。要由家庭化管理向专业化管理过渡，实现“企业家庭化”向“家庭企业化”转变；优化自身的融资结构。提高负债意识，走自身 积累、直接融资和间接融资相结合的道路；重视组织文化建设；创新经营理念，建立合理科学的企业传承模式。 (五)分配制度创新 我国民营中小企业首先要突破传统的分配模式，建立将企业职工与企业发展前景紧密联系的共担风险共享收益的新型分配机制，有效地将智力资本作为一种无形资 产参与分配。具体地说，就是通过技术股、创业股、管理股的方式使核心员工、骨干员工的智力、才华成为企业的无形财产，通过股权或期权的方式将其作为资本计入股份参与企业利润的分配，实现劳动力资本的价值。使员工的利益真正与企业的经营状况挂钩，激励员工的敬业创业精神。广东民营企业应加快建立现代管理制度毛艳华 曹 平民营企业的持续健康发展，除了需要一个良好的外部环境外，民营企业自身内部的管理制度和决策机制也同样十分重要。近年来，在广东市场化改革的进程中，部分民营企业面临的管理问题越来越突出，诸如产权主体的单一化、组织结构混乱、管理人员素质较低、浓厚的家族色彩、非科学的经验型决策方式，以及分配和激励约束机制的物质导向及非公正性等现象，“管理水平不高”已成为广东民营企业发展的主要制约因素之一。一、问题提出如何正确看待和评价广东民营企业的管理模式，以下两个问题值得深入探讨。问题一，什么是民营企业的现代企业制度。现有的民营企业主要是从城乡个体工商户发展起来的家族企业，或者是戴“红帽子”的国有或集体企业，还有是国有、集体（包括乡镇企业）改制后的民营企业等，不论是从哪种所有制形式演进的民营企业都面临着如何建立现代企业制度的问题。随着我国市场经济体制的建立与不断完善，未来的企业制度基本上是以下三种类型：一是公司制，二是个人独资，三是合伙制。个人独资企业即企业资产为个人所有，合伙企业的资产所有者为两人以上。而公司的资产则有以下几个特点：公司股东必须有两个以上；公司必须建立法人治理的组织制度，因为公司法人产权制度化，就必须在公司建立法人治理结构，两者是相一致的。公司制度有三种产权形式，一种是有限责任公司，二是股份有限公司，三是上市公司。由此可见，广东民营企业要建立现代企业制度可选择以上三类企业产权制度和五种企业产权形式。随着我国市场经济体制的逐步完善，在企业制度建设方面，广东民营企业要以公司制度为主体，这是它的发展方向。问题二，广东民营企业应该建立怎样的产权制度。过去我们一直关注国有企业的产权制度，对私有制产权问题研究不足。西方的产权理论正是在私有制的基础上发展起来的，西方产权制度理论主要是研究企业采取什么样的产权结构对企业是最有效率的，产出是最大的。某种产权的形式是否具有存在的合理性和必要性，关键在于这种产权安排能否降低交易费用，合理配置资源，实现企业产出最大化。由于我国民营企业制度类型比较复杂，其产权结构的特征也有较大的差异，因此，应结合实际情况循序渐进地推动广东民营企业的产权制度创新。对于规模较小的民营企业来说，产权结构单一有其成本和效率优势，因此，不宜追求产权多元化和以现代企业制度为特征的公司制。但对于已具有一定规模的民营企业来说，产权的过于集中则有可能导致决策的盲目性。因此，民营企业的产权结构及产权制度安排主要应由效率标准来判断，处于不同发展阶段的民营企业可以采取不同的产权安排形式。由于广东的民营企业是在特殊的体制环境下创业和成长起来的，由家族成员直接或间接掌握经营权，实行所有权与经营权一体化的治理结构，这种管理模式对于创业初期、规模不大和水平较低的民营企业来说，实践证明是最有效率、成本最低的选择。但是当企业的规模发展到一定程度，外部市场竞争激烈的情况下，此种治理结构便成了大多数民营企业进一步发展的障碍。