J.I.T生产管理

J.I.T管理系统J.I.T-新的生产力一：JIT来源1960年代开始，日本以丰田汽车为代表的汽车制造业通过实施JIT生模式，以低成本，高质量的突出优势，迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达10年的汽车贸易战！JIT因其经营效率极限化，美国赞为“精益生产”并对人类的生产革命产生了长远的影响！JIT生产管理系统来源于日本丰田公司的汽车生产流水线。JIT的英文是“JUST IN TIME”统称为适时的生产管理系统。统称为适时生产管理模式。理解：“在必要时，做必要的事，生产必要的量”；或“无积压生产管理系统。”日本厂商应用JIT系统在数十年的实践中，的确能达到改善成本积压、提高质量、提高效率很有成效等。特别是丰田汽车，通过改善JIT以后，不仅消除了当时的日本国内市场环境、劳动力以及二次世界大战之后资金短缺，经受住了经融风暴，还一举超过美国的福特汽车，成为年产量世界第一，汽车业的霸主。有管理专家把JIT誉为：改变世界的机器！JIT生产管理方式在70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。80年代初，中国企业管理协会组织推广，看板管理被为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。近年来，在我国的汽车工业、电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性应用JIT，取得丰富的经验，创造了良好的经济效益。JIT引进了制衣行业在1988年，最先在日资企业推广，通过不断的改善和进取，现国内很多制衣厂都认同并开始JIT在制衣厂比较密集的珠三角推广改善，已取得了很好的成绩。特别是在主要生产休闲服装的中山市，很多有远见的工厂都已在改善JIT。现已发展到东莞，也有很多优秀的企业和企业家开始了JIT改善。二：JIT简介JIT生产管理系统称“JUST IN TIME”（适时），是由丰田公司喜一郎先生所创立的适时生产管理系统。J.I.T是一门哲学，是一门现实社会企业生产需求的哲学，据此而产生许多新的意念，为达至这些意念的目标而创设出JIT生产管理系统，它使一直认为不可能的事，一一得到解决。从适时概念引申出来的自然法则，由以往的生产控制、监管而制定的精细分工、分部门、制度的大流水生产方式，从新整理成符合产品顺序的流程，废除部门之间交收、搬运、积压等的浪费，把传统大流水生产方式分割的责任，集中在生产线全面负责，从而使生产责任明确并达到高效。JIT能为工厂做什么？工厂管理所要解决最实际的问题：稳定的人力资源：行政管理培训稳定的品质控制：品质管理程序培训安全的数据管理：电脑IE编排培训整洁的生产车间：6S工作培训有条不绦的管理流程：JIT生产管理培训工作方式简单：IE工程编排分析培训工资大幅度提升；上班时间缩短；一、缓解人力资源紧张：进入21世纪以来，全球人力资源紧张成为企业最紧迫、最头痛的问题，常有公司人力资源经理说：“为什么到过完春节我们的日子就这么难过”？言下之意是每到过完年将流失大量的人力资源。JIT生产管理系统以细化工序来解决技术难题，下降技术难度，让熟手员工工作单一，产能得到更大的提升，习惯本厂的操作方式，离开工厂后无法胜任其它工厂的工作，让生手员工在短期内培训就可上岗，并有正常收入也为企业带来效益。二、快捷出货期：JIT生产线是一条全员参与高速运行的流水线，能用最快速最优质的方式出成品，再用最快的速度投入市场。传统生产方式一般采用“分道”作业，也就是说把一件产品的工序大致分成三份：上工序、中工序、下工序；产品裁片一进生产车间先由高手做上工序，做到差不多的时候由熟手做中工序，快要完成时才让生手做下工序，所以我们只要进入哪间工厂，可以说没有一间工厂的员工能做到全员参与，员工出勤率只有60%-70%左右，也就是说工厂每天的开支但只有60%-70%的收益，每天要流失30%-40%的收益，中国服装加工行业在其它方面利润非常微薄，而最大开支的地方也是在车间生产成本，而最能获是最大利润的空间就是在车间！各位总经理请注意下列数据：n 日管理开支日产量=每件生产成本n 例：月开支60万，60万30日=2万/日开支n 400名员工日产量4000件n 20000元4000件=5元每件成本n 如果日产量达5000件，每人每天员多产2.5件，哪么结果就不一样：n 20000元5000件=4元每件成本n 每件成本立即下降1 元，每天5000件=5000元n 一个月下来就是15万元，十个月的生产能力就增利150万元，这不是空想，这就是流失。而且产量下降导致单价上升是必然的事态；也就导致了生产周期延长；J.I.T生产管理重点在于全员参与的生产方式，使生产线员工得到极限能力的发挥；三、品质控制：在每间工厂都可以看到大量的广告词：“质量第一，客户第一”，“以质量求生存，以管理求发展”，但真正令企业最担忧的而就是品质控制问题，每到出货时总是胆颤心惊，返工达30%递增，返工率超出成品数，客户返箱现象时有发生，这种种现象也不全是因为大家不努力，而是没方法，如有一套完善的管理流程，而且全厂人员都按品质控制流程执行工作，全厂每个员工都用品管的心态控制品质，必定能降低返工率，生产周期缩短。全员参与“三检制度”使生产品质管理得到有力的控制，快捷的JIT流水线发现问题能得到最快最及时的解决。全厂上下层员工才不会长期生活在品质压力的阴影之中。四、空间环境的改善：当我们进入一间工厂第一反应就是想看到一个清晰的流水线，干净的流畅的通道，如果进入一间混乱的工厂，谁都不会相信这间厂的品质会做得好！