《高级财务管理》历届试卷案例分析题汇总剖析

高级财务管理历届试卷案例分析题汇总（2005 年 1 月考 试开始）200501试题：甲企业历经 十多年 风雨沧桑，由原来单一的经营模式 发展成 为投资领域扩展到房地 产开发、仓储货运、物业 与酒店 业、文化娱乐、新技术 等多种行 业。甲企业 主要的投 资力量在于成熟 产业，如农业、制造业、金融业 和旅游 业，很少投资高科技 产业。他们认为 高科技 风险大 ;许多企 业追求利 润的最大化，而甲企 业则追求份 额最大化，因此甲企 业在产业扩张 和产业选择时具有 强烈的份 额意识。甲企业进 人传统产业 ，其方式不是通 过上增量，而是通 过整合存量来达到控制 产业的目的。甲企业认为 ，要整合一个行 业，关键是要用一套好的管理模式 对这个行 业进行提高。好的管理模式从哪里来?这个行 业做得最好的企 业，它的管理模式、它的领导人在 这个行业中一般来 说都是最好的。因此，甲企业的办法是，在一个行 业中选择 最好的企业和企业家作为收购对象。问题 :1.核心 竞争战略的基本点何在?2.多元化 经营与核心 竞争力存在什么矛盾?3.结合上述案例，思考如何解决多元化经营与核心 竞争力之 间的矛盾 ?4.甲企 业的快速 扩张 会带来哪些 风险 ?要点提示:1.在企 业的发展过程中，利润、市场 份额、竞 争优势、核心能力等因素中，对 企业影响最深远的是核心 竞争能力，即企 业面对市场变 化作出反 应的能力。2.企业核心能力是企 业的一项竞 争优势资 源和企 业发展的 长期支撑力。由此可见 ，企业应该 根据其所 拥有的核心能力和 竞争优势 作出是否采取多元化 经营的策略。从这 个角度 说，企业必须首先有一个具有 竞争力的核心 产品，围绕 核心产品、核心能力和竞 争优势再考虑是否应该 多元化 经营。没有根植于核心能力的企业 多元化 经营，又不能在外部 扩张战 略中培植新的核心能力，最 终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。3. “多元化 ”与 “一元化 ”相互融合。随着人 们的认识 逐渐从传统理论的误区中走出，并 对专业 化投资与经营 策略的 优势 有了日 趋广泛的 认同。事实 上，无论是多元化抑或一元化，只不 过是企 业集团采取的两种不同的投 资战略与经营策略，二者并非是一 对不可 调和的矛盾。投资与经营的专业 化并非等同于 产品或业务项 目的 单一化。在企业 集团里，应当体 现为一种一元 “核心 编造”下产品或 业务项 目投 资序列的多 样性格局，而在 这些种 类繁多 产品或业务项 目背后，一个共性的特征是由技术、信息、文化观念、甚至经营机制等因素的 综合作用所生成的核心能力这一强大的能量支持体系。可见，该企业集团所实施的 “多元化 ”(实质为 一元 “核心 编造”下投 资与经营 的多样性)战略，并非一种无序的 产业或产品的随意 杂合，而是体 现为一种核心能力有效支持下的投资延伸的高度秩序性。4. (1)过度扩张 会导致资金供给短缺，从而引 发财务风险 ;(2)跨行 业并购对 企业管理能力有很高要求，过度扩张 可能会遭受管理不善风险 ;(3)在某一行 业的规模扩大会导致垄断指控，遭致法律 风险。200507 试题：迪斯尼公司融 资行为实例分析 1922 年 5 月 23 日，创始人沃 尔特。迪斯尼用 1500 美元组成了 “欢 笑卡通公司 ”。现 在，迪斯尼公司已 经成为全球最大的一家 娱乐公司它是好莱 坞最大的 电影制片公司。在迈 克尔。艾斯纳长 达 18 年的经营 中，融资扩张 策略和 业务集中策略是其始 终坚持的经营理念。这 两种经营战 略相辅相成，一方面保 证了迪斯尼公司 业务的不断 扩张，创造了 连续 十数年的高速增 长；另一方面确保新 业务与公司原有 资源的整合，同 时起到不断的削减公司运行成本的作用。