宝钢集团贸易重组项目报告十一项目咨询总报告

宝钢集团贸易重组项目报告十一：项目咨询总报告二OO一年八月一日THE BOSTON CONSULTING GROUP-1-Report11-Summary报告内容简介 本报告为整个宝钢贸易重组项目的总报告，其内容包括：项目目标和流程宝钢所处的全球市场环境贸易业务远景和公司架构核心业务战略和组织结构重组的效益和变革路径 本报告是宝钢贸易重组咨询项目系列报告之十一。-2-Report11-Summary目录目标和流程宝钢所处的全球市场环境贸易业务远景和公司架构 核心业务战略和组织结构重组的效益和变革路径-3-Report11-Summary目录目标和流程宝钢所处的全球市场环境贸易业务远景和公司架构 核心业务战略和组织结构重组的效益和变革路径-4-Report11-Summary项目的背景和目标 宝钢集团已经决定把它的贸易业务发展成为集团第二大支柱产业增强集团的资产回报和利润率使业务组合向提供高附加值服务的多元化方向发展 BCG应宝钢的要求为其设计整合后的贸易业务的总体组织结构，并为两个核心业务制定业务模式 因此，本项目将解决下列问题：怎样组织宝钢的贸易业务，以优化对现有贸易类资源的整合？成品贸易和铁矿石贸易的未来业务模式和组织结构备选方案是什么？电子商务和物流对核心业务接口是什么？-5-Report11-Summary组织结构设计服务内容初步定义BCG致力于业务模式和组织结构设计实施与市场推广业务模式与组织结构详细的业务规划约10周待定待定 宝钢贸易相关产业资源的评估和重组方案；业务理念和核心业务的趋势 市场潜力和顾客需求评估 服务内容定义和内在收入成本分析 描绘所需建立的能力和运作流程 高层次组织结构设计（第一与第二管理层次)职能部门分工、初步定岗定编 组织结构的绩效指标。各业务的具体服务内容及电子商务联系/平台详细的财务模型建立详细的描述必须建立的内部能力以及操作流程将组织结构设计细化至第三级管理层和部门级别实际投资决策和基础设施建设人力资源建立建立运作基础设施电子商务的IT架构实施阶段划分和可能的试点方案市场投放详细的现状评估业务理念选择方案和组织结构-6-Report11-SummaryStinnesCorusThyssenKrupp StainlessThyssenKrupp AGDillinger HuetteRyerson TullUsinorThyssen-SchulteBHPMitsui我们对全球钢材市场和贸易公司进行了广泛的调研PNippon Ssteel24-Kanematsu-7-Report11-Summary此外，还在国内市场做了大量访谈Shanghai黑龙江 哈尔滨哈飞青岛 海尔集团 百盛包装 海信集团 济南小鸭吉林 一汽集团江苏 跃进汽车 春兰集团 无锡阿里斯顿 无锡小天鹅上海 捷品电机 震旦家具 外高桥船厂 三菱 日立 林内 上海大众汽车 现代集装箱 新树金属制品 日用友捷 汽车工业集团 美固龙金属制品江西 昌河汽车广东 美的 格兰仕 万家乐 容声湖南 长沙伊莱克斯 长沙金荣 湘钢湖北 东风汽车 武钢四川 长安汽车安徽 江淮汽车 滁州西门子 合肥荣事达天津 钢线钢缆集团 扎努西电机 汽车工业总公司 天津LG钢厂钢材成品用户云南 昆钢河北 唐钢 邯钢北京 首钢-8-Report11-Summary市场调查由大量分析提供支持 各行业、产品和地区的市场 客户需求 剪切加工市场预测 剪切加工服务的收入成本情况和外包可能 组织结构比照 总部职能分析 贸易资产的评估 宝钢国际贸易公司的净资产效力模拟 铁矿石市场预测 各细分市场的客户比例 客户需求 进口和物流的收入成本情况 收入、成本、利润和净资产整合 内部和外部员工人数比照 建立财务模型，估算重要建议的经济效益成品公司架构铁矿石财务模型-9-Report11-Summary宝钢与BCG小组的共同努力指导委员会项目管理宝钢经理人员何文波张淼吴东鹰BCG副总裁Jim Hemerling宝钢小组郭建光冯爱华夏江厉勇程津BCG小组Jan