JIT生产线以简捷的流程可塑造公司美好的型象，让员工自动参与6S工作改善，即可让员工感受到在美好的环境下工作，给员工带来良好的素质提升。给客户一个放心的生产环境。五、员工稳定的工作氛围：JIT生产流程将对产量提升50%以上，员工收入将带来极大的提高，让员工有安居乐业的心情工作，并在工厂通过培训得到晋升的机会。六、减少各种不必要的浪费：一体化的数据库和清析的计划管理给公司减少各种“可能”的浪费。每个程序都受“时间-数据”控制！七、精简的管理体制：JIT生产管理系统以自动化、数字化、简明的管理方式管理，一旦培训完成，公司不必再到处苦苦寻找“高管”而劳心劳力。可利用JIT生产管理系统对以前所发生过的问题都一一得以妥善解决，为企业找出所有影响车间生产的漏洞，全厂各部门以车间产能为核心，以环环相扣的方式配合，让企业主对工厂生产管理充满信心，实际上工厂主要解决两大难题：效益工厂没有效益没法生存；效率员工没有效率没法留下；一间工厂不可能没有问题，但最主要的是发现了问题要用什么方案去解决，而且要有随着社会的发展进行自主化的循序渐进的持续改善的循环系统，这就是我们的“JIT生产管理系统”才具备了就改变工厂的功能。要整改好工厂的现状，必须从以下步鄹着手：第一阶段：建立数据库，培训IE编排工作职能；第二阶段：管理能力培训；（高效行政执行力培训）第三阶段：以车间生产为核心，整改裁床，建立完整的配送系统； 第四阶段：建立品质管理系统；第五阶段：全面建设车间JIT生产流水线；第六阶段：建立裁床车间后整平衡的生产管理系统；第七阶段：设立考核、稽核机制，确保改善成果；第八阶段：全厂整体流程建设，以备发展空间。以上为通益企业管理咨询服务有限公司针对贵公司现状的今后改善目标，望在改善过程中贵公司各层管理继续发扬团队精神，全身心投入今年的改革当中！未经改善的车间：（1）排放车台混乱，台面乱堆乱放。经过改善后的车间：（1）员工积极工作，卫生环境良好。未经改善的车间：（2）地面乱堆乱放产品，客户看到非常不满，对品质产生质疑。经过改善后的车间：（2）流畅的生产管理系统让客户放心。未经改善的车间：（3）员工工作散漫，难以管理，收入低下。经过改善后的车间：（3）员工工作细心积极，相互拖动。未经改善的车间：（4）通道不顺，带来各种安全隐患。经过改善后的车间：（4）通道顺畅，管理清晰。一目了然。未经改善的车间：（5）占用空间场地，容易产生各种错乱。经过改善后的车间：（5）忙而不乱，安全出货。JIT改善章程一：JIT改变世界的机器二：夕阳产业的曙光三：生产改善四：质量改善五：意识改善六：盈利改善七：6S改善八：持续改善认识J.I.T（夕阳产业的曙光）JIT概念简称为适时生产管理模式，理解为“在必要时，做必要的事，生产必要的量”。或者解释为无积压生产管理系统。JIT精神全员参与、群策群力、循序渐进、不断改善。JIT意识1.明确“制作次品比不做事更坏”。2.无论做什么改善，产品质量最终由操作工人掌握。3.建立团体精神，加强合作性。前部门配合后部门，前工序服务后工序。“我所做的产品，是否令下工序工人操作更简便。” 4.每位员工都应参与改善工作，包括操作改善、作业流程改善、设备改善等。5.养成整洁习惯，保持个人卫生，保持工场清洁，包括每次上班抹净自己所使用的设备，不随便丢垃圾（布碎、线头、废品等）6.用完的工具、物品按指定方式放回原位。JIT六大守则1.自然法则；JIT是一种符合现实社会需求的哲学。据此而产生许多新的意念，为达至这些意念的目标，而创设出J.I.T.生产管理系统。2适时；Just in time. (JIT)只有在合适的时间做适当的事，生产适当的量。废除生产过量的浪费。3群策群力；4整理、整顿；整理生产现场不合理的东西，重组生产流程，使之能达到标准、清晰。5品质保证；全员参与，产前预防。要明白：最坏的不是停产，是生产不良品！6吝啬精神；在JIT生产系统中，每个地方没花一元钱都要考虑是否值得。J.I.T改善（生产改善）1.管理技术改善；对人员、设备、原料的运用技巧。为了加强合作，达至适时。1.1.把精细分工，分部门的传统生产形式，从新整合成由原料 1.2.成品的完整生产流水线。1.3缩短生产周期时间。1.4实施需求拖动的在制品产量控制。1.5采用简明及时的看板资讯管理。1.6全员参与的品质控制。1.7采用满足客户要求的生产编排计划。2生产技术的改善；制做产品的操作技巧。为了确保产品质量提高生产效率。2.1进行作业分析，废除无用工，减少无价值作业。2.2为各工序设质检定位，使工人能轻易检查上工序传下的品质。2.3采用辅助夹具、定位、中熨2.4改善整体及个人操作程序。在实际生产过程中，要提高有价值作业，减少无价值作业，废除无用工。【生产技术】的改善，在短期内明显地看到成效，而带来的也只是短暂的成功。【管理技术】的改善,则必须让管理和员工明确JIT生产管理系统的原则,发挥互助精神,积极参予改善工作.循序渐进,分阶段达至成效.建立起“群策群力,不断改善”的JIT精神.它将为企业带来持久的竞争能力及长远的成效!J.I.T改善（质量改善）何为品质？1.针对实质对象来说“质量就是客人对产品要求的可接受的标准。”2.针对作业、服务来说“质量就是客人或承受者对你的工作、服务以至态度是否满意。”按以上质量定义，来评定员工质量保证成效。简单来说就是要求员工不单做对的事，且要把事做对。预防：（控制质量最好的方法就是预防）1.为达至品质保证，提高生产效率，缩短生产周期，满足顾客需求，而对作业进行分析，与资料统计及归纳的生产技术改善所需做的工作。2.