迪斯尼公司的长 期融 资行为具有以下 4 个特点：第一、股权和债权融资基本呈同 趋势变动。第二、融资总额 除了在 1996 年有大的增 长，其他年份都比较稳定。第三、除了股票分割和分红 之外，迪斯尼公司的股 权数长期以来 变化不大。第四、长期债负债 比率一直 较低，近年来仍在下降。迪斯尼公司的负债 平均保持在 30%左右。问题：1. 企业融资的质量标准是什么？2. 就融资角度而言，企 业集团如何 规避融 资风险 ？3. 思考形成迪斯尼公司上述 长期融 资行为特点的原因？要点提示：1. 不同的融 资渠道以及不同方式的 资金来源具有不同的 质量特征。融资质 量主要包括如下几个方面：成本、风险、期限、取得的便利性、稳定性、转换弹 性以及各种附加的 约束条款等。（4 分）2.就融资角度，企业集团规避融资风险 的途径主要包括这样 几个层次：一是管理总部或母公司必 须确立一个良好的 资本结构；二是子公司及其他重要成 员企业也应当保持一个良好的资本结构状态，并同样也应通过预算的方式安排好 现金流入与 现金流出的 对称关系；三是当母公司、子公司或其他重要成员企业面临财务 危机时，管理总部或财务 公司必 须发挥 内部资金融通 调剂的功能，以保 证集团整体财务 的安全性，必要 时，财务公司还应 当利用 对外融资的功能，弥 补集团内部现金的短缺。（5 分）3.特点一、二，反映出迪斯尼的融资行为与其投 资需求是相关的， 变动 具有一致性，其融资行为是为投资行为服务的；特点三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股权融资来替换债务融资，不希望有较高的债务比率。分析其原因有两个方面：首先，迪斯尼公司有优良的业绩 作支撑，经营现 金流和自由 现金流充足。因此公司有能力减少债务融资，控制债务比率，降低经营风险。而且，并购行为又进一步推 动业绩上升。其次，迪斯尼公司采取的激进的扩张战 略本质上来 说也是一种 风险 偏大的 经营策略，为了避免高 风险，需要有比较稳健的 财务状况与之相配合。（6 分）200601试题：互联网巨头美国在 线 (AOL) 与传媒巨人 时代华纳 (TimeWarner)在 2000 年 1 月 10 日宣布了合并 计划。合并后的新公司命名为“美国在 线时代华纳 公司 ”(AOLTime Warner)，被媒体称 为全球第一家面向互联网世纪的综合性大众 传播及通信公司。合并方式是采取换股方式(即股票 对价方式 )的新设合并。根据双方董事会批准的合并条款，时代华纳公司的股 东将按1 ：1. 5 的比率置 换新公司的股票，美国在 线的股 东的换股比率 为 1 ：1。合并后原美国在线的股 东将持有新公司 55%的股票，原时代华纳 公司的股 东将拥有新公司 45% 的股票。美国在线当前市 值为 1640 亿美元，时代华纳 970 亿美元。对 美国在 线而言，合并 对其股票的估 值实际 上仅是市场价格的 75%。而时 代华纳在这次合并中的价格已达到了1500 亿美元，远远超过其合并前的市 值。 AOL 和时代华纳 公司的合并将成为有史以来最大的一起并购案。问题：1、何谓 股票对价方式，它的 优缺点有哪些 ?2、主并公司选择目标公司 时应遵循哪些 标准?3、以上案例给 你的启示 ?要点提示：11（）股票对价方式指主并公司通过增发新股 换取目标公司的股 权的价格支付方式。(2) 优缺点如下：优点： 可以避免大量流出 现金 ; 购并后能 够保持良好的 现金支付能力，减少 财务风险。缺点： 可能会稀 释主并公司原有的股 权控制 结构与每股收益水平 ; 倘若主并公司原有 资本结构比较脆弱，极易导致被 购并 ; 若无法掌握控制 权，就无法取得 购并整合后的 综合效应; 不适合非上市公司 应用。