ANJXSP009项目管理程序

ISION HISTORYRev No.RevisionDateAffected PageChange DescriptionsReviewedbyApprovedby0AllNEW ISSUEREVISION HISTORYRev No.RevisionDateAffected PageChange DescriptionsReviewedbyApprovedby012014-5-01AllInitial ReleaseTerry. LiYang Hao1. PURPOSE 目的： 本程序目的：使各类投资项目得到有效控制并其符合AKZONOBEL的相关标准并使项目达到预期目标。2. SCOPE 范围：本程序应用于嘉善工厂范围内一般类投资类项目，金额特别大的项目有总部负责管理。3. DEFINITION定义:项目：是在规定的时间、预算、有限资源内依据各类规范及政策所开展的具有独特性和一次性的一项活动和任 务（在此定义 为单个项目，如：简单设备采购类：单纯的标准设备采购、非标设备采购和制作等）;或一系列活动和任务（在次定义为综合项目，如：员工服务中心办公楼、车间排风系统的设计与安装等）.项目具有的参数特性：项目范围、质量标准、成本、时间、资源。4. RELATIVE REFERENCES 参与部门职责： 4.1 使用部门主要职责：对于单个项目（标准和非标设备）提出申请并填写项目申请表、批准后交给维修与工 程部，需要时做MOC变更。对综合项目要提出量化目标要求和质量要求并填写项目申请表、组织项目启 动会、发起项目实施过程中MOC变更（如果是空间或尺寸发生变化：必须有变更图）、参入Hazard分析、过 程协作、 JSA施工风险分析、参入验收等。 SF Lab部门、Wood and UV Lab部门、Coil Lab 等部门单独向自己的上级申请，邀请维修与工程部、安全部 等相关部门参加组织项目启动会、并做MOC变更（必要时），维修与工程部会将实验设备的安装要求及相关项 目内容要求给使用部门。4.2 维修与工程部主要职责：对单个项目（标准设备）负责安装管控，对单个项目（非标设备），负责技术标准及图纸的确认,合同签订时对制造商的进行“加工要求交底”，在制造商加工过程中、有必要时组织内部用户到制造厂现场检验，设备采购到位后的组织承包商安装；对于综合项目，负责确定项目的范围、确定项目质量标准、项目技术要求、安装及施工标准、验收标准，推进MOC变更，向有资质的单位索取符合规定数量报价，编写“One page review”、 AR预算审核、项目组织实施、起草项目合同、JSA评估、施工安装及管理、项目阶段会议等、PSSR、验收、SOP编制及建立项目档案等（备注：属于新建、改建或扩建工程建设类项目的，还要负责先期的可行性报告、立项等等）。4.3 安全部主要职责：负责对项目从开始到结束整个过程中HSE&S和规范风险的识别和监控,确保工厂的工程类项目建造流程符合国家现行的相关规范和AKZONOBEL的投资项目规范，同时负责外来承包商的安全培训，推动JSA 评估，施工检查、组织承包商的周期评估等。4.4 采购部主要职责：负责对单个项目（单台标准和非标准设备）价格询价及合同，负责采购和下单及下单后跟踪等；参入综合项目合同商务条款制定，对综合项目负责订单PO下达、付款及跟踪。4.5 财务部主要职责：对项目合同资料等进行审核，对项目中的固定资产进行编号等。5. Procedure 程序在项目的各阶段从用户目标、环境、健康、安全、质量技术目标等方面的影响要予以考虑并采取必要措施。5.1 项目需求 根据生产、环保、安全、健康等要求，用户部门（营运部）根据本部门的实际情况，项目申请及实现的明确目标及项目背景，填写项目申请表得到Site Manager批准后，发送给维修与工程部门并组织维修与工程部、安全部等相关部门召开一个启动会议。 