项目组的绩效考核

XXXXXXXXX投资有限企业运作部项目组考核细则营运中心6月20日目录序言- 2 -第一部分 总则- 3 -第二部分 考核细则- 4 -第三部分 鼓励机制- 11 -第四部分 考核方案阐明- 13 -序言广州XX物流投资有限企业广州运作部为了整合运作部人力资源，实行强效管理、细化业务、增强服务，经高层领导指导和设计特设置了项目组运作模式进行管理运作。通过六个月多运作以来，项目组强效分化业务效果逐渐体现出来，项目组主管管理能力水平逐渐提高，对目前各组业务操作也进入深入细化阶段。“制度完善，是目完毕前提，但无对应实行引导工具，最终会人心散漫”，因此需要对应考核机制进行引导，如尚书上有句话，叫“三载考绩，三考，黜陟幽明”。即用”考绩措施来鉴别官员优劣，优者升进，劣者降免。那么高质量考核制度所带来效益是什么？1.考核可以实现企业目通过考核可以建立和监督持续向未来目而努力牵引机制和途径，从而实现企业目。最终可以有效地积淀企业关键价值要素竞争力。2.考核为人员培训提供根据通过对员工进行全方位定量和定性测评，可建立各岗位原则规定，在考核过程种，可以精确地把握各项工作微弱环节，并可掌握员工培训需求，从而制定行之有效培训计划。3.考核是人员鼓励手段之一“没有考核就没有管理”，任何事没有考核、检查和监督就会形成“做好做坏一种样，做和不做一种样”。将考核与员工聘任、职务升降、培训发展、劳动酬劳等有机地结合，可充足鼓励员工工作积极性和发明力，有助于企业健康迅速发展，同步也有助于员工个体建立不停自我鼓励心理模式。4、考核能塑造文化气氛考核不仅仅以业绩为目，最终形成以业绩为导向绩效文化才是绩效考核真正成功。因此，企业应努力建立一种基于业绩导向企业文化气氛，对企业未来做出鼓舞人心规划，带领员工不停向更高目努力，逐渐实现职业发展目，使员工获得事业成功同步体验到更高层次精神享有。“考核是制度维持主线”，在考核过程中，不停检查、监督而逐渐形成一种文化气氛，是企业长青制胜法宝，不过一种适应企业发展考核制度是需要各方面支持及培养，并且可以坚定不移实行并执行才会发生其效益。广州运作部项目组在实行中默默处理多种问题，突破多种困难，不过由于运作过程当中缺乏奖励机制，项目组考核也一直不能真正进入实行阶段，导致竞争性文化气氛缺失。故此通过本次考核文献进行公布和引导，设置目性考核细则和奖励机制真正完善考核制度存在局限性，使考核可以在奖励制度推进下，带动运作部团结性竞争目完毕项目组鼓励操作机制，从而逐渐实现企业宏伟愿景。第一部分 总则第一条：考核目1.在目机制引导下，完毕项目组指定业绩目，最终实现企业规模扩大，业务能力突出。2.在奖励机制下，鼓励项目组组员，完善职位编制制度，逐渐实现项目组组员人生职业规划。3.建立公平衡量指标，从而在考核制度中实现项目组指标公平评比。4.实现广州运作部领导模范作用，实现各办事处人才储备以及输出能力。5.总结工作过程中问题，实现企业自身实力提高，获得客户支持和好评。第二条：考核合用范围1.合用广州运作部项目组管理编制。2.合用项目组每一种组员。第三条：考核部门1.由营运中心总负责监督执行考核制度。2.由运作部经理负责每月有关考核完整信息数据提供以及解释资料。3.由财务部提供项目组当月业绩指标完毕度4.由运作部经理以及项目组主管配合完毕考核平常工作。5.由考核所波及部分部门提供详细资料以及数据信息。第四条：考核原则1.在公平前提下，实行公开化考核成果。2.客观性评价机制，用数据事实论述项目组各项问题以及员工存在问题。3.在规定时间内，项目组完毕规定任务以及指标，否则，追究有关负责人责任，保证每项事务时效性。4.波及考核数据搜集以及汇总人员平常工作必须在规定期间内完毕并汇报公布。第五条：考核执行设置考核分为初评、评审、公布和执行四个阶段。1.初评阶段初评阶段，在数据搜集工作完善前提下，重要由营运中心业务负责人员搜集信息数据，并在3-5天内进行考核总表成果汇总，并向领导以及总经理汇报。2.评审阶段评审阶段，在汇报结束后1-2天内，经运作部经理和营运中心领导和有关领导、经理评审后，确定奖评疾厄宫，确认完毕最终评审工作。3.公布阶段在企业公开网络以及板报处进行宣布和张贴。