Schwier潘宇虹成品贸易宝钢小组王静张勇张学成侯坚杨志才张志勇BCG小组徐吉成钱晶潘佳矿石贸易宝钢小组刘永顺沈文富奚志强程津王华强BCG小组方敏吴幼草体制机构宝钢小组祖雪超李建伟李世平吴一鸣厉勇李汉敏BCG小组潘宇虹吴幼草电子商务宝钢小组王静杨志才BCG小组池成爱物流宝钢小组郭强祖雪超BCG小组方敏BCG咨询团Hideaki ImamuraColin CarterMartin WortlerFrancois Rouzeau-10-Report11-Summary目录目标和流程宝钢所处的全球市场环境贸易业务远景和公司架构 核心业务战略和组织结构重组的效益和变革路径-11-Report11-Summary宝钢所处的全球钢铁市场环境综述 对大型钢铁联合企业来说，全球钢铁业形势仍十分严峻 各地钢铁行业的供应曲线都非常平缓 整个全球钢铁产业长期以来产能过剩 钢铁行业的结构特性迫使价格下降大型钢铁企业沿着三个战略方向管理价值创造 侧重于核心业务 向下游领域演进 多元化发展 对宝钢贸易乃至整个宝钢集团的重要启示 向下游领域演进将成为战略不可分割的组成部分 继续提高资产效率和产品销售整合的需求 成功的多元化需要一个以价值为导向的业务组合分析程序/工具-12-Report11-Summary如何在钢铁行业创造更多的价值？基本上有三种可选途径整合的重点客户战略采购战略提高资产利用率 -工程附加值更高的产品加工业务进入新服务供应业务组合战略价值管理“侧重于核心业务“核心业务的改善“向下游演进“向价值链下游演进“多元化发展“发展全新的业务领域价值创造123-13-Report11-Summary国际案例指出先进钢厂大多采取整合的角度对重点客户进行管理资料来源：BCG比照访谈 其汽车分销部门90%的钢材都从Usinor钢厂采购，并由钢厂集中管理 汽车分销部门还与Usinor钢厂产品和技术数据库相链接 在本土市场，自己拥有服务中心。这些服务中心与钢厂密切合作，并努力增加Corus的产品份额（75%钢材从Corus采购）只有在海外市场，下游领域的活动才更有侧重性 高利润的产品通过钢厂自已的直销渠道销售，使钢厂获得最大的利润 低利润的产品由贸易附属机构或第三方贸易商销售1UsinorCorusThyssenKrupp-14-Report11-Summary今天的起点将影响到将来的方向采购战略完善的四个阶段成本/质量时间第一阶段：各自为政的采购谈判 各自为政的采购谈判 权力下放，分散一次性10-15%成本节省一次性10-20%成本节省持续性的成本节省每年约5-15%第二阶段：采购整合 整合采购和供应商 标准化第三阶段：战略合作 注重于降低供应商成本 帮助供应商提高效率 通过电子采购进行流程的整合第四阶段：长期优化 各个细分市场的供应商管理 买方侧重于自已的核心能力 与供应商形成双赢的合伙关系 联手提高业绩1-15-Report11-Summary如何提高资产利用率？ThyssenKrupp与其它全球钢铁厂作比照资料来源：BCG分析资产利用率1.480.490.70销售结算周期库存周转现金比率流动比率付款周期20792628.410.1963223351.730.010.172.660.590.14315.63.677最差最好最高的四分之一价值绿(黄)=比最高的四分之一更好（差）TK0.02无形资产固定资产金融资产净流动资产利用率固定资产利用率2.970.621.284.721.762.885.010.781.910.670.120.230.010.13比照1-16-Report11-Summary电子销售/提高客户渗入和服务价值 扩展客户群电子知识管理 网上产品和业务开发 开发成本和周期的降低 较早发现市场的变化 降低流程成本 改善客户和供应商关系-工程 电子化的优化流程和界面1基本钢材价值链原材料采购熔化浇铸热成型冷成型表面处理分销贸易市场研究产品开发预加工研发-工程可以推动利润增长-工程是 -业务的下一步电子采购 