近年来，许多民营企业提出了第二次创业的呼声，进行了股份制改造的探索，部分民营企业已成为股份公司甚至已成为上市公司，但与西方现代公司制度比较，最大的区别是所有权与经营权并没有实质性分离，不具有现代公司治理结构。因此，只有变革原有的产权制度，建立现代企业的组织结构和管理模式，实现交易费用的节约和企业效率的提高，才能从根本上提高民营企业的市场竞争力。二、民营企业创业成长与管理模式演进企业史学家钱德勒(Alfred D. Chandler)教授在考察西方发达资本主义国家的企业发展史后发现，资本主义国家的企业发展历史，经历了从家庭手工业的个人独资企业到合伙再到公司这样一个过程。在工业革命之前，家族制管理模式与家庭手工业这种企业组织形态相适应，工业革命后，随着电力和铁路运输在工商业的广泛应用，联合制的现代工商企业开始出现，并出现了专门从事企业管理工作的经理阶层，而公司制的企业组织方式使现代资本主义的大规模生产和大批量分销成为可能。在资本主义经济经历从自由竞争到垄断竞争的过程中，企业组织形态也走过了从17世纪英国最早确认的法人地位的古典企业到20世纪初的公司制的现代企业的历程。因此，市场经济成熟的西方国家，企业经历了公司制度的现代化过程。从这一意义上讲，一个国家占主导地位的企业形态，是与其经济发展水平相适应的。如果说个人、合伙企业是与自然经济、商品经济相适应的，那么与市场经济相适应的企业组织形式就是公司制。另一方面，从单个企业自身成长的角度来看，企业作为组织形态与生物组织有某些类似性的特征，同样服从进化的规律。根据美国管理思想家伊查克爱迪思(Ichak Adizes)有关企业生命周期理论（theory of Corporate Lifecycles）的观点，企业的生命周期可划分为“初创阶段”“成长阶段”“再生和成熟阶段”“老化阶段”共四个大的阶段。在进化的每一阶段，组织行为模式都要通过某种努力克服环境变化导致的不适应性而逐渐成长，那些适应环境变化的企业会越过一个个生命阶段，经历相当长的生命历程，那些不能适应环境变化的企业则会迅速衰落，最终归于失败。因此，在企业成长的每个阶段，都需要建立与其组织形态相适应的管理模式。根据马克思主义政治经济学有关生产力与生产关系的辩证原理，在民营企业的成长过程中，企业生产力水平决定了企业制度，而企业生产力的发展要求企业制度的变革必须与之相适应。因此，民营企业在由小到大的发展过程中，适应其规模经济和生产力水平不断提高的需要，其内部管理模式也将发生相应的演化。为了对民营企业内部管理模式的发展轨迹有一个清晰的认识，本文把民营企业的成长发展过程划分为四个阶段，并从现代企业理论的角度对各阶段的管理模式进行具体分析。 （一）初创阶段及其管理模式对处于初创期和大多数小规模的民营企业来说，其业务活动单一，组织结构简单，没有进行专业分工，多采用业主制的企业组织形式，实行家长制的管理模式。在这些民营企业中，信息结构简单明了，企业主一人完全可以掌握企业内的大部分信息，并在此基础上做出符合自己利益最大化的决策。在这种情况下，由所有者兼任经营者，企业的控制权与索取权都交给企业主一个人是有效率的。在激励约束机制方面，对员工进行直接控制，实行严格的奖惩制度，员工报酬与工作绩效高度相关，多采用计件工资制，员工获得了按其努力程度得到的报酬。在这种合约安排中，双方表现为个体理性行为，企业主自己一人说了算，对职工抱一种“愿干不干，不干走人”的态度，难免会忽视员工的自尊心和利益，增加员工的敌对情绪，打击员工工作的积极性。企业主虽然可能获得短期利益，但并不一定能实现企业集体利益的最大化。因此，在业主制的企业内部，应倡导团队精神，重视员工的利益，培养职工的集体观念，这对企业主和员工收益的改进是有好处的。