4.执行阶段对于项目组考核成果进行对应奖罚制度，并及时把奖金以及奖品发放到获奖人手中，并对于惩罚组而发放罚款告知单或警告单从对应负责人工资中扣除。第六条：考核周期以及考核措施1.项目组考核合用每月考核以及数据汇总评比。2.项目组考核措施是实行记分制考核，从各项指标数据中评比出分值进行排列。3.总分设置110分，平常指标分值分派为100分。有加减分项目设置，严重违法企业制度直接进行10分扣除并可累加扣分至总分中，容许出现负值。第七条：考核项目项目组考核重要围绕目前平常纪律以及业务操作和平常管理以及目完毕额度来实行考核，从而做出排名。第二部分 考核细则1. 五项考核指标总分值占比设置（1）平常纪律考核分值占总分15分；（2）业务操作考核分值占总分40分；（3）指标完毕考核分值占总分30分；（4）平常管理考核分值占总分15分；（5）加减分项考核分值占总分10分。2.五项考核指标内容1.平常纪律考核平常纪律考核，考核平常项目组人员准守企业规章制度规范性和严格性进行衡量。包括如下三条指标：（1）准时上下班 项目组组员必须严格按照企业上下班制度，迟到早退现象必须杜绝，按照企业工作时间表来进行考核： 广州南方物流投资有限企业工作时间规定时间段状态时间中午上班8：00下班12：00午餐下午上班14：00下班18：00晚餐以企业告知冬夏两季时间调整为准迟到、早退或旷工者由有关监督人员进行记录并汇总，于（多少号）此前递交考核人员。（2）参会状况参会状况分为周工作早会、平常运作部讨论会、人员培训会议三项进行考核，考核为在规定期间，规定地点进行会议内容，无端不会者或早退者严格进行记录，波及到有关部门记录信息在每月规定期间（多少号此前）进行数据汇总并递交考核人员。（3）值班维护状况值班人员必须保证以便考核以及平常工作完毕状况下进行分派值班表，值班平常考核指标为：卫生维护状况、电话接听及告知或其他平常维护事项工作。A.卫生维护状况：a.保证每日打印机、传真机整洁卫生，纸质堆放整洁有序；b.保证每日快递单据收讫并查对数目，缺乏单据或者未登记部分必须向有关人员登记并汇报，整顿当日快递单据并放置规定地点。c.打扫和保持运作部卫生，实行每日一打扫。B.电话接听及告知：值班人员必须接听运作部来电，并做好记录，假如来电紧急需要业务员电话或联络方式，请及时予以协助和提供。C.平常事务维护： a.下班前关闭门窗和空调等设备。 b.为运作部给水保证供应。c.下班前检查计算机与否未关闭，并进行关闭。(4)平常记录分值设置平常记录分值表（总分15分）项目明细扣分设置备注工作上下班状况（5）迟到项目组组员没出现一次扣1分/次在规定期间内出现违反企业规定者进行扣分早退旷工参会状况（3）周工作早会项目组组员没出现一次扣0.5分/次（不能反复计算记录人员）无端不按规定期间内参与进行扣分平常运作部会议人员培训会议值班维护状况（7）卫生维护由经理进行评分（3分）分为优、中、差三类依次评分，后两项评差为0分，优为2分电话接听及告知由经理进行评分（2分）平常事务维护由经理进行评分（2分）总分15分，每项扣完为止。2. 业务操作考核业务操作考核是考核各项目组业务操作与否按照规定规定来完毕，与否严格细心完毕报表以及业务运作，与否可以维护客户和受到客户好评，与否可以保证供应商工作开展有序完整，如下来进行简介：（1）项目组报表与否在规定时间内发送完毕，每日报表发送必须在下午（几点）此前完毕并发送。后期系统工作必须在规定（几点）此前必须录完跟踪信息以及其他平常工作。项目组未能准时完毕工作必须进行扣分，不考虑原因，除非整组人都外出。每月（多少）号进行未发送次数汇总。（2）倒短数据表格必须每日完善，填写日期、装载量、所花费费用以及司机姓名、联络方式等等，此项进行抽查，发现一例扣一次。（3）每月进行货损货差数据报表记录，汇总每一月货损以及货差状况，并做出部分提议，规定在每月（几号）此前必须完毕并发送。以数据精确性以及发送时间为考核指标，出差错一次，扣一次，发送晚一天，扣一次，以此类推。（4）记录当月迟到票数，并做出归类，分为货运部，迟到票数、应扣款项、实扣款项，一一汇总并规定在每月（几号）此前必须发送完毕。