质检部门和跟单必须按客户要求制定质量标准；生产自动化：（最坏的不是停产,而是出现不良品）JIT生产管理系统【自动化】的含义是：以【质】为主而不是以【量】为主.并不是要求厂方购置先进新式的自动运作设备.而是为确保【产品质量】,当产品出现不良品时能及时发现, 【停止生产】.其含义是当有不良品流入或机械故障时,能自动停止生产.也就是设定对产品质量的自动监控能力,而不是提倡机械不停地自动动作.全员参与的品质控制：（群策群力发现问题寻找真因彻底解决）1.管理层要树立起品质保证的观念； 2.技术部门（板房）要给各项工序制定能确保品质，又便于操作的方法；3.生产线组长要明确各项作业的品质要求，在设备上设定质检定位；4.员工之间，建立后工序检查前工序的层级监察制度；（自检与互检）5.质检员根据质量标准进行百分百质量检查；杜绝不良品流入下工序；J.I.T改善（意识改善）一 JIT对人员的态度 1管理人员传统方式J.I.T.生产管理系统1. 指挥者;1.协调者;2. 鞭策者;2.引导者;3. (救火)能力强;3.编排能力强;4. 追查谁应负责任;4.承担责任;5. 技术全面的专家;5.激励能力强的领导者; 2员工传统方式J.I.T.生产管理系统1. 以产量来评价;1. 以质量为评价;2. 单一工序熟练;2. 多能工;3. 个人产值高;3.在班组内互助能力强,从而整体产值提高;4. 产量愈多愈好;4. 小组产量达至均衡/稳定;5. 失败可耻;5. 积极参予,勇于尝试,容许失败;二JIT处理问题的方式问题传统方式J.I.T.方式确保质量增设中查/总查员工生产前设计各种操作方法及夹具,在生产过程中能确保产品质量.工厂清洁增加清洁工,购置更好的清洁工具设置垃圾袋,养成工人把垃圾放入垃圾袋,不随地丢垃圾的习惯.部门交收延误生产重新设计交收方式,增加收发员及设施废除交收作业,改为流水作业方式人手不足设法招聘新员工.提高员工工作效率,减少人手.三对顾客的关系 （满足顾客要求）JIT生产系统改变了原来自主生产的方式，变为以市场，以客户为导向的目的。将所有要求以满足客户需求。顾客的延伸：购买者是售卖者的顾客. 售卖者是制造者的顾客.后部门是前部门的顾客.后工序是前工序的顾客.J.I.T改善（盈利改善）一利润专业使用的营业公式： 盈利 = 售价 成本公式转换： 售价 = 成本 + 盈利而事实并非如此!当成本上升时,在现实市场上,售价并不可以随着上升,通常只是盈利下降! 因为售价只跟随市场需求而升降；售价的议订只根据产品的价值来评定.由此可见,产品设计及产品质量决定产品的价值.只有提高产品的价值,才能提高产品的议价能力. 所以,企业正确的营业方针是:提高产品价值,同时降低产品成本,才能增加企业的盈利.二保持经常性盈利1. 满足顾客要求,在生产质量上做到零次品,提高产品价值,增强产品的议价能力.改善【生产管理系统】,满足顾客交货期短数量少的要求.推行全员参予的质量控制,使不良品不能流入下工序;改善操作方法,使操作方式规范化;最后达至零次品.从而提高产品的价值,增强产品的议价能力.2.降低成本2.1原料成本【原料成本】在总成本上所占的比例较大,但做同样产品,每家工厂在用量及原料价格上都很相近.要减少损耗,减少余料,关键还是在于实行健全的JIT生产管理系统.如果【生产周期时间】越长,半制成品积压量越多.所造成的遗失损坏就越大;资金积滞就越多.JIT以客户订单为驱动，采用拉动式把供、产、销紧密的衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少。减少积压，降低成本。2.2生产成本（包括直接及间接成本）降低生产成本大部份人会想“减低工人薪金”.“增加工人劳动强度,用一个人做两个人的事,然后裁减人员.” 其实这是完全错误的想法!这样将只会造成公司严重的损失.减薪只会带来员工大量流失.增加劳动强度只会带来大量的不良品,并失去顾客.JIT生产管理系统的首项原则就是：重视员工,在达至【生产成本】下降的同时,提高工人收益.发挥员工积极性,群策群力,直接参予改善工作.J.I.T改善（6S改善）一整理；工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西；实施整理，可以达到：减少空间的浪费；提高各种设施的使用效率；降低材料和在制品的积压。将生产线多余的、暂时不使用的设备和各种物料整理出来；按照JIT流水线的方式进行生产，可以有效的做到降低在制品等生产资源的积压。二整顿；把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理；将所有的资源按照合理的方式，进行分类放置。实行JIT生产管理的工厂都能做到。仓库在物料进仓的时候按照款号进行分类并做标识；车间分类为生产区域、裁片区域、设备放置区域等，并用不同颜色标出范围，做到现场生产目视化。整顿好的资源，可以有效的减少浪费在找寻和等待上的时间，从而提高作业效率。三清扫；将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态；（清理，扫除）生产范围只需要现实生产的资源，将不需要、不合适的全部清扫出去；生产中产生的垃圾和废料要及时的清扫，保持生产场地干净清晰。 四清洁；维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁、卫生；通过前期的整理、清扫过后，生产区域达至整洁。只有保持好的环境才能达到清洁。拥有清洁的各种场地，消除各种污染，工人的工作情绪和工作效能也得到提高；提升公司的产品品位；增强公司良好的形像。