2主并公司 选择目标公司时应遵循的 标准有：（1）收购目标公司成本 较低。(2) 目标公司环境优越。（3）目标公司与主并公司经营 范围相似，购并后有利于增 强主并公司的核心竞争力。(4) 目标公司具有 较大的发展潜力。3启示（l) 购并目 标公司 应以增强主并公司的核心 竞争力为前提。(2) 购并公司 应选择 恰当的 时机进行低成本收 购。(3) 股票对价方式 进行收购可以避免大量 现金流出，是一种高效的方式。200607试题：VJ 是一家以承 揽工程建 设项 目为主业的集 团公司，下设 10 个同 业实体型控股子公司。当前 该企业集团存在的主要 问题是：（1）各子公司在经营 决策与 资源配置上基本上 处于各自为政的状 态，在集团整体上缺乏一体化的 统合机制；（2）各子公司在银行均彼此独立自行多头开户，有的子公司 户头多达数十个，在集 团整体上缺乏 资金的一体化 统合调配机制；（3）母公司 对子公司没有 严格而明确的 绩效考核与薪酬 计划，使得各子公司决策与管理的随意性较强 ，积极性不高；（4）对于所承 揽外部建 设项 目的管理与 监控，无论是母公司抑或是子公司均处于无所适从的状 态，从而导致工程成本 过高、损 失浪费现 象严重，经济效益不理想。问题：假设你是 VJ 的决策者，你 拟采取哪些具体措施，以期能 够从根本上解决上述 问题，并充分 发挥集团的优势 ，达成集团组建的宗旨？要点提示：1、依据集团战 略发展结构，制定明确的集 团一体化的 财务战略、财务 政策与基本 财务制度，实行集 权型财务管理体制。2、不断培育集团核心能力，确立 “一元核心 编造 ”下的多 样性的投 资与经营战略。3、明确界定母子公司决策权结 构，健全投资与融 资决策程序，强化母公司 对子公司投 资与融 资的决策、督导、监 控机制，特别是信息 报告制度。4、推行全面预 算管理，并严格实施资金集中 统一控制，严格收支两条 线。5、建立健全严 格的绩效考核体系与具有 强大的激励与 约束效 应的薪酬 计划，确立严责、重奖、重罚 的奖罚原则。6、严格工程 项目立项审 批程序，强化工程 项目支出控制与决策考核，严格收支两条 线。200507半开卷考试试题1、 (本题 15 分)1991 年 4 月，珠海巨人新技 术公司注册成立，公司共 15 人，注册资金 200 万元，史玉柱任 总经理。 8 月，史玉柱投 资 80 万元，组织 10 多个专家开发出 M 6401 汉卡上市。 11 月，公司员工增加到 30 人，M 6401 汉卡销售量 跃居全国同 类产品之首，获纯利达 1000 万元。1992 年 7 月，巨人公司 实行战略转移，将管理机构和开 发基地由深圳迁往珠海。 9 月，巨人公司升 为珠海巨人高科技集 团公司，注册资金 1.19 亿元。史玉柱任总 裁，公司员工发展到 100 人。 12 月底，巨人集 团主推的 M 一 6401 汉卡年 销售量 2.8 万套，销售产值 共 1.6 亿元，实现纯 利 3500 万元。年发 展速度达 500。1993 年 1996 年，因种种原因，巨人集 团放弃了要做中国 “ IBM”的 专业化发展之路，开始在房地 产、生物工程和保健品等领 域朝 “多元化 ”方向快速 发展。但是，多元化的快速发 展使得巨人集 团自身的弊端一下于暴露无 遗。公司落后的管理制度和财务战 略上的重大失 误最终导 致其财务状况不良而陷入了破 产的危机之中。结合本案例，请回答下列 问题：（1）运用高级财务 管理集 团生命力的角度分析巨人集团失败的经验与教训。（2）运用高级财务 管理中一元 “核心 编造 ”下的投 资多样性战略知识及投资政策知 识分析巨人集 团的重大失 误。