以数据精确性以及发送时间为考核指标，出差错一次，扣一次，发送晚一天，扣一次，以此类推。（5）每月成本完善表，必须保证精确无误，单号以及数据对无纰漏，并在规定每月（几号）此前必须发送和完善，迟到状况做扣分处理，按天数计算。（6）每月回单登记表，必须在（几号）此前发送，回单记录以组方式进行记录，指标设置为完毕度100%-99%、99%-96%、96%-94%、94%-92%、92%-89%五类，含下不含上。（7）平常效率手册进行抽查，主管、内勤必须人手一册，职务交接或人员调换手册不容许更改，以业务为准。每月进行上收，交领导查阅。考核项目分为：态度端正、版面整洁、与否每个工作日在完毕（版面整洁，以便领导查阅获得业务运作存在问题）。（8）零担协议开单必须在规定今天计划必须在（几号）此前开好或打印，迟到一天扣一次。（9）与客户对账以及开票和收款，当月计划可以当月整顿清晰于（那月）完毕开票和（那月）收回款项为指标，设定好后进行考核，超前（1-7）天完毕奖励1分，超前（8-20）天完毕奖励2分，超前（21-极限）奖励4分，迟到（1-7）（8-15）（16-26）（26-极限）分别进行扣分，含下不含上。注：加分不算在此项总分中去，属于加分项，扣分属于此项总分中，扣完为止，并以项目组总扣分=（业务总扣分/业务数目）*组人数（原由于每个业务总扣分除以业务数目票数，可以看出操作量大小再乘以人数则为项目组总扣分），扣分以扣完为止。（10）与供应商对账，与供应商对账必须在规定发出去对账确认表时间为准，在规定（多少）日此前必须完毕对账，否则予以扣分，扣分依次为（1-3）天、（3-7）天、（8-16）天（16-21）天、（21-极限）五类，进行扣分，含下不含上，项目组扣分=（业务总扣分/业务数量）*组人数。扣分扣完为止。（11）平常跟踪信息以及成本分析表必须保证数据精确并及时更新，抽查出错误或者未更新进行扣分，发现一次扣一次。扣完为止。（12）客户投诉，发现客户投诉事件，出现一例，扣一次。持续投诉做到扣分项目中去，并累加扣分。每一种业务都进行累加。（13）总结发送，每月规定（8和10）号发送总结，主管和业务员必须发送，可以提前完毕，考核指标分为：发送时间、内容精确反应业务运作状态两种（发送时间，晚一天扣一次，项目组扣分为（总扣分*0.8），原因是在规定每月8号此前业务员发送，故每各业务都由8天机会完毕），内容评估为，好评、中评、差评三类。（14）业务操作考核评分表业务操作考核评分表（35分）名称指标扣分状况/分值设置备注每日报表发送总次数0.5分/次由刊登人员记录倒短表总次数0.5分/次由抽查人员记录货损货差表发送时间0.5分/天记录人员，可累加数据精确（差错法）0.5分/次记录人员，可累加业务迟到登记表发送时间0.5分/天记录人员，可累加数据精确（差错法）0.5分/次记录人员，可累加成本完善表发送时间0.5分/天记录人员，可累加数据精确（差错法）0.5分/次记录人员，可累加回单考核（5分）完毕度（完毕度包括非能力外）100%-99%、99%-96%、96%-94%、94%-92%、92%-89%记录人员，一种层级加1分，最高5分， 平常效率手册与否及时去做/未签字（次数计算）0.5分/次抽查人员记录并汇总零担协议（3分）规定期间0.5分/票扣完为止客户对账以及开票（4分）完毕度（1-7）天（8-15）天（16-26）天（26-极限）天总扣分=（业务总扣分/业务数目）*组人数供应商对账（5分）完毕度（1-3）天（3-7）天、（8-16）天（16-21）天、（21-极限）总扣分=（业务总扣分/业务数目）*组人数成本分析表（跟踪信息和数据精确）差错法，抽查法0.5分/次记录人员，可累加客户投诉累加法1分/次经理处或其他记录总结发送（3分）发送时间（0分）（0.5分/天/业务）*0.8总分3分，先处理评比分，在看发送时间，在总分基础上进行扣分，直至扣完为止。评比（3分）好评、中评、差评业务评比总分数/发送份数总分（无分数设置项可合计扣分，做到总分中去）从20分中扣除。3. 指标完毕考核指标完毕度考核，是实现业务量以及项目组营业额记录得分，此项关系到企业利润和业绩，因此设置此项为了鼓励项目组可以在业务能力内扩大营业额，获得客户支持。