五素养；通过整理、整顿、清扫、清洁改善，让每个员工都能自觉的遵守各种规章制度，养成良好的工作和生活习惯，提高个人素质。是通过细锁单调的动作中，潜移默化，改变思想，使之养成良好的习惯，进而能依照规定的事项（厂纪、厂规、各种规章制度，标准化作业规程）来行动，变成一个有高尚情操的真正优秀员工。 J.I.T改善（持续改善）改善出现的问题1在实行JIT生产管理系统后.生产成本下降,盈利增加,顾客增多.厂方增加新式先进设备,扩大生产力,乃是必然的事.为配合厂方增加新式先进设备,增设新部门,而重整生产运作系统.无形中导致违反JIT生产管理系统的原则,而出现倒退现象.2. 某些同业得悉阅下的成效,必然也想模仿.而他们通常直觉认为高薪挖角,是本少利大,快速见效的良策. 实施JIT生产管理系统的制衣厂,在改善期间所培养的干部被挖角后.新聘请的管理人员,把工厂拖回到传统的成批生产方式.严重破坏JIT生产管理.产生上述问题的原因 1不明白JIT生产管理系统的内涵.一个撤底全面的改革,只能循序渐进.向全体员工贯输JIT的意识,让JIT概念成为工厂内的企业文化.而不是有样学样,硬搬J.I.T.生产管理系统中的各项外表形式.2. 以挖角手段希望达至改善,本身就是急功近利者.与JIT生产管理系统循序渐进的改善方式恰恰相反.当改善过程中出现【波动】,则不愿坚持而导致失败,甚至带来严重的损失.3. 不明白JIT生产管理系统所带来的效益,不是个人的成功,而是全员的成功.实行J.I.T.生产管理系统必须发动全体员工积极参予.4.缺乏一套详细的改善计划.进行持续改善方式1.设立培训、晋升制度，为避免厂方实行J.I.T.生产管理系统后,出现以上倒退现象,而招至损失.必须加强对员工的培训,不断培养熟识J.I.T.生产管理系统的管理人才,从厂内的培训人员当中提升管理干部.为厂方发展储备人才；2. 发扬【群策群力,不断改善】的精神，鼓励员工积极参予改善；持续的改善工作是J.I.T生产管理系统的一个重要环节.以确保工厂的改善成果.不断改善,保持工厂的持久竞争力.服装单件流水（J.I.T系统）实施细则J.I.T的基本思想：只要在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品，又被称为：准时制生产，适时生产方式，看板生产方式！J.I.T的核心：零库存和快速应对市场变化，不断消除所有不增加产品价值的工作，所以精益生产是一种减少浪费的经营哲学！J.I.T概念：它是从原料到制造出成品下单裁片车缝 后整连接成一条均衡的生产线，使原有的生产周期时间大幅度缩短，在生产线上就能做到提早发现问题，及时解决。从而防止不良品继续生产，得以有效的减少返工及生产损耗。一：J.I.T生产管理系统把所有的作业分成三类，进行作业时间的测定1.有价值作业-对产品有增加价值的工作。有价值作业称之为工作。2.无价值作业-为完成有价值作业而必须做的动作。无价值作业称之为动作。3.无用工-一些多余的劳动。无用工称之为浪费。在J.I.T生产管理系统中，把生产效率理解为员工作业的有价值成分。也就是工人在制造产品的有价值作业时间，占实际付出劳动总时间百分率（在此强调的是员工劳动时间，而不是机械运作时间）在许多传统生产方式的制衣厂进进测时统计，结果显示有价值作业时间平均约占制造产品时间的8%。也就是说每人每天上班8小时，只有40分钟在工作。一有价值工作1.裁剪-只包括切割的时间。2.熨朴-熨斗压下的时间。3.车缝-车针在车缝的时间。4.剪线-剪断的时间。5.钮门-车针走动的时间。6.打钮-车针走动的时间。7.熨衣-熨斗压下的时间。8.包装-打挂牌、入胶袋、装箱、封箱所用的时间。二无价值作业工人拿起裁片放在衣车台面、拿实样等。裁布时拉布，落麦架纸。三无用工裁片的捆扎，堆放。车工的解扎、捆扎、剪工票、记数、等候、次品翻工部门与部门之间的交收、清点、搬运等。在实际生产过程中，要提高有价值作业，减少无价值作业，废除无用工。 四：JIT运用的生产管理1、目视管理：充分发挥生产管理人员现场指挥，使现场生产进程管理准确明了。2、看板管理：废除大量文件、传票及口头的资讯，而采用看板、管板 -简明，公开的资讯方式，使资讯达到一目了然、适时的效果。3、数字化管理：通过员工所操作工序的测时制定生产做出标准的作业时间所测出的真实生产能力，从而明确每个款式在每组的预计生产量和实际生产量。用数字来管理，如：每小时做多少件、每天生产多少量都很明确。同时进行配合目标管理的薪金制度改革，能让员工有明确的目标。4、P.D.C.A管理方法：又称全面质量循环管理法，是最早美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下：P（Plan）-计划；D（Do）-执行；C（Check）-检查；A（Action）-行动；、（总结处理），对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个P.D.C.A循环里。以上几个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题放下一个循环，从而呈阶梯式上升。P.D.C.A循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在流水线生产中都用此方法去彻底解决货期、质量、生产等事情。六：JIT意识：1、明确质量意识“制作次品比不做事更坏”。A、最重要是从预防开始，在做生产板时，就要为车间生产过程中做到品质保证而进行生产技术改善。