要点提示：（1）一个企业集团成败的最基本的因素在于能否确立起两条交互融合的生命 线：以核心能力 为依托的具有 竞争优势的产业发 展线与高效率的管理控制 线，即高级财务 管理的两条主线：核心竞争力 +核心控制力。（3 分） 核心竞争力决定着企 业存亡 发展的命运。 核心控制力是核心竞争力的源泉。现代的市 场经济 的竞争，更深层次的是管理的 竞争，管理出效益“ ”是一条 经得起考 验的实践的真理。强 大的核心 竞争力与高效率的核心控制力依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基 础。巨人集团经营战 略（核心竞争力）上的重大失误和落后的管理制度（核心控制力）最终导致其财务状况不良而陷入了破 产的危机之中。（4 分）（2）一元“核心 编造”下的投 资多样性战略，并非一种无序的 产业 或产品的随意 杂合，而是体 现为一种核心能力有效支持下的投 资延伸的高度秩序性。在这 些企业集团里，整体的核心能力序性延伸为相关的具体 产品或业务 的专向性核心能力系列，彼此相互依托，耦合推进，由此便在集 团整体框架下建立起一种以各成员企业严格的 专业化分工 为基础的（成员企业专司各自核心 产品 /业务投资与经营）投资与经营 多样性的 战略架构体系， 实现了一元 “核心 编造”下集团整体投 资的多 样性与内部高度 专业化分工 协作的有序 统一。在这 一点上，脱离 对核心能力的依托，并 导致资源配置分散的投资多元化与一元 “核心 编造”下投 资的多 样性显然存在着本 质的差异。毫无疑问，离开了独特的、具有强大延伸功能的核心能力的有效支持，无论是多元化、多样 性或专业化投 资战 略或经营策略，注定都是缺乏生命力的，即便一 时成功，也不可能持久。 巨人集团经营战略（核心竞争力）上的重大失误和落后的管理制度（核心控制力）方面存在的问题又一次证明了之一点道理。 5（分）投资政策是管理 总部基于集 团战 略发展结构目标规 划，而对集团整体及各成 员企业的投资及其管理行 为所确立的基本 规范与判断取向 标准，是企业集团财务战 略与 财务政策的重要 组成部分，主要包括投 资领域、投资方式、质量标准、财务标准等基本内容。巨人集团在以上投 资政策的投 资领域、投资方式、质 量标准、财务标 准等方面都存在重大失 误。（3 分）2、（本题 15 分）90 年代中期，“三九 ”医药 集团在成功完成第一 阶段的 创业过 程后，面临着一个 战略发展的新 阶段。明确战略定位在对内外部 环境进行了充分 调查和分析之后，三九 ”集 团提出了新 阶段的发展战略。即以“药业为 核心，走低成本 扩张的多元化道路。国内外的经验也表明，扩张和多元化 经营 能否成功，在于企业能否充分利用公司已 经具有的管理 资源、企业文化、技术 潜力或者 营销体系。越是容易利用自身 优势 的产品或行 业，多元化经营越容易成功。因此， “三九 ”决定把 扩张 的重点定 义在广义的生命行 业，继续以药业为 核心，同时发 展其他相关 产业。并选择 大食品行 业（包括酒类、食品、保健品）作为 集团的第二支柱 产业。一则该 行业与集团原主导产业 的相关度较高，二则其利润率也较高。选择目标企业明确了企 业的战略后，三九 ”对 目标企业的选择设 定了以下的 标准：大食品范畴；国有中“小企 业；能够实现优势 互补；具有发展的潜力。为了保证集团战 略规划的实施，三九 ”成立了北京三九投资管理公司，专门负责 北京及“周边地区的 购并工作。在对西安、天津等多个企业考察之后，公司最 终选择 了石家庄啤酒厂（以下简称 “石啤 ”）作为购 并对象。实施文化整合在经历了一番抉 择后，三九”尝试购 并采用先 “纯 金 ”后“合金 ”的文化注入方式。“在购并初期，三九 ”注入 纯 “三九文化 ”，如法定代表个人 负责 制，时年 27 岁的陆明任公“司总经理。