指标完毕度设置指标为业务利润点、项目组总营业额指标、发运票数三项为前提，先期进行考核量化。（1）利润点各项目组每个业务必须拿出一种点位出来作为衡量原则，可高可低，不过必须在合理范围内，努力完毕点位指标，假如未能完毕，阐明当月出现不良状况，因此出现指标不能完毕状况。此项设置10分，按照完毕度比例来进行。（100%-99%）10分，（99%-96）8分，（96-93）6分，依次类推。比例计算方式为：（项目组总利润点位-当月实际点位）/项目组总利润点位而得出百分数为考核原则指标。（2）项目组营业额指标各项目组每月都下达营业额指标，完毕完毕项目组10分，未完毕进行比例减分，设置为5个百分点为1分为扣分，依次类推。即项目组指标假如是100万元，项目组完毕110万，就算完毕，假如项目组完毕90万元，那么有10个百分点未完毕，就要扣2分。（3）发运票数。各项目组发运票数为基数，项目组必须每月完毕（业务数+人员数）*80票发运量，同样是10分，未完毕进行比例减分，10票为1分，直到扣完为止。4.平常管理考核平常管理考核是指项目组在平常工作中管理内容，波及到团体沟通、人员培训、工作态度、服务意识、主管管理能力评价五项指标。（1）团体沟通团体沟通实际上是指一班人有一种目，从而为这个目而努力着，在努力过程中，不停分工、合作、监督以及寻找突破，团体沟通中主管作用就是带动，一种团体沟通强弱，在于领导协调，对此，团体沟通进行考核，是以主观评价，评价内容有如下几种部分：a.主管监督，与否主管可以让队员紧跟自己脚步，为了实现目而努力。b.队员直接协调和工作热情，可以通过团体中人成分进行人员工作激情激发，从而提高工作效率。c.项目组自我自豪感，可以真正融入项目组组员工作当中，积极成为一分子。 d.主管平常鼓励与否，与否可以常常鼓励自己组员呢，表扬或者赞赏自己组员呢。e.能把组内一种业务事务问题让组内进行讨论和决策呢。（2）人员培训项目组是一种小团体，一种小团体每一种人都是螺丝钉，哪儿少一种，迟早会影响全局运作，因此对组员进行培训是必须进行。培训考核指标体目前：a.主管与否尊重每一种组员，与否爱惜每一种组员成果。b.组员之间与否可以沟通顺畅，交流畅通，从而可以经验共享。c.主管与否有培养新人意识和能力。d.主管与否有培养自己接班人准备和行动。（3） 工作态度工作态度是对工作所持有评价与行为倾向，包括工作认真度、责任度、努力程度等。由于这些原因较为抽象，因此一般只能通过主观性评价来考核。a.认真度：项目组组员认真程度怎样？b.责任度：对工作与否可以尽心竭力，实现自己最大努力。c.努力度：与否可以全力以赴，与否可以创新出不一样创意或改善。d.工作积极性:与否体现积极优秀。e.工作满意感怎样。（4）服务意识服务意识是指企业全体员工在与一切企业利益有关人或群体交往中所体现为其提供热情、周到、积极服务欲望和意识。即自觉积极做好服务工作一种观念和愿望，它发自服务人员内心。考核重要考核与否可以真正热心服务而不闲客户烦扰。（5）主管能力素质一种好领导者带领一队好工作者，主管能力高下，在工作中会逐渐体会出来，组员与否在主管带动下踏实认真工作，从而获得职业上能力提高。主管能力素质体目前如下：a.处理突发问题能力，在业务员处在困难中，去处理业务员问题，而使业务员工作顺畅。b.勇于承担责任，出现问题主管可认为组员提供遮蔽伞，而可以自己承担责任。c.积极性以及观测能力。可以观测目前组员存在问题，积极去理解，去协助，从而不至于影响工作中情绪。d.项目组内业务熟悉度，在自己手下业务可以举重若轻，非常熟悉。e.可以调动组内人员工作热情，从自身上面热情燃起。f.领导以及接班人培养意识和行动等素质。（6）平常管理评分设置平常管理评分设置（15分）项目分值评分备注团体沟通3分经理评分根据上面论述进行人员培训3分经理评分根据上面论述进行工作态度3分经理评分根据上面论述进行服务意识3分经理评分根据上面论述进行主管能力3分经理评分根据上面论述进行总分 5.加减分项目此项加减分总分10分。（1）加分项加分项包括上面提到客户结算开票奖励分值外，尚有其他类奖励等等。