采购成本的降低-17-Report11-Summary许多类似于钢铁的大众化商品行业都呈现出价值向下游领域演进的趋势价值链原料供应冶炼热轧冷轧表面处理分销/贸易加工前处理零部件制造 模块制造 系统集成售后服务运营价值创造资料来源：BCG项目经验要获取更高的价值，就要提供一系列服务 仅仅贸易/分销通常不够价值演进2-18-Report11-SummaryCORUS正在向下游服务以及加工领域进行业务扩展Corus国际市场单元北美市场单元18个事业单元从事制造、工程、服务、研发等分为4个产品大类 长材 带材 下游产品 铝材钢厂有自行向重点客户直销的能力欧洲市场单元.为除西欧和北美以外所有市场提供有针对性的产品和服务解决方案 向北美各地（加拿大、美国和墨西哥）提供全面的Corus钢铁产品和服务 通过庞大的的销售办公室和加工中心网络向西欧市场提供产品服务 Corus生产的2100万吨钢中的400万吨通过该加工中心网络售出 加工中心75%的产品进自Corus旗下钢厂加工中心加工中心.3个贸易事业单元2-19-Report11-SummaryUSINOR已经向汽车制造行业的深加工业务进军Usinor汽车工业（非汽车行业）包装业总部营销中心成员贸易公司汽车行业非汽车行业钢铁厂 具有直销和技术服务功能 与大客户直接谈判 具有直销和技术服务功能，在Usinor与Arbed合并之后，将合并入总部营销中心单元中去 完全独立的生产和销售系统 按行业和重要客户来组织 管理海外（非欧洲）的贸易业务 进行各种类型贸易并不局限于钢材 20-30家加工分销中心，均设在离客户距离较近的地方 大多数为大型客户 每一家加工分销中心都有加工和仓储能力 加工分销中心处理的钢材90%进自Usinor 通常这些加工分销中心是Usinor和汽车业内的零部件供应商共同出资组建的 与汽车业务单元紧密合作 拥有超过100家的加工中心，多数是以前兼并收购获得的 经营自主权很大 和Usinor钢铁厂每一季度谈判一次进货价，大多由市场定价 互相之间存在有竞争关系贸易加工和分销单元.2-20-Report11-Summary降低成本服务 即时配送 材料介绍 供应链管理原料管理 自动原料补充机制以及工作人员驻厂服务冶金服务 由材料学专家帮助客户进行产品和业务流程设计初步加工 热处理 切割 裁剪等 装配 生产零部件半成品并进行简单拼装独立的贸易商也向价值链的下游业务发展举例：Ryerson(美国)增值服务外包能力“Ryerson”所开发的服务品种“通过对金属进行增值服务，我们在方方面面协助我们的客户，当我们为客户提供加工后的产品时，客户的库存就会大大降低。而且客户也不用在加工设备上投入大量资金。通过协调工作流程以及保证产品质量，我们可以使我们的客户更专注于他们所擅长的领域。”Rudi Tanck销售规划部经理 Ryerson2-21-Report11-Summary多元化发展，进入新业务举例：ThyssenKrupp业务概览工厂技术生产系统房地产信息服务船舶机械汽车电梯材料工业服务机械工程技术不锈钢碳素钢3-22-Report11-Summary-50510152001020304050增加的投资主要集中在能够创造价值的业务细分市场1999/2000年ThyssenKrupp业务组合一览图资本回报率(%)增长率(%)1999-2000注：增长率指投入资金资料来源：公开披露信息；BCG分析TK平均增长率(11%)钢铁工程生产系统零部件房地产平均资本成本9%电梯汽车设备服务=10亿欧元销售额材料服务创造价值(CVA0)减少价值 (CVA20南京重庆新余萍乡杭州沙洲鄂州合肥南昌苏州芜湖铜陵达钢唐山太原天铁安阳凌钢莱芜抚顺长治威远顺达泰钢沙华三明湘潭昆明水城攀枝花柳州涟源韶关广州成都宝钢份额05010015020025030035040045002004006008001000鞍钢年钢产量（万吨）年矿石进口（万吨）马钢武钢首钢济南微型钢厂(1)目标市场中国钢厂综览(1)年钢产量小于20万吨，或年进口矿小于1万吨资料来源：钢铁工业年鉴，宝钢国贸原料部-70-Report11-Summary宝钢有显著的机会增长在中小用户的市场份额系统性且针对性销售，以增长每一客户的铁矿石进口中的宝钢份额利用其矿石采购规模以提供更低的价格重点在北方和长江地区直供中型客户通过中间商供应小客户-71-Report11-Summary矿业的推荐组织结构主线为各产品业务，并设有集中支持职能部门铁矿石煤炭辅料原材料副总裁采购销售/服务采购销售/服务采购销售/服务服务于宝钢钢厂北方长江南方铁矿石煤炭辅料租船分销技术研究市场调查技术服务矿山投资（待定）物流管理营销与科研开发岗位和职责组织结构1.