上任初期，陆 明对啤酒厂 进行了大幅度的机构改革和人 员调整，特别是对中层管理人 员的精简，将原有的 92 个管理 职位削减到 40 个。人员 要精减，工作 负荷要加重，薪酬待遇也没有明 显改善。由此引发 了石家庄啤酒厂曾 经经历过 被称为 “37天事 变 ”的 风波 - “三九”有 37 天失去了 对啤酒厂的管理 权。在这 37 天的 过程中，整个企 业的生 产和销售都陷入一种混乱无序的状 态。“三九文化 ”在其移植初期遇到的文化冲突使“三九 ”认识 到，为了适应企业所处的特定 经济、文化和社会环 境，成功的文化整合在 纯金文化达到冲突 顶峰时又要进行合金文化的培育。为了使 “三九文化 ”可以 进一步得到移植，公司决定 对 “石啤 ”实行全 盘兼并，以重新 获得对企业的管理 权。“三九 ”对合金文化的培养主要从三个方面着手，即管理制度的贯彻、精简 中层管理人 员、用人 环境的建 设与沟通。不久，员工积极性有了很大的提高，生产线劳动 生产率上升到以前的15 倍，销售额也增加了 1 倍。回答问题：（15 分）（1）结合该案例应用高 级财务 管理中的相关知 识分析 说明 “三九 ”集 团购并战略目标定位是否正确？（ 3 分）（2）结合该案例应用高 级财务 管理中的相关知 识分析 说明集 团购并一体化整合原 则中的基本要点？（ 5 分）（3）结合该案例应用高 级财务 管理中的相关知 识分析 说明集 团购并一体化整合方略中的整合 计划构成要点 ?（7 分）要点提示：（1）并购战 略目 标是指并 购意欲达成的宗旨，它是实施整个并 购过 程必须始终遵循的基本思路与方向指引。 “三九 ”集 团购 并战略目标定位符合 产业型企 业集团谋求更大的 资源聚合 优势，以进一步强化核心能力，拓展市 场竞争空 间，推动战略发展结构目标的顺利实现这一要求。（3 分）（2）集团购 并一体化整合原则中的基本要点：对目标公司实现 了接管，并非意味着整个购并活 动的最终成功，反倒可能意味着走向失败的开始。在一个短暂的磨合期内，如果种种矛盾冲突得不到有效解决的话，失败的危机将随即 产生。因此，购并后如何 经营较 之如何取得目 标公司的控制 权更为重要。（3 分）在制定一体化整合计划时，集团管理 总部首先需要考 虑的不是如何整合，而是应否进行整合。如果企业 集团结 构庞大，管理能力有限，而目 标公司又极富 创业精神和管理能力，明智的作法是，在与目 标公司接触 时，就应声明购并后，对目标公司采取不干涉的政策。当然集团总 部应保留必要的干 预权力，以便发生冲突 时，果断加以解决。（2 分）（3）整合方略中的整合 计划构成要点：目标公司只有 经过必要的一体化整合，方能正常运 转或取得更大的效率 时，管理总部事先就必 须对一体化整合 计划作出合理的安排，达到 战略一体化、经营管理一体化、功能一体化以文化一体化等整合宗旨。在功能一体化整合中，最重要的是财务 一体化整合，包括 财务战略一体化、融资 政策及投 资政策一体化、资源配置一体化、预算管理一体化、现 金流量控制一体化等。在财务 一体化整合 计划中，资本结构的合理 规划居于核心地位，是 财务 一体化整合的基 础和依据。就目标 公司只有 经过必要的一体化整合，方能正常运 转或取得更大的效率 时，管理总部事先就必 须对一体化整合 计划作出合理的安排，达到 战略一体化、经营 管理一体化、功能一体化以文化一体化等整合宗旨。（5 分）整个整合 过程而言，最 为困难同时也是最 为关键的是文化一体化。能否取得目标公司管理者及 员工对企业集团文化的 认同，是购并后彼此能否 实现融合的前提基 础。（2 分）作业一中案例：甲产业型企业集团由集团公司 A 和成员企业 B，C，D ，E，F 构成。