（二）企业家族化阶段及其管理模式所谓企业家族化阶段，是指企业在组织管理和利益分配上都不得不服从于家庭的利益，企业的兴衰与家族息息相关，甚至出现家庭分家而分企业的现象。在这一阶段，随着企业经营领域的拓宽，职能的增多，单就信息量来说，可能已远远超出业主的能力范围，这时如不改变原来的管理方法，信息滞后和机会主义等问题就会导致企业内部交易费用上升，效率下降。为了适应这种变化，并基于“信任”问题的考虑，企业主会选择将一部分权力下放给一些有经营头脑的家庭（或家族）成员而非外来人员。中国文化是关系本位，轻契约、重信任，对家庭成员表现出高度的信任，而缺少西方社会那种建立在相互合作基础上的社会信任。这种信任关系进入经济活动后，代理人视企业生产为己任，非常好地解决了委托代理问题，相比与现代公司制的管理方式，其交易费用也大大地降低了。在信息决策机制方面，整个企业的决策权集中于经营者家庭，在家庭内又集中于家长。另一方面，与家长处于同一利益关系下的家庭成员又拥有在不同职能部门的权威，体现了集中决策和分散决策的良好结合。相应的，信息结构也由纵向、单向、渠道式向网络式转变，使得利益高度一致的家庭成员能及时互通信息，家长集中决策迅速达成，有效地保证了决策的科学性和决策的贯彻实施。在激励约束机制方面，属于家庭成员的高层管理人员，基本不存在激励约束问题，直接的利益关系造成了他们具有极强的主动性去追求利益的最大化。（三）家族企业化阶段及其管理模式家族服从和服务于企业，服从于企业规章制度，由人治走向法治，血缘关系从首要的人事关系变为次要的人事关系，但是企业的组织、经营管理大权仍牢牢控制在家族手中，这就是家族企业化的主要特征。由于家族主义信任是不能无限扩展的，也就是说，由于家族范围较小，即使能够通过对长期在企业中工作的一些非家族成员施以相同或相似的待遇，使其准家族化，也会因为受到价值观的差异，很难将绝大多数有能力的外来人员纳入到这一体系之中，而且这样做的代价也是很大的。因此，家族信任只能局限在小团体范围内。随着组织规模的进一步扩大和交易复杂性的增加，基于家族主义信任基础上的管理体制就会出现“家族主义困境”，即“家族主义行为不能同时实现基于信任基础之上的代理成本与基于专家能力之上的代理能力的帕累托最优”。也就是说，业主及其家族成员为主体的管理体制已不能适应企业的发展，具体表现为：“内外有别”的差序信任结构导致对外部人员的歧视，内外不合产生内耗，激励约束机制严重扭曲，同时员工流动大，人力资源匮乏。在信息决策机制方面，集权式领导难以保证决策的科学性，由信息和激励引起的交易费用剧增。因此，适时地引进和重用外部管理人才，将一些重要职位交给可信任的非家族成员，改变传统的家族式集权经营，初步建立委托代理机制，对业主的决策进行有效地制约，防止出现主观非理性的决策。同时，为激励外部员工，推进企业的制度建设，逐步确立和完善规范的人事、工资、奖励和惩罚制度等，弱化家族观念对企业的影响力，减轻外部人的对立情绪，增强企业员工共同合作的社会信任基础。为弱化代理问题，在保证初始企业主绝对控股的情况下，也可适当地吸引中层以上管理人才或技术人才以技术入股或增股，使其和企业的长远利益保持一致。（四）公司制阶段及其管理模式在政策允许的情况下，民营企业家具有不断扩张的欲望和动力。然而，家族企业产权结构的一元化及其资金和信用的有限性，成为他们进一步扩张的障碍，同时为避免承担无限责任的风险，迫切需要从自然人企业向法人企业转变。这时民营企业该打破一元化的产权格局，大量吸引社会资本，进行公司制改选，发展股份经济，条件好的还可通过上市而发展成为公众性公司。非上市的公司制民营企业，其创业家族对公司的控制程度可能会因各自情况不同而有所差别。