主管2.业务部门3.职能部门 战略、政策和计划 协调跨业务的工作 管理业务运营：采购和发展客户 提高各自业务的经营收入与利润 向业务部门提供支持 在三项业务的运营中形成最大的协同效应-72-Report11-Summary电子商务接口综述 比照研究显示沿价值链可以考虑三种电子商务接口电子采购电子销售电子交易所 电子采购和电子销售通常设置为服务于相应的业务功能，而电子交易所需较高的中立和独立 管理层决定东方钢铁在可预测的将来应定位于支持集团内的采购和销售工作 这意味着东方钢铁应作为技术服务提供商和平台运作，支持各种集团功能，特别是采购和销售。它将归于新贸易公司，成为独立技术服务公司 电子商务团队需在采购与销售功能中建立，以制定与执行相关电子商务战略，同时管理与东方钢铁的协调工作-73-Report11-Summary供应商管理采购售前订单管理物流财务结算售后最终产品原材料与MRO钢材生产供应商管理采购钢厂 Kembla港E-提供技术解决方案收取许可和交易费用电子销售中央营销与销售为现有重点客户提供服务 为所有客户提供服务电子销售和电子采购的先进经验（一）BHPBHP举例：Posco举例：BHP电子采购PospineNtoB.comKwang Yang 钢厂采购部PoHang钢厂战略采购集团（MRO产品）投资者服务供应商合资子公司-74-Report11-Summary电子销售和电子采购的先进经验（二）举例：Posco举例：BHP Pospin 同时使用传统采购渠道和电子渠道-采购目录和新闻-RFI和RFP管理-通过书面表格和面对面的交流考虑一些非价格因素 eNtoB.com 提供更广泛的电子套餐式服务-网上竞标和拍卖-增值服务，如电子支付和物流 成本节省，且建立良好的供应商网络提供：价值定位：行业信息 订单管理 运输与物流 柱状输入货物数据和发送建议 实时发票和报表 可印刷的测试证明书 能力预测 改善了的客户服务 成本节省 快速反应时间 24小时信息获取供应商管理采购售前订单管理物流财务结算售后最终产品原材料与MRO钢材生产供应商管理采购提供：价值定位：-75-Report11-Summary电子商务接口的建议组织架构示意结构职责组织结构成品贸易废钢设备/备件.贸易公司电子销售小组电子采购小组电子采购小组电子商务小组 电子战略 渠道管理 电子商务平台 技术方案 交易和授权费（若适用）服务商协议B 制定IT战略 协调业务需求 发展电子商务的基础设施与能力 为业务培训和能力发展CIO.电子战略 渠道管理 电子战略 渠道管理1.各部门的电子商务管理2.集中的电子商务管理3.服务提供者 为单个事业部制定电子战略 决定所需的功能 协调网上与网下的业务 管理与东方钢铁的协调工作 IT战略协调 基本设施与能力 培训和能力建立 提供技术服务 提供交易支持-76-Report11-Summary物流接口综述 物流接口的设计基于三大原则确保能够最顺畅地为客户送货尽量减少对实际货品流和现有业务的影响寻求降低成本和取得协同效应的机会 目前的物流组织结构比较分散且存在功能重复设置 因为物流管理和运输资产是对贸易业价值创造的重要支持，管理层已决定所有的物流资产都应包括在新贸易公司中作为支持性资产 建议物流管理功能由各贸易业务各自管理，而集中有形运输资产作为服务提供者确保有效率和低成本的服务以支持贸易业务在市场机会出现时，为物流发展留有空间-77-Report11-Summary物流体系的推荐组织结构各部门有专门的物流管理，所有有形资产相分离矿石成品+剪切设备/备件废铁贸易公司物流管理物流管理(1)物流管理(1)物流管理(1)物流运输A地区成品贸易剪切物流物流 租船/市场运营 分销 马迹山港管理 租船 与宝钢钢厂协调 租船 租船 管理 仓库 进出口文件 有形资产(1)如果仅包括有限的物流管理任务，可能不需要一个独立的部门职责组织结构1.