其中 A 的核心 产业 是电器系列 产品的生 产与经销，并已形成较为 完善的 销售网络；B，C 企业承担着部分 电器产品的核心部件的生 产任务；D 企业则 是 A ，B，C 企业主要原材料的供 应企业；E 企业为集团外的乙企 业所控制，但未形成 绝对控股局面，且 E 企业的股权较为分散，第一、二、三等大股东股权比例较为接近，股本规模也不算太大， A 企业只有 5%的少数参股 权，但 E 企业的业务与 A 企业的核心 业务 有很大的关 联性，所生产的一些部件是 A 企业以及 B，C 企业不可或缺的；F 企业属于一种外 围性质的企 业，在业务等方面与 A ，B ，C 关联性不大，没有多大影响力，只是在市 场方面与 A ，B ，C 是一致的，即 F 是 A ，B ，C 企业产品的一个一般性的 经销者。假设你是 A 企业的最高决策者， 请问：（1）你将对财务战 略作出怎 样的目 标定位？（2）从财务战 略及核心能力出 发，针对不同的成 员企业，你将作出怎 样的股权结 构配置？（3）在集权与分权财务 管理体制上的 选择上对不同的成 员企业有何设想？要点提示：（1）由案例可知，该企业集团的核心 产业是电器系列 产品的生 产与经销，并已形成较为完善的 销售网络，由此可判断 该集团处于成熟期 阶段。根据成熟期企业 集团的经营风险 和财务特征，其财务战 略的定位是： 在筹资方面，采用激 进型的筹 资战略，更多地利用 债务筹资，充分发挥财务 杠杆作用；对于市 场相对稳 固的子公司，母公司可在保持控股比例不 变的条件下，通过调 整子公司的 资本结构，增加子公司的税后利 润，进而提高母公司投 资的资本报酬率。 在投资方面，实行一元 “核心 编造 ”下的多 样性投 资战略。一方面在保持和巩固既有核心 竞争优势的同 时，关注现有生产能力的不断挖潜，以 现有核心能力 为依托，走出一条一元 “核心 编造 ”下的 项目投资与业务经营 多样性的发展道路。另一方面要有前瞻性地为 未来战略发展结构的优化、调 整探索新的 业务领 域及市 场空间，并努力培养新的核心 竞争能力。 在股利分配方面， 实行高比率、现 金性股利政策， 给予股东较 高的投 资回报，以增强股东的信心，吸引更多的投 资者。（2）由于B，C 企业承担着部分 电器产品的核心部件的生 产任务；D 企业是 A、 B、 C 企业主要原材料的供 应企业；E 企业的业务与 A 企业的核心 业务有很大的关 联性，所生产的一些部件是 A 企业以及 B、 C 企业不可或缺的，据此可确定： B 、 C、 D、 E 企业与 A 公司在生 产经营方面关系密切， 对 A 企业的核心 竞争能力会 产生重要的影响， 应对 B 、C、D 、E 企业实 行高度、甚至是绝对 的控股，考 虑到 E 企业为 集团外的乙企 业所控制，但未形成 绝对 控股局面，且 E 企业的股权较为分散，第一、二、三等大股东 股权比例较为接近，股本 规模也不算太大，A 企业只有 5%的少数参股 权的具体情况， 应逐步增持 E 企业的股份，直到取代乙企 业形成相对控股。由于 F 企业属于一种外 围性质的企 业，在业务等方面与 A 、 B、 C 关联性不大，没有多大影响力，只是A 、 B、 C 企业产 品的一般性的 经销 者，可考虑一般参股。（3）根据企业集团的类型、企业 集团所处的发展阶段和各成 员企业与集团公司 A 核心业务之间的存在密切关系的程度， 应对 B、 C、 D 企业实 行集权的管理体制， 对 E、 F 企业实行分权的管理体制。作业二中案例：QH 集团公司在家用 电器系列的生 产与经营方面有着 强大的核心能力与市 场竞争优势 ，且走 过了由名牌 产品到名牌商 标再到名牌商号的 发展过程。为 了充分利用公司高品 质的市场形象，发挥 品牌杠杆效 应，集团管理当局决定斥 资收购一家家具生 产厂 VJ，期望在 QH 集团公司著名商号或品牌的效应下，使 VJ 厂生产的家具成 为名牌产品。