B、当发现三件不良品时，管理人员只有唯一能做的就是停止生产并找出问题的原因，直到彻底解决。2、无论做什么改善，产品质量最终由操作工人撑握。3、建立团体精神，加强合作性。“我所做的产品，是否令下工序工有操作更简便。”“我传递到下工序的摆放是否能令下工序工人提取更方便？且能减少下工序工人出错？”当上工序及下工序出现超手持量或缺货手持量为零时我如何帮助他们？”团体精神不仅指生产线的各员工，同时对于跟单部、生产部、物料部、裁床部、维修部等各个部门都需发扬精神，才能推行JIT生产管理系统。4、每位员工都应参与改善工作，包括操作改善、作业流程改善、设备改善等。5、养成整洁习惯，保持个人卫生，保持工场清洁，包括每次上班抹净自己所用的设备，不随便丢垃圾（布碎、线头、废品等）6、用完的工具、物品按指定方式放回原位七：实行JIT生产管理系统所必须遵循的守则JIT生产管理系统的概念是基于“满足顾客要求”的目的而建立的。“顾客”关系的引申：购买者是销售者的顾客销售者是制造者的顾客后部门是前部门的顾客后工序是前工序的顾客为了达到以上目的，J.I.T生产管理系统制定出6个基本简单守则：1.自然法则J.I.T生产系统，是一个能按需求自然调节的系统。设立符合产品流程的生产组合和一目了然的资讯系统2.适时（JUST IN TIME）在必要量，做必要的事。生产必要的量。3.群策群力以人为作业中心，发挥互助精神，全员积极参与。重视人的作业效率，优于机械运作效率。4.5S的整理、整顿、整洁整理：清理不需要的东西。整顿：随手能拿到需要的东西。整洁：没有整洁的场所，就是没有干净的产品。重在培养整洁的习惯，保持持久性整洁。5.品质保证：最坏的不是停产，而是出现不良品！6.吝啬精神：每花一分钱都要考虑其用途是否必须还是浪费。八：JIT生产线的生产观念1.废除无效的流程，生产线越短越好。2.采用直线流动形式，使产品流程清晰，以避免造成混乱！3.每个工人所负责的作业时间，尽量调整到平衡，最大偏差在15秒以内。4.设计传递工具，能清楚显示各工序，各部门之间的最高手持量，并能缩短到传递距离。5.以固定方式传递及摆放，以便提取。6.把传统生产方式的生产周期时间减少70%-80%。九：JIT的改善J.I.T生产管理系统为减低生产成本，提高产品的价值是通过发扬员工互助精神，改善管理技术及生产技术这些方面着手。改善的目的就是消除浪费，降低成本。1.管理技术改善-对人员、设备、原料的运用技巧。为了加强合作达至适时。目的：1.杜绝生产过剩的现象减少在制品的中途积压减少原料库存2.杜绝待工、待料的人力浪费消除后工序工人停工等待及前工序传下半成品现象。消除工人停工待料的现象。3.杜绝部门与部门之间的搬运、堆放、清点等作业，和人力及地方空间的浪费现象。4.杜绝不良品的浪费。改善方法：1.把精细分工，分部门的传统生产形式，从新整合成由料-制成品的完整生产流水线。2.缩短生产周期时间。3.实施需求拖动的在制品产量控制。4.采用简明及时的看板资讯管理。5.全员参与的品质控制。6.采用满足客户要求的生产编排计划。2.生产技术的改善-制做产品的操作技巧。为了确保产品质量得高生产效率。目的：1.消除加工作业的浪费。 2.消除动作的浪费。 3.消除无用工的浪费。 4.在生产过程中，确保产品质量，减少不良品翻工的浪费。改善方法：1.进行作业分析，废除无用工，减少无价值作业。2.为各工序设质检定位，使工人能轻易检查上工序传下来的半成品品质。3.采用辅助夹具、定位等。生产技术的改善，在短期内明显地看到成效，而带来的也是快速的成功。管理技术的改善，则必须让员工明确JIT生产管理系统的原则，发挥互助精神，积极参与工作。十：JIT生产线的组成每条生产线基本工人数量为12人。1.较合适的配搭应为：熟练工人4人，中等熟练工人5人，较生手工人2人，培训班工人1人。2.设备因生产订单款式和人员数量而定。生产线内不可存放无用的衣车或设备，当生产线转款时，多余的衣车或设备必须搬离生产线，不能放置在生产线内。3.生产线设置成“”型，生产流程为直针方向，采用直线流动方式！方便管理！整齐美观！使产品流程清晰，不能回流，以避免造成混乱！4.作为传递用的胶篮，以每个工人510个篮比较适当，当然能控制到每个工人3个是最好！切记！篮子越多，就会造成中途积压越大。适当数量的篮子可帮助生产减少积压。一般情况下，针织制衣厂每个工人46个篮，梭织制认厂每个工人35个篮。棉褛和外套制衣厂每个工人23个篮。十一：J.I.T生产管理系统早会的实施1.早会的定义：将在正常工作中无法及时传达的信息的和要求以会议的形式公布！2.早会的理解：早上开会的会议；管理者对员工的一种精神上的鼓励的行政上的要求进行传达方式；在时间的安排上，选择早上最好；3.开会的要求：该组所有组员、组长、合适的场地；（组长并填写早会记录叫主管）4.早会时间：开始时间要做到统一，（早上08：05分天始）会议时间在510分钟！5.早会的内容：5.1.进行企业文化的宣传；加强员工素质的提升，有利于企业的发展；5.2.进行JIT理论的宣传和JIT规则，JIT流程的讲解！5.3.运用到车间生产，前一日发生的异常事情进行分析，并彻底解,（如：产量，质量）今日产量的公布和注意事项；5.4.灌输员工团体精神，及工作的配合！（好的员工要表扬，差的员工要适当批评，但表扬要多于批评！）5.5.车间纪律的灌输，按厂方规则进行行政上的要求；5.6.加强6S的宣传力度，让认真执行！6.早会的作用：提高员工的主人翁精神；增强员工内部的团结，更好的发挥团队精神；让厂方各种行政要求和规章制度有效的传达；让员工更清楚的明白昨日的成绩和不足，要在以后的工作中改善；今日目标的明确，能更好的创造更大的效率！