尽管有些民营企业出于家族利益的考虑，以及外部环境因素的制约，不愿意放弃对公司的控制权，股权仍较集中于家族手中，但多数的民营企业这时已建立起比较规范的法人治理结构，股东大会、董事会、监事会制度和其他规章制度也比较健全，企业很大一部分的高层管理人员，由非家族成员担任，基本实现了社会化。这样，企业内部各个机构权责利明确，又能相互制衡，既能有效协调企业内部各级人员的利益关系，又能确保企业内各级决策的科学性。民营企业要发展成标准的公众型的公司，就应坚决抛弃家族制，突破个人和家族的限制，不断稀释家族对公司的控制，实现产权的多元化和社会化，真正把企业办成一家社会化的公司。在公司内部，明确终极所有权、法人所有权与管理者权限三者之间的关系，建立起三者之间相互制衡的机制。通过从外部聘请优秀的管理人员，实现两权彻底分离，形成委托代理关系，设计合理的激励机制对管理者进行激励，形成一个系统完整的治理结构，以此保证决策科学化、民主化。三、广东民营企业的管理模式及其面临的挑战改革开放以来，广东民营企业无论在发展数量上还是在成长质量上都发生了明显的变化，其中有许多企业已形成规模，但家族制仍然成为民营企业普遍采用的管理模式。因缺乏广东省的调查数据，本文间接引用全国私营企业的抽样调查数据。2006年中国第七次私营企业抽样调查数据分析报告表明，“家族成员”（主要指父母、配偶、兄弟姐妹或子女）在私营企业人才结构中占有重要的比例。在已上市的企业中，高层管理人员中有亲属存在的占54.2%，在有上市打算的企业中，高层管理人员中有亲属存在的占55%，在暂时不想上市的企业中，高层管理人员中有亲属存在的占46.5%。同样，在已上市的企业中，已婚企业主的配偶在本企业工作的占54.8%，在有上市打算的企业中，已婚企业主的配偶在本企业工作的占47.9%，在暂时不想上市的企业中，已婚企业主的配偶在本企业工作的占56%。因此，在私营企业的成长过程中，“亲情”与“制度”依然处于两难境地。另据2006年中国第七次私营企业抽样调查数据分析结果，私营企业的决策机制仍然是以“企业主”为中心。从抽样数据来看，有90%的私营企业主兼任企业总裁、（总）经理，上市私营企业的比例也超过80%。企业重大决策主要由企业主负责（36.9%），其中50%的上市私营企业由“董事长说了算”。此外，企业日常管理也主要由企业主和主要管理人员（53.1%）、企业主（39.1%）负责。无论是“已经上市”的还是“暂时不想上市”的企业，都是如此。无可争议，这种大小企业重大决策和日常管理均由企业主亲自抓的集权式管理风格固然形成了私营企业相对灵活的决策经营机制，家族制管理模式也确实在民营企业创业成长过程中发挥过有益的作用。但是随着市场经济的日益规范化，市场竞争的日益激烈，以及企业规模经营扩大面临的管理复杂性，这种以地域性的血缘和亲情关系为特征的家族管理逐渐成为民营企业进一步发展的障碍。首先，来自决策机制方面的制约。从组织制度来看，由于大多家族制管理的民营企业内部组织结构简单化，没有健全和规范的规章制度，管理的人格化现象比较突出，因此，管理者尤其是企业的创业者的个人魅力，往往就成为维系企业管理稳定性的关键因素。但是随着企业规模扩大和市场竞争加剧，受知识、经验的限制，个人独断专横的决策很可能脱离实际，缺乏科学性和民主性的家长决策往往导致企业投资及经营方针的重大失误。当血缘关系渗透到企业的各个方面时，企业内部应有的经济关系就会开始遭受腐蚀，企业内部的交易成本上升，家族内部惨烈的冲撞也往往变得不可避免，家族成员之间可能形成巨大裂缝，逐步导致企业解体或倒闭。其次，来自资金方面的制约。民营企业在快速成长过程中，需要扩大规模，开拓市场，首先遇到的就是资金问题，而家族制无法提供民营企业进一步发展所需要的巨额资本。家族企业再庞大，资金与借贷能力也是有限的。