要求：1试对 QH 集团公司 该项投资的前景做出估 测。2如果 QH 集团公司 该项决策难以成功的 话，原因何在 ?3该项 品牌扩张性投 资决策 对 QH 集团公司可能 产生哪些 负面影响（包括内部 资源配置以及家用 电器产品直至集 团整体的市 场形象 )?4从中可以得到怎 样的启示 ?要点提示：（1）QH 集团公司 该项 投资失败的可能性 较大。（2）该项 投资决策难以成功的原因在于：品牌 过度延伸会 导致企业集团陷入品牌 战略的误区。 QH 集团公司在家用 电器的生 产与经营 方面有着 强大的核心能力与市 场竞 争优势，这表明企 业的优势在家用 电器的生 产与经营方面。现 斥资收购一家家具生 产厂 VJ，极易导致品牌原有个性的模糊， 导致消 费者的信念 渐进动摇 以至完全 丧失，致使企业集团陷入品牌延伸的 误区。因此， QH 集团难 以实现 在其著名商号或品牌的效 应下，使 VJ 厂生 产的家具成 为名牌 产品的预期目的。（3）QH 集团公司品牌延伸 过度所造成的 负面影响，主要表 现在两个方面： 由于家用 电器与家具分属两个不同的行 业，家具的生产经营 与家用 电器的生 产经营在业务 上无关 联性和互 补性，对提高 QH 集团公司的核心能力与市 场竞争优势无任何帮助，相反会分散公司有限的 财务资 源，影响其核心 竞争力 家用 电器的生 产经营 与维护。将家用 电器的品牌用于家具会淡化品牌的个性，使消费者的信念 渐进动摇 以至完全丧失，致使企 业集团陷入品牌延伸的误区。（4）通过对该 案例进行分析，可得到两点启示：一是：品牌过度延伸会 导致企业集团陷入品牌 战略的误区，使企业原有的品牌 优势 可能逐渐消失。二是：品牌延伸 过度会分散 资源，不利于提升企 业的核心 竞争力。作业三案例：（关于 MBO略）作业四案例：FPL 为美国佛 罗里达州最大、全美第四大信誉良好的电力公司。长 期以来， FPL 公司经营利润一直稳定增长，经营现 金流 稳定，负债比率较低，资信等 级长期维持在 A 级以上，公司现金红利支付率一直在 75%以上，每股现金红利稳中有升，这种情况延 续了 47 年。即使在亏损 的 1990 年，每股仍然派 发现 金红利 $2.34。 1993 年，现金红利支付率达到 107.39%( 当年电力行业上市公司平均 现金红利支付率 为 80%) ，是一个典型的价 值型公司。1994 年，面对电 力市场日益加 剧的竞争环境，FPL 公司决定 继续 采用扩张战 略，并制定了未来 5 年 39 亿的投 资计划。但公司感到需要减少非投资 方面的 现金流出，增强财务 能力和流动性，保持 A 级以上的 资信等 级，降低财务风险 ，增加留存收益和内部融 资能力。而公司近期的 发展并不能立即大幅度提升每股收益， 继续维 持高的 现金红利支付率的 经营压力很大。为以积极主动的态度来 应对日益变化的 竞争环境，保证公司长远发 展目标，1994 年 5 月初， FPL 公司考 虑在其季 报中宣布削减 30%的现金红利，此举可以使公司减少 1.5 亿美元的 现金支出，尽管相 对于公司未来五年 39 亿美元的 资本支出 计划来说，这笔钱似乎杯水 车薪，但有助于增 强公司减 轻今后的 经营压 力，增加股利政策方面的灵活性，使 现金红利在今后几年中有较大的上升空 间。但大幅度削减 现金红利不可避免 导致公司股票价格大幅下跌， 动摇投资者的信心，进而影响公司与及有的 稳定投 资者的关系。历 史经验也证实了这种负面影响。大多数投资银 行分析家也预期 FPL 公司将削减 30%的现金红利。因此，相继调 低了对公司股票 评级。投资 分析家的这些言 论确实导致 FPL 公司尚未宣布 红利政策，股票价格已下跌了 6%。 