十二：J.I.T流水线编排工作（产前工作）一：产前工作是对即将要生产的款进行合理生产安排，提前做好生产过程中所需要的一切准备！（如工艺制单、编排表、排车表、产前板、辅料、物料、设备、工夹具等产前准备）。二：产前工作的内容1.由技术部，跟单将资料送到生产厂长处，生产厂长根据客户的货期确定本厂生产能力，并作出生产加工的计划！本厂生产的订单交电脑编排处！电脑编排员将客人确定的订单，按货期合理有计划的排上生产管理板各生产小组，然后各生产管理，编排员按照生产管理板上的排单进行追踪，跟进车印花，物料，辅料的回期是否合格等生产前计划准备。2.各生产车间管理明白转款前准备时间（提前2-3天）！组长在编排员处领取工艺制单，OK衫板！编排表，排车图。3.根据中央档案（技术部）提供的OK衫板。工艺制单，仔细阅读、了解清楚！并提前做好该款的纸样、实样！（纸样、实样一定要算清楚）4.明确裁片，车印花，物料是否到齐，是否合格等产前检查工作！未到或不合格等要与相关部门协商并跟进解决。5.核对无误后进行试产前板！（在试板的过程中，熟悉每道工序的做工、操作手势、收货标准、尺寸、用最简便的方法，让员工明白易懂！了解可以用车面定位，辅夹具等简便方法来完成的工序！）6.生产线组长车好板后交车间主管审核做工要求，交QC主管处批板！指出不合格位置！并写出收货标准！不清楚的部位要与跟单人员确认！7.编排员进行写工序和人员编制，画出生产线排车图，（工序要写最细，不能少写工序，错写工序，注明线外的工序。）完成后交组长看是否合理，组长有不同意见时要与编排一起商讨，将合适的人用在合适的地方！（人，时间，设备的正确搭配很重要）确定好人员。机械设备！从而使生产线产量不断提高。（产量提高与否是与编排表做得好与不好是直接关系！）所以编排员做编排的时候要郑重考虑！8.商讨好后交电脑编排员输入电脑存档，电脑编排员将编排表，排车图以书面形式打印出来交组长。9.产前会议：9.1.管理级产前会议：（参与人员：车间主管、QC主管、车间QC、指导工、机修、编排员、中查）转新款提前一天召开。9.2.车间主管-主讲-工艺要求、技术、操作手势、做法、工夹具 QC主管-品质要求、收货标准、可建议做工好的方法9.3.编排员：转款方式 、传递摆放、排车方式、整体流程目标产量、转款的确切时间。9.4.组长、车间QC、中查详细明听，并记录，按照标准收货，车间QC、中查杜绝不良品到后整！把好车间质量关口！9.5.员工级产前会议：（参与人员：车间主管、车间QC、指导工、编排员、中查、行产线员工）转新款提前4小时召开。9.6.组长一定要了解清楚QC主管批板批出的问题，如有不符合品质要求和有更改的地方，在产前会上向员工特别声明！开大货时更正！并把管理级产前会议记录的内容，详细明白的讲解给生产线员工。9.7.车间主管、编排员补充组长没有讲解的注意事项。10.裁床：单色拉布，每匹布之间隔线条，不用绑飞（车印花除外）分色、分码直接放入裁片车；控制次片送到车间，在生产小组转新款提前一天送头3天的裁片到生产小组，其它时间按车间每天生产量送裁片，不能多送，少送！放待生产裁片区域。11.仓库：分单号，分码！在生产小组转新款提前一天将物料，辅料，点清数量送生产车间，交生产线组长，由组长签名确认。12.准备齐全裁片，物料，辅料到生产线！排好生产线衣车。13.组长一定仔细看清编排表和排车图，在开款前2-4小时排好车，（无任何理由不按排车图排车）需用拉筒和要修理调效的衣车提前4小时通知机修员修理调效好！14.组长用最短的时间开通新款，组长在开款时，车间QC，中查跟进质量编排员指导工排车，同时跟进传递摆放 ！开通款才可以离开生产线，四小时后一定要测时调整。15.品质会议：15.1.新开款出成品3件时（指车位生产）车间QC进行全检验报表，交QC主管审核。15.2.该新款生产线组长、车间主管签名确认问题所在，认真分析，寻找解决方法，彻底解决。15.3.由组长同生产线各员工召开品质会议，讲出质量问题出现的原因，如何解决！生产线注意事项。车间主管、车间QC补充。15.4.车间主管，编排员，组长，随时留意生产线产量，质量及异常问题，车间QC要不定时抽查车间产品的质量。做到发现问题及时解决。十三：J.I.T流水线编排职责（IE）1.编排员的作用编排员是J.I.T生产管理系统的执行者和引导者，是从物料到成品，起到桥梁作用，是非常重要的，他将要起到事前预防作用，流水线会在他的执行和引导下成功提升效益、保证品质，降低成本。2.编排员的产前工作对即将要生产的款进行合理生产的安排，提前做好投产过程中所需要的一切准备！（如：工艺制单、编排图、产前板、辅料、物料、设备、工夹具等产前准备）。3.编排员的工作和职责生产前：1.在业务部接到客人的订单，编排根据客人要求的货期做好生产统筹计划，结合本厂实际生产能力！确认好本厂生产的订单、和外发加工的计划。2.填写生产计划表并认真跟进，在特殊的情况下不能按计划生产，一定要提前3天通知该生产线组长和车间主管。并及时转另一个新款，组织好产前准备。3.本厂生产的订单按货期合理有计划的排上生产管理板各生产小组。并作出订单预计和每条线每天的生产产量。根据实际流水线运作随时要更新生产管理板4.将本厂、外发厂生产的单和生产管理板每条生产线的计划通知裁床主管，让裁床主管清楚那些款是本厂做，是那一条线做，那些是发外厂加工。5.在开新款前2天做好每一条生产线的编排表，排车图，（包括：工序编写/人员编制/设备/时间）6.通知车间主管。组长检查生产新款的裁片，车印花，物料，辅料是否到齐，是否合格等实质工作。并协助组长做好一切投产前的准备工作。7.