家族制企业的产权通常是封闭型的，其投资主体通常只包括家族成员以及家族有密切关系的朋友，“肥水不流外人田”是家族制民营企业常见的心态，因此，它既不愿外界前来参股，也不打算走产权多元化的道路。虽然有的民营企业也办成了有限责任公司，股东在两个以上，但持股者不是配偶子女，就是亲戚朋友，董事会形同虚设。在封闭型产权条件下，企业的发展主要靠自身的积累和原有股东的投入，这就阻碍了资金最大限度的组合，无法提供企业进一步发展所需的巨额资本，在规模上限制了民营企业的发展。再次，来自人才方面的制约。民营企业仅仅依靠原有的家族成员已难以保证企业的持续成长。一方面，家族制创业英雄们的知识、能力已越来越不适应新形势的要求，他们过去那种凭直觉、敢冒险，实行专断独行的管理方式，受到了专业化的严重挑战，现在他们往往只出于个人利益的考虑，在非常有限的范围内挑选接班人，不管下一代受教育的情况和经营管理能力，阻碍新人和外人进入企业管理层。另一方面，由于家族成员占据着重要职位，非家族成员中的优秀人才得不到提拔的机会，从而家族制企业无法从市场上获得懂经营、善管理的优秀人才，制约了其经营管理水平的提高，也影响了激励机制的建立和实施。所以家族制企业任人唯亲、严重排外，必然会导致管理混乱，规章制度难以执行。同时，又会使一些同家族没有关系但有才能的人对企业失去信心，纷纷离去，企业更难以从市场上获得专门人才，最终必然会导致经营管理水平的低下。最后，来自社会信用方面的制约。在创业阶段，民营企业利用企业内部私人之间的信任关系，实行家族化管理，对其发展确实起到了一定的积极作用。但也应该看到，这同时也为一些民营企业的不规范行为、不合法行为提供了可能。例如，虚列财务项目、造假账、偷漏税款。这样做是为了保证企业资产的安全和增值，但却是以极大地损害他人和国家的利益为前提，违背了市场经济的基本要求，企业内部信任度可能很高，但社会信用极差。企业的长期发展需要建立一种企业与社会公众的信用关系，社会信用的高低成为企业发展的关键因素。由此可见，在民营企业经历了初创阶段、企业家族化阶段和家族企业化阶段后，家族制的管理模式已成为绝大多数民营企业进一步发展和实行资本扩张的制约因素。目前，广东民营企业面临的内部管理问题可概括为以下几个方面：一是民营企业的封闭性产权要向开放性产权转化，产权制度要规范化；二是民营企业的规模大了，要靠制度来管理人，要建立现代企业组织制度；三是解决人才市场化、社会化问题；四是财务、营销、生产、人力资源、科技开发等各项管理制度要建立与完善。面对这些问题，我们认为，广东民营企业在“二次创业”过程中，应加快制度创新，即以产权制度为基础的管理制度和组织制度的创新。四、广东民营企业建立现代管理制度的新思路广东民营企业在实现第二次创业过程中，必须逐渐破除传统的家族制管理，大力推行企业管理改革和创新，逐步建立和完善与社会主义市场经济体制相适应的现代企业制度。现代企业制度主要包括三大部分，一是现代企业产权制度，二是现代企业组织制度，三是现代企业管理制度。从这三个方面的关系来看，现代企业产权制度是前提，现代企业组织制度是保证，现代企业管理制度是基础。这三者不可片面和孤立地看待，它们是紧密联系不可分割的整体。产权是前提，需要落实到个人，包括家族企业的产权都要落实到个人，否则就易发生产权纠纷事件。组织是保证，分工明确，而组织形式有待于建立管理制度才能更加完善。广东民营企业在围绕产权制度、组织制度和管理制度这三个方面进行现代企业管理制度创新过程中，具体要解决以下几点关键性问题：（一）以明晰产权为核心进行产权制度创新从广东民营企业的制度创新实践来看，凡是产权明晰的，企业发展就顺利。凡是产权模糊不清的，企业发展就障碍重重。20世纪90年代以来，尤其是公司法实施以来，广东不少民营企业通过资本社会