SF Lab部门、Wood and UV Lab部门、Coil Lab 等部门单独向自己的上级申请，得到批复后发起项目启动会。5.2 项目范畴及技术要求概括当用户提出申请后，维修与工程部项目工程师为实现该项目的目标，依据各类规范编制“项目范围和技术要求”并出具可能的变更图，初步形成项目范围和技术要求作为后续MOC变更的评估依据。（备注：对于项目中的图纸，无论是变更图或是设计图，其来源主要有三方面：1，项目工程师在能力范围内根据用户要求自己绘制；2，根据前期咨询中的三方报价方提供的技术方案，选取最合适的方案图纸；3，委托具有设计资质的单位根据要求进行设计；具体采取哪一种方式根据具体情况来定）。5.3 MOC变更使用部门提交项目申请表后根据维修与工程部反馈的“项目范围和技术要求”及相关图纸为基础，再次组织安全部、维修与工程部等相关部门参入进行变更会议，对变更可能出现的风险、伤害等进行确认和识别，在纠正目标的同时，并添加为消除各类变更可能产生风险的预防措施，并将变更的内容发送给相关部门，如果项目因客观原因或风险过大或其他原因变更失败，项目则取消。5.4 项目范围确定和技术标书形成维修与工程部根据MOC变更后的内容进行再次汇总和增减相关的配套项目，维修及工程经理组织项目工程师、维修主管在内的相关人员进行确认“项目范围和技术要求”，项目范围和技术要求中包含对主要材料要指定品牌、规格和厂家等，并正式确定“项目范围和的技术标书”作为合同依据，并附上相应的图纸。5.5 AR 申请准备原则：1）属于投资类Capital项目的且总金额达于10000.00欧元，需要按照AR项目流程办理（详见流程图），需要三方报价；投资类Capital 项目总金额小于10000.00欧元的属于工业设备类固定资产项目，不需要填写AR但需要编写“One page review”并按照流程审批，金额大于3000RMB的项目，有三方报价，只有一家报价的特殊情况，必须有详细的原因说明；不属于工业设备类项目的Capital项目，只需要按照一般固定资产流程进行。维修与工程部门根据使用部门提供的需求理由和背景分析，结合项目范围和技术标书组织编写编写“One page review”及AR申请材料；维修与工程部只负责营运部门的范围内AR编写; SF Lab部门、Wood and UV Lab、Coil Lab 等营运部门以外的部门有自己单独完成AR申请。 2）不属于投资类的项目，合同金额大于3000RMB的项目要找三家报价，并按照如下方式进入报价阶 段：1， 让承包商用我们统一的项目报价格表进行报价；项目范围和技术要求中对主要材料，要指定品牌、规格、厂家等。2， 对于比较简单的综合项目（金额3000RMB以上10000RMB以下）：项目工程师在能力范围内可直接核对材料用量和项目量后，发给三家公司报价后汇总收到报价并进行核对，之后比较价格，也可以按照复杂项目操作。对于复杂的综合项目（金额10000RMB以上）：项目工程师根据报价收到的时间，可以核对早到的一家报价后，将空白的报价格式表发给另外2家进行报价，或选择三家几乎同时到的报价中最合理的一家进行核对后发给另外2家进行重新报价；如果承包商没有正当理由不按照核对后的项目量进行修改报价的按照其前次的报价为准进入下一步；复杂项目的核对要项目组中2人或2人以上参加，防止疏漏。3， 报价核对内容：主要对单项中费用2000RMB以上的材料或项目进行核对，与实际确定量的基准误差在10%以内，算是正常；否则需要调整。4， 价格核对后，项目工程师对三方报价主要材料和项目进行列表比对，并将最终的三方报价表、价格比较表发送给参入者、部门经理、GM，另选定时间一起对三方报价进行评分确定供应商。 5， 经过评分，确定供应商后，此时如果发生局部内容变更，直接以选定的供应商报价进行变更，一般情况不在寻三方报价，但是需要进行价格核对、合理。）