编排员一定多领导组长、员工做好流水线。建立好团队精神，要起到监督和彻底执行的作用。8.编排员要监督组长车产前板，和QC主管批板。组织生产前两次产前会议，方可开货。9.协助组长做好开款前准备工作。（开款前二个小时准备好车、裁片、物料等）10.跟进每一条线开新款，指导员工排车和传递摆放 ！协助组长用最短的时间开通最顺畅的流水线！开通款才可以离开生产线。生产中：1.出成品3件时，当QC全查有大量质量问题，马上要求车间主管，组长给流水线员工开品质会议，并参与彻底解决质量问题。2.每条流水线开通新款四个小时后一定要进行测时，测时后要仔细分析，（以各工人测时误差在15秒内为标准）同组长一起商讨，进行合理的调整，使流水线顺畅，产量更高。并算出每一天的产量。让员工每天有目标的工作。调整方案：技术改善（正确利用工夹具、车面定位）传递（每次传递保持一致，伸手可以拿到需要的东西）摆放（上工序下工序服务，使下工序拿起来就可以车）调动工序（根据工人的技术为基础，灵活的调整）拆工序（将工序拆散）3.随时留意生产线的异常问题，并找到相关人员第一时间解决！（如：员工是否经常在工作岗位上，是否有不装篮的工序，产量、质量,手持量、流程等）4.引导员工做好6S和引导员工的思想意识，留意组上的整齐，清洁卫生。生产后：1.生产完后！组织收发清理上款物料，裁片交回仓库！（监督每条线不要有与新款无关的东西在生产线上！）2.当生产线正常运作后，达到目标产量！保证质量,就要准备每条线下款产前准备工作！3.随时总结自己做的每个款的工作经验，（分析：不足的在以后的新款中如何改善！优异的继续保持！）十四：J.I.T流水线组长如何管理生产线生产前：1清楚转款时间（一般提前3天）2.准备本款物料、裁片、制单、衫板！检查物料、载片！3.得前2天根据制单、衫办要求试办，了解本款工序的操作顺序（流程）、手势、品质要求，做作业和流程分析！4.须先做的工序要尽早安排、（如：烫类）跟进！5.提前2天追编排员编排工序表、排车图，有好的建议要同编排员一起商讨！达到一个完善的运作方式！6.提前一天准备工夹具、车种设备的调修！7.召集员工召开产前会！（开产前会议一定要在本款结束之前或提前4小时召开！告诉员工的作业内容，操作手势，自检互检，注意事项，品质要求！8.组织员工按不停产转款方式排车，多余的车拉出生产线！放备用车处！绝对不可以在生产线上！生产中：1.按不停产的转款程序，进行开货生产！2.组长开货时指导员工每道工序的要求和操作方法及车面定位，并要求员工做好传递、摆放工作！3.出成品3件，交QC进行全查，开会分析QC查出的质量问题，并一起同员工商议解决方案！4.开通款4小时后，要求编排员进行测时。测完时后，组长要同编排员一起分析商议调整方案！将合适的人放在合适的位置上。5.当连续有3件同一地方返工时，组长马上停下生产线，寻找解决问题的方法，还不定时抽查每个工人的品质，控制返工！6.组长要留意生产线上的异常问题（比如：工人经常不在工作岗位，产量下降，手持量很高或是0，返工多），要寻找原因，彻底解决！7.引导员工做好6S和引导员工的思想意识！（留意组上的整齐，清洁卫生！8.要多了解员工思想！（随时要知道他们在想什么？在那里？在做什么！然后帮助其解决问题！）9.跟进每天日产量和走货期！生产后：1.开顺款后！清理上款物料，交回仓库！（保持不要有与新款无关的东西在生产线上！）2.当生产线正常运作后，达到目标产量！就要准备下款产前工作！3.总结自己本款经验，（分析：那些不足的在下款中如何改善！优异的继续保持！）十五：J.I.T流水线组长工作：重在：指导“员工”完成工作所托之“事”。1.在生产前三天，根据中央档案和样板生产大货生产板。2.安排员工作业，完成所负责的生产任务。3.在开款前面对所有员工开产前会议。4.为员工讲授车面定位和质检定位，并且确定下道工序检查上道工序的质检范围和收货标准。5.指导员工实际操作，当第一位员工学习操作再为第二位员工讲授操作方法时要检查第一位员工生产的产品是否合格。6.检查员工生产的成品是否符合要求，并加以纠正。7.严格执行厂规，监督考察，公平合理，维护整体利益！8.查阅生产管理板上本组的订单安排，做好产前准备和准备投产前组会议资料。9.查阅生产管理板了解生产进度，及时调整，确保货期。10.在生产过程中有计划的培训员工。11.负责安排将多余的物料交回仓库。12.每天要进行日清工作： 12.1.清返工，清点物料（物料是否有损耗，清点工夹具是有丢失或更换）12.2.对每天的出现质量问题进行日清（总结当日质量问题，追查到相关人员）12.3.对工艺进行日清（在工艺操作上是否有违反的，或有有需要进行技术改善的，对JIT三类作业进行分析）12.4.对生产计划进行日清（日产量是否完成）12.5.对衣车进行日清（衣车是否缺油或那些需要修理等）12.6.对文明生产进行日清（有多少人讲不该说的话，如因一点点返工等）12.7.对劳动纪律进行日清（有多少人请假，有多少人生病，有多少人旷工，迟到早退）13.每日下班前后每日生产总结会议。14.关心爱护员工。十六：J.I.T流水线组长需要留意的问题组长必须留意以下异常现象，寻找原因，彻底解决。1.某工序经常超出手持量或手持量=02.某工人经常离开工作岗位。3.每小时产量下降然后，组长需找出造成异常现象的原因。如属长远性因素： 1.工人身体不适或精神欠佳。 2.设备不良。 3.前工序传递、摆放未能方便后工序。组长需对每个问题在现场加以解决。如非长远性因素：1.编排不当。2.员工操作已熟练，操作时间减少。这时候，组长必须有作编排的调整，使生产线从新达至均衡。