FPL 公司 1994 年 5 月中旬公布了最 终的分红方案，把该季度现金红利削减了 32.3%。公司同时 宣布了在以后三年内回 购 1000 万股普通股 计划，并且承诺以后每年的 现金红利增 长率不会低于 5%。尽管在宣布削减 红利的同 时，FPL 公司在 给股东信中说明了 调低现金红利的原因，并且作出回购和现金红利增长的承诺，但股票市场仍然 视削减现金红利为利空信号。当天公司股价下跌了 14%。反映了股票市场对 FPL 公司前景很不 乐观 的预期。但几个月后，股价随大势 上涨回升并超 过了宣布削减 现金红利以前的价格。1994 年以来，FPL 公司 扩张战 略奏效，EPS 和 DPS 继续保持了增 长势头 ，基本上兑现 了当初给股东的诺言。公司股价大幅度增长 ，最高时比 1994 年翻了近 5 倍。问题 ： 股利政策主要有哪些功能？ 股利政策的变动可能产生哪些不利影响？ FPL 公司股利政策 变更取得成功的关键点何在？ 从 FPL 公司对股利政策的把握案例中你将得到什么启示？要点提示：1股利政策的功能主要有：（1）股利政策向投 资者传递盈利水平信息。持续 的股利支付政策向投 资者传递未来 业绩表现乐观 的信号，有利于 树立公司良好形象，增 强投资者对公司的信心， 稳定股票价格。（2）股利政策影响企 业的举债能力。稳 定的股利政策通常会让债权 人给这 种企 业较高的资信评估水平。（3）股利政策影响资产的流 动性。以现 金股利支付方式的股利政策会增加企业现 金流出，使资产 的流动性降低。尤其在企业现金流量不足的情况下可能给企业带来财务风险。（4）股利政策影响企 业资本成本。通过 股利政策可以 调整内部融 资与负债 融资的比重，进而影响整个企 业资本成本的高低。（5）股利政策影响控制 权结构。如果股利发 放水平 过高，企业不得不增筹新股， 这将导致现有股 东对企业控制 权的稀释；如果股利发放水平 过低，企业市价被大大低估，企 业极易为他人伺机兼并，致使 现有股 东的控制 权完全 丧失。2股利政策的 变动 会产生下列不利影响：（1）股利政策的变动会影响投 资者对管理政策、付现 能力以及 对未来获利能力的判断，并相 应引起股票价格及市 场价值的波动。稳 定的股利政策突然 变动极易造成公司 经营不稳定的感 觉，不利于稳定股票价格。如 FPL 公司尚未宣布新的 红利政策 时，股票价格已下跌了6%；在宣布削减红利时，当天公司股价下跌了 14%，反映了股票市 场对 FPL 公司前景很不 乐观的预期。（2）股利政策的变动影响企 业融资能力。股利政策变动会引起 债权人对企业风险 水平的评估，影响企 业的负债融资能力。本案例中，大多数投资银行的分析家 预期 FPL 公司将削减30%的现金红利，相继调 低了公司股票 评级。3FPL 公司股利政策 变更取得成功的关键点有：（1）FPL 公司有很好的投资机会。（2）FPL 公司 扩张战 略奏效，EPS 和 DPS 继续 保持了增 长势头 ，基本上兑现了当初 对股东的诺言。（3）公司在宣布削减 红利的同 时宣布了在以后三年内回 购 1000 万股普通股 计划，可以有效防止因股价被低估而遭人兼并。4（1）股利政策具有信息内涵。股利政策给投资者传递 了盈利增 长能力、付现 能力及 风险方面的信息。（2）在制定股利政策 时尽量保持其灵活性。增加股利政策方面的灵活性有助于增强公司的灵活性，减 轻经营压 力，避免企 业陷入支付困 难。（3）如果没有较好的投 资机会，企业尽量不要 轻易改变股利政策，以免引起股票价格下跌，企业价值被低估。（4）公司股利政策变化时，应采取配套防范措施以防止被兼并。FPL 公司在宣布削减红利的同 时宣布了在以后三年内回 购 1000 万股普通股 计划，并且承诺以后每年的 现金红利增长率不会低于 5%，以防止股价下跌被人伺机兼并。