5.6 项目设计及项目询价 维修与工程部门在组织编写AR材料的同时，根据项目范围和技术要求组织设计或确认（或委托资质单位设 计）项目技术图纸；之后秉承公平、公正的原则，将相同的“项目范围及技术标书和图纸”寻找有相应资质 的单位进行三方报价，初步汇总评估后，列出费用清单明细将合理的总费用作为申请AR的费用；为方便后面 的比价，项目询价时让承包商用统一的项目报价表进行报价、并指定主要的材料品牌、规格、厂家等。 SF Lab部门、Wood and UV Lab 部门、Coil Lab 部门等项目的询价工作和采购部一起完成。5.7 AR 审批 维修与工程部在填写AR等材料后，按照审批流程进行报批，如果AR不能得到批复，则项目取消。5.8 价格核对和比价、确定供应商维修与工程部在AR批复后，项目负责人需要对三方报价内容进行条目核对，参照如下原则: 1.核对三家报价中最合理的一家进行核对后发给另外2家进行重新报价；如果承包商没有正当理由不按照核对后的项目 量进行修改报价，按照其前次的报价为准进入下一步； 2.项目核对时要项目组中2人或2人以上参加，防止疏漏； 3.报价初步核对内容：主要对单项中费用2000RMB以上的材料或项目进行核对，与项目组确定量的基准误差在10%以内， 算是正常；否则需要调整； 4.价格核对后，项目工程师对三方报价主要材料和项目进行列表比对，并将最终的三方报价表、价格比较表发送给参入 者、部门经理、GM，另确定时间一起对三方报价进行评分确定供应商； 5.项目工程师组织相关人员（三人及以上）分别对报价承包商进行综合比较和打分，填写选择项目承包商比较评分表 存入项目档案，根据综合评分并说明，最终确定承包商（一般情况下考虑不考虑另外转包、分包，除非得到本公司的项 目组的许可）。 SF Lab部门、Wood and UV Lab 部门、Coil Lab 部门等实验设备项目的价格核对等工作有采购部和使用部门 一起完成。5.9 依据项目范围及技术要求书、明确施工图及施工方案项目工程师组织相关成员（维修及工程经理、维修主管、项目助理等）对项目范围和技术要求再次进行优化、确认，确认施工图和最佳的施工方案，并得到承包商的确认签字或盖章认可。项目范围和技术要求书、施工图（如无改动则为设计图）和施工方案为合同的技术条款。备注：施工方案来源主要有三方面：1，项目工程师在能力范围内根据要求组织内部成员进行编制；2，根据报价中的三方公司提供的技术方案（施工），选取最合适的方案；3，委托具有设计资质的单位根据要求进行设计施工方案；具体采取哪一种方式根据具体情况来定。SF Lab部门、Wood & UV Lab 部门、Coil Lab 部门等的设备技术条款需要包含维修与工程部的技术要求。5.10 项目合同签订维修与工程部参照公司的工程合同文本编制合同（4份）附带付款方式，附带安全协议、项目范围技术要求书、施工图和施工方案，并按照审批流程成批（备注：对项目中的设备，能抵扣税的设备，可以重新修订合同文本，尽可能开具增值税发票）。SF Lab部门、Wood and UV Lab 部门、Coil Lab 部门等实验设备项目合同的签订时，需要有维修及工程经理或维修主管在技术条款上签字5.11 JSSA 风险分析与项目施工维修与工程部组织安全部、使用部门及关联部门依据JSA分析表格进行评估分析并采取相应措施（除非特殊情况下：承包商的项目责任人必须到场）。安全部负责对施工期间承包商施工安全纪律巡查与监督。维修与工程部经理负责对项目流程监控，及部门之间的协调，确保各项步骤符合公司的相关政策。维修与工程部项目工程师责人根据计划组织承包商编制项目施工计划，项目负责人组织协调使用部门现场的作业时间、进行项目施工。项目工程师负责施工计划编制、组织供应商培训、施工方案审核、JSA组织分析、召开项目沟通会等。