十七：J.I.T流水线如何提高车间生产质量在任何工厂中，企业都把产品质量当作生存的根本，没有好的质量就没有好的竟争力。一个企业要发展必须要抓好质量，以往大流水都是加多查衫员来控制吗？不行！因为品质的好坏是员工操作的，而不是由查衫员查出来的！以往流水的做法不仅浪费了公司的人力、物力、财力，又没有把质量做好。这就是忽略了生产过程中员工的品质控制，要做到最好的品质JIT流水线有以下几点做法：1.跟单要在投产与客户在质量上沟通、要明白客户的质量要求！2.跟单要在投产前与QC、车间主任、组长等统一质量要求！3.产前工作：组长车板要仔细对衫板、制单，避免疏忽造成严重错误！做好产前板后，要交QC、跟单批复，确定标准做工和工艺要求。4.大货生产：4.1.在大货生产时，组长开货时要让员工明白各工序的质量要求，并要员工完成自检、互检。4.2.当开货出3件时，交QC检查、并由车间主任、QC、组长开质量会议，找出问题原因，彻底解决。4.3.组长在生产过程中，以巡查为主，当发现某个工序连续出现3件返工时，组长唯一能做的就是停止生产，找出问题，解决问题再生产。要明白：最坏的不是停产而是出现不良品。查衫员：查衫员要以QC的收货要求执行统一的收货标准。进行公平、公正的查衫工作。有疑问直接找QC了解。十八：J.I.T流水线的转款方式1.不停产转款的定义是在生产线换新款时，做到不停顿时间，不浪费时间，进而做到转款不停产、不减产。2.不停产的转款方式2.1.外转款：就是在生产线外投产的所有作业，也是转款停顿前的工作。投产前的技术培训、设备、裁片、物料等准备，这些作业可以在生产线还在生产上个款时，由组长、编排、机修共同完成准备工作。2.2.内转款：在生产线内，现场逐位转款方式。就是生产线上还有2-3小时作业量时，由组长、编排员指导员工每道工序逐步转款。在完成上个款同时，转款工作也完成。3.不停产转款的准备工作3.1.确定转款方式；3.2.确定编排表和排车图；3.3.机修根据编排表和排车图调试机车；3.4.在开款前一天准备好所有物料，检查裁片，召开产前会议；4.不停产转款外转款作业方式4.1.首先预留一条生产线的空间和设备作为转款之用；（预留的空间和设备的数量根据厂方的情况而定）4.2.编排员根据编排表、排车图在预留生产线的位置排好车，机修负责把设备根据需要调试好；4.3.转款时，组长在原生产线负责人员调动及补位；4.4.编排员在预留生产线的位置负责新开款的现场指导员工开款；4.5.员工在完成原生产线的工序后，就直接进入下一条生产线开始下个款的工序生产；4.6.转款完成后，组长负责收回上个款的所有物料，并把原生产线作为预留生产线，进行另一条生产线的转款作业；注：在执行外转款时，除了消除时间浪费外，还可以用于某些款在车花、印花等原因不能供应生产线，而采取的另一种补救方法。就是在不动原生产线的情况下，在预留生产线的位置另排一条生产线继续生产另个款。然后在上个款可以做以后，再继续生产上个款。5、不停产转款内转款作业方式5.1.首先在做下个款的编排表的时候，需要考虑人员的编排和先后顺序；5.2.员工在完成上个款的工序后，直接开始下个款的工序；5.3.由组长负责开款，编排员负责排车和人员的调配；QC跟进质量，机修在生产线负责调车；5.4.在出现上个款员工在后工序，下个款在前工序，还没有完成的情况，先满足新开款，原工序由其他员工补位完成；注：线内转款时，注意时间的把握。在要新开款时，要控制上个款收尾的时间，满足在收尾完成后就可以开款。假如不能满足条件，就要先停下前工序，帮忙后工序补位，在还有1-2小时工作量时再新开款。十九、J.I.T流水线规则1.良品不能流入下一道工序，下工序是上工序的客户。2.摆放规则：2.1.先做的工序摆上面，后做的工序摆下面。2.2.摆放的方向要一致。2.3.工序要为下工序提供传递摆放。3.传递规则：要提取最上面的第一个篮子进行传递。4.标准的积压量：圆领衫38件；裤45件；外套衫3件，标准积压积压量为3件。5.工作的速度：按正常速度的的标准时间。6.作业工序的顺序：按顺序完成。7.当手持量为0的时候，举手出声。8.进行车面定位和质检定位。8.1.车面定位：检查自己所做的工序。8.2.质检定痊位：检查上工序所做的工序是否合格。9.有计划性的补位。（一定要通过测时后计划出，谁补位？帮谁补？补多少？怎样补？千万不要以“挖东墙补西墙”乱补位。）10.产前会议：当上一个款还有4小时候完成后，就要召开产前会议。内容包括（如：作业工序，如何传递摆放，质检定位，车面定位，操作方法，质量要求，注意事项等）11.配合11.1.员工和组长配合：反映问题。11.2.组长和员工配合：解决问题。12.流水线胶蓝不可以放在地面上，放在每位员工旁！13.没有注明线外的工序一定要装蓝，绝对不可以一扎做！胶蓝里的裁片不在整件衣服上和没有车码唛，绝不可以装蓝！（以便造成色差，或乱码）14.一条生产线上绝不可以生产另外的款，或清其它款的尾数。只能生产一个款（除：一条生产线分两段生产，可以做两个款）15.开同新款将多余的衣车拉出生产线，放备用车处！清理与新款无关的裁片，物料，辅料！二十：J.I.T手持量的规定流水线最高手持量46件，按照1015分钟最高手持量时间，规定以下工作守则：1.设备故障，如果不能在5分钟以内维修好，必须及时更换设备。2.离开工作岗位不得超过10分钟，如果必须超过10分钟，由组长补位。3.工序积存半成品时，达至最高手持量时，跟着的1件，上工序需帮助完成下工序作业方可传给下工序或停止生产，举手示意组长安排。4.工序没有半制品传到下工序（手持量=0）下工序必须帮助做前工序的作业，如果上工序负责二台或以上设备的作业，则可直接用其中1