（2）减分项减分项包括上面提到客户反复投诉而累加起来分值外，尚有其他违法企业制度或其他类扣分状况。（3）分值设置分值设置为10分活动区间，加分以及扣分项可多于5分，不能超过10分。第三部分 鼓励机制考核是管理中一种手段，目是使工作开展顺利和完善，予以员工予以鼓励和鼓励，从而使工作愈加具有激情，同步对不合格员工一种惩罚，引导其向积极方向前进。按照上面项目组考核细则，指定对应奖励以及惩罚措施是合适也是必须。由于无论是物质奖励还是精神鼓励都是推进员工工作热情一种有效方式。故此指定如下鼓励制度。1.鼓励机制奖励A.制度奖励（1）优秀项目组锦旗每月考核第一名，奖于优秀项目组锦旗一面（红旗是流动），彰显其项目组人员群策群力，努力团结完毕平常工作和到达业务指标。（2）优先获得人力资源每月第一名项目组，优先获得人力资源支持。在同样需要人力状况下优先考虑第一项目组需要。（3）优先选择市场部扩展业务在人力完善状况下优先获得选择业务权限，不过必须不抛弃目前业务为前提。（4）在业绩额持续增长项目组在业绩额持续增长项目组同样有权力规定增长员工和选择员工权利，同步也可在接受能力范围内承接市场部优势资源业务。（5）持续一种季度评为第一持续一种季度评为第一并营业额一种季度持续增长项目组，项目组主管可升为主任职务，项目组组员工资上升一级。（6）优秀人员体现突出优秀人员体现突出项目组主任在领导以及项目组考核上持续一种季度评为第一名则升职为副经理职务；同步由副经理推荐自己组内有能力组员为主管或主管助理，企业优先安排职务并调整工资。B.实物奖励（1）考核获得第一名项目组，奖励现金500元，予以鼓励。（2）持续两个月考核获得第一名项目组，奖励600元，以及鼓励（3）持续三个月考核获得第一名项目组并在营业额扩大基础上，完毕每月指标任务，全组员工工资提高一级。（4）持续四个月考核获得第一名项目组并在营业额扩大基础上，完毕每月指标任务，奖励1000元，予以鼓励。（5）持续五个月考核获得第一名项目组并在营业额扩大基础上，完毕每月指标任务，奖励1200元，并获得一次公费2日游。（6）持续六个月考核获得第一名项目组并在营业额扩大基础上，完毕每月指标任务，奖励1500元，全组员工工资提高一级。（7）企业项目组未获得第一名，不过营业额持续三个月扩大基础上，完毕每月指标任务项目组，奖励600元。（8）企业项目组未获得第一名，不过营业额持续四个月扩大基础上，完毕每月指标任务项目组，奖励700元。（9）企业项目组未获得第一名，不过营业额持续五个月扩大基础上，完毕每月指标任务项目组，奖励800元。（10）企业项目组未获得第一名，不过营业额持续六个月扩大基础上，完毕每月指标任务项目组，奖励900元。2.鼓励机制惩罚（1）项目组在考核成果公布后，评为最终一名者扣小组100元，由主管安排有关事务，无法安排就扣主管。（2）项目组在考核成果公布后，持续两个月评为最终一名者扣小组200元，由主管安排有关事务，无法安排就扣主管，并提出警告。（3）项目组在考核成果公布后，持续三个月评为最终一名者扣小组300元，由主管安排有关事务，无法安排就扣主管。并严重警告，或直接调换主管。（4）调换主管后仍然持续两个月评为最终一名项目组，人员工资下调一级，扣小组金额300并每个业务员罚款100。（5）项目组未排名最终，却持续三个月都出现营业额减少，扣项目组300元。由主管安排有关事务，无法安排就扣主管，（6）项目组未排名最终，却持续五个月都出现营业额减少，业务有丢失危险，扣项目组500元。由主管安排有关事务，无法安排就扣主管，并提出警告。（7）项目组未排名最终，却持续六个月都出现营业额减少，业务有丢失危险，或者丢失了项目组，扣项目组600元。由主管安排有关事务，无法安排就扣主管，并严重警告，或直接调换主管。（8）因组员自身原因导致项目组持续两次或两次以上排名靠后状况，扣主管100元，业务员300员，并对业务员提出警告，严重进行开除。第四部分 考核方案阐明本次项目组考核方案，重视员工所发明业绩以及指标完毕程度，并提出比较合理鼓励机制刺激项目进行业务竞争，团结奋进气氛，全力打造精英团体、铁块团体楷模，引领XX物流运作部又一辉煌明天。