各部门的物流管理2.集中物流管理3.地区性物流管理 只服务于单项业务 物流管理的职能 支持所有业务 进出口文件，提供运输有形资产的服务 支持整个地区的运营 同时具备物流管理和仓储职能 管理 仓库-78-Report11-Summary目录目标和流程宝钢所处的全球市场环境贸易业务远景和公司架构 核心业务战略和组织结构重组的效益和变革路径-79-Report11-Summary更多的工作和挑战留待宝钢去面对 推动贸易业成长目标的实现 制定具体的发展战略 确定合作伙伴以及投资者需求 国际战略 电子商务战略推动下一阶段的集团结构整合 集团内各钢厂采购战略的整合 集团内各钢厂的成品销售的整合“公司上市战略”改善业务组合管理 价值管理 资产利用率 人员管理第一阶段：7月23日第二阶段第三阶段 为核心业务设计新的贸易组织和业务模式 贸易业务范围 资产整合需求 确定公司结构的内在逻辑 为核心贸易业务设计组织结构 关键步骤以及路径 明确贸易业务与宝钢集团的接口 确保实施并启动新型组织 设立实施的管理功能 组织结构的详细设计 制定详细实施规划 任命核心管理层 调整管理梯队，达成共识调整业务组合 对现有贸易业务组合进行价值创造评估 确定需要发展和剥离的业务-80-Report11-Summary成功实施要考虑的要点 宝钢贸易业的重组将是宝钢集团的一个重大契机贸易业将成为集团的第二大支柱产业贸易业将成为增长和价值创造的核心发动机 重组对于管理层也是一个巨大的转型挑战牵涉到组织体制和资产结构的重大改变需要建立许多新的职位、功能、流程和能力需要做许多设计、计划和执行工作以保证重组的实施和塑造新的业务组合 一次成功的重组必须建立实施所需的领导机制；在改变现有组织之前，建立设计新组织的职位、责任、流程和资源以及管理这一重组流程所需的资源保证现有的业务成绩、客户关系和核心流程在实施过程中得到紧密的监测和不受冲击-81-Report11-Summary对KAM的影响估计基于Thyssen-krupp的比照 顾客渗透率增加 减少错误与投诉率 提高交货及时性产生10-15%的利润增长通过降低服务成本将对集团产生进一步影响重组可能创造的价值是巨大的对已经发现机会的初步估测(1)2005年重组建议对毛利的影响（基本情况）0100200300400500600700KAM34剪切加工利润增长期望值（百万元）铁矿石贸易44380458总计(1)不宜用以财务计划或报告初步影响产生于产量利用率的提高：在现有5个剪切中心实现80%的利用率，将导致4000万的利润增加扩展影响基于2005年的预计市场占有率 剪切业务的扩张前需要作详细的业务论证铁矿石业务影响的估计基于2005年业务整合量的估计 目标市场的占有率达约40%毛利率将提高约2%，由于规模与物流协同效应的发挥通过供应更低成本的铁矿石将对集团产生进一步影响给宝钢钢厂带来的成本节约为贸易公司带来的毛利增长-82-Report11-Summary宝钢即将开始一段激动人心的演变旅程实施日程0.制定重组计划1.确保实施 对实施的管理 制定详细的组织构架 制定详细实施规划 任命核心管理层 调整管理梯队2.调整业务组合 评估价值创造的能力 发展还是剥离3.推动成长目标的实现 具体的成长战略 合伙关系 国际战略 电子商务4.推动下一阶段的集团结构整合 采购战略 销售整合“上市战略”5.改善业务组合管理 资产利用率 价值管理 人员管理200420032002200101/12 启动新的组织结构01/03 明确的业务组合战略01/03 制定业务战略01/10 上市目标01/12 详细实施规划确定新的组织结构