维修主管负责组织对承包商施工前的所有施工人员的项目现场施工前安全培训，并记录现场施工安全培训记录。项目沟通会:项目期间，沟通会议周期是具体情况而定，有项目工程师主持，维修及工程经理、用户主管或经理、维修主管、承包商负责人等参加，并根据具体情况可以简化会议形式。项目施工进展计划表：维修与工程部在协调好各方施工时间后，项目工程师发布详细的施工进展计划表，并发送给相关方(如：使用部门、安全部门、维修监护者等)。项目监管：维修主管负责安排人员对施工项目的过程监管（安全、质量、进度、现场5S等）并按照要求填写施工监管记录表并对监管的基本任务负责，并对监管人员的监管效果制定详细规则、进行考核（依据实际发生的与记录汇报的是否相符）占据总考核不少于30%的比例，施工期间监管人员依据监管记录表内的清单进行监管，并及时向项目工程汇报发现的问题并作记录。512 过程变更 项目施工过程如果遇到不可抗拒的原因或需求改变，如果确认是属于合同的内容，则需要重新做JSA分析与 项目施工，否则维修与工程部门需要组织相关部门重新做MOC 变更和评估，如果变更失败，则中止该项目， 如果变更成功， 则按照程序，增加相关项目内容及相关的费用。513 项目验收、编制SOP 维修与工程部项目工程师根据项目进展及时组织施工验收工作，并按照合同规定支付相关费用，项目保质期 的时间以合同中约定的验收时间为准，如果出现质量事故等，项目负责人或使用部门负责人应及时通知相关 人员和财务部；项目结束后、项目负责人负责（或委托维护保养组）编制相应的SOP，培训相应操作人员,并 做好操作培训记录，让使用者签字。 SF Lab部门、Wood and UV Lab 部门、Coil Lab 部门等项目负责人组织培训时要有维修人员的参入培训。5. 14 PSSR 检查 维修与工程部组织安全部、使用部门等对项目质量运转前进行PSSR检查，确保符合本公司相关政策，否则进 行修正。515 交付使用于 完成PSSR后工作后（符合项目预期与项目设计）后交付使用，使用前确保使用者得到了培训并留有记录。5. 16 项目签收 维修与工程部在作完PSSR，交付使用一段时间后（一般15天到30天不等，视具体项目来定），项目工程师在 按照合同约定组织承包商等完成一系列测试、验证工作后，汇总报告后，要按照项目签收单的内容，让 包含维修主管、安全部门在内的相关部门签字验收。项目工程师汇总合同签订的项目资料，将后续保养资料 （操作手册、故障排除指导、定期保养项目、机械电器图纸等）移交给维修组，电子档案与书面资料各一份。 SF Lab部门、Wood and UV Lab 部门、Coil Lab 部门等设备验收，需要有维修及工程经理或主管的签字在。 517 项目档案建立 维修与工程部项目工程师负责从项目申请表、MOC变更开始到签收单，整理成项目档案并编号。 SF Lab部门、Wood and UV Lab 部门、Coil Lab 部门等实验设备负责人需要将设备资料复印一份给维修与工 程部（电子版本也需要）。 6, REFERENCES 参考文件：公司EHS规定及MOC-ANJX-HSEP-010ICO CAPITAL MANAGEMENT FLOW等。 7. APPENDIX 附录： 施工监管记录表 保存在项目档案中 项目承包商比较评分表保存在项目档案中 项目档案 保存在维修与工程部工程师处专门的文件柜中，永远保存。 JSA分析表，PSSR检查表 保存在项目档案中 项目交接使用培训记录表保存在项目档案中 工程项目验收表 项目需求表 项目报价表 项目现场施工前安全培5UNCONTROLLED DOCUMENT IF PRINTED HARD COPY UNLESS WITH CONTROLLED STAMPE书面打印材料均属非受控文件除非盖有CONTROLLED印章