重难点分析

、本项目的重点、难点分析及对策根据我公司曾负责全过程工程咨询过的类似项目的实践经验，结 合本项目情况，认为本项目的重点和难点分析及对策主要是以下几个 方面：一、前期工作方面如何尽快落实各项前期审批工作和现场“三通一平”工作，为项 目尽快创造施工条件，这要求项目项目管理单位具有丰富的项目前期 工作经验，在招标人的支持配合下进行周密的前期专项管理计划。如 何与各审批部门做好沟通协调工作、如何采用快速跟进方法实现预期 开工目标是首先要碰到的难点。二、招投标工作方面在项目招投标阶段，工程咨询服务企业要在公正、公平和公开的 前提下选择报价合理、技术实力强、信誉良好和管理水平较高的承包 单位，使建设工程项目的投资和回报更趋合理。在充分理解业主意图 的基础上，发挥咨询机构技术的专业性和集成性，合理编制工程标底 和工程量清单，编制招标书和招标文件，确定评标、定标的基本原则 和方式，对投标报价进行科学合理分析，为建设方选择中标单位提供 理论和事实依据，并协助建设方签订工程合同。此外，还要做好设备、 材料的采购招投标咨询服务工作，利用自身专业技术力量编制技术规 格书，并对设备、材料供应商的技术、商务等方面进行评判，为建设 方的采购工作把好关。三、设计管理方面本项目工程体量大。在过程中进行多次图纸审查和专项设计，如 何界定各类二次设计的范围、接口以高效实现预定功能，避免和减少 施工过程中由于设计不明确或滞后导致的返工浪费，是本项目项目管 理工作的最大课题。1、设计阶段质量管理我公司在设计管理方面具有很强的优势。设计管理的主要工作是 在设计的全过程中加强沟通和插入中间评审环节。抓住这两个重心， 方能对设计的质量、进度、成本控制进行有效的管理，体现设计管理 的超前性、预防性、从源头上确保设计质量管理目标的实现，有效减 少后期的修改变更工作量，实现设计质量管理的主动性。施工图设计应根据初步设计审查意见，综合各有关部门建议和要 求，编制施工图设计要则提交设计单位。在总设计师领导下、各专业 设计人员互提条件，在设计中期，召开“中间评审会”，对设计引用 规范、设计参数、选用设备材料、管线布置等进行跟踪核查，对本工 程中的技术难点提供支持，提出意见与优化建议，督促总设计师对各 专业之间进行协调，施工图发图前，由总设计师牵头组织各专业设计 人员对图纸进行总校，避免各专业之间发生冲突。做好与外部相关部 门（如消防、交通、环保、市政等）工作之间的协调衔接工作，避免在 审查阶段可能出现的被动状况。2、设计阶段成本管理根据我们经验分析，本建设项目，其材料和设备的消耗费用约占 工程建设成本的 80%左右。如此高的费用，主要是在设计阶段形成和 控制。因此，加强设计阶段的管理对工程投资控制起到事半功倍的作 用。设计阶段成本控制的有力措施，即为限额设计。限额设计就是在 计划投资的范围内进行设计，控制设计的工程造价不超过限额。限额 设计体现了设计标准、规模、原则的合理确定及有关概算基础资料的 合理取定，通过层层限额设计，实现了对投资限额的控制和管理，也 就同时实现了对设计规范、设计标准、工程数量与概预算指标等各方 面的控制。四、采购招标管理方面采购招标是项目实现过程中的关键环节，招标工作的好坏，将在 很大程度影响项目目标的实现。本工程项目大、专业多、面广。招标 采购任务重。选定合格施工队伍是本工程能否按期完成的关键，除按 正常招标管理外，根据我们管理工作经验，选择优秀项目经理是施工 招标工作要点。严格选择施工承包单位，重点考核项目经理、技术负责人、主施 工员、质量员、安全员及整套项目班子；考核已建和在建工程，征求 招标人和项目管理单位意见，查看技术资料、对项目经理及整套管理 班子到岗率、出勤率作出明确承诺。采购招标与安全、质量、进度等各方面密切相关，该工作的好坏， 将在很大程度上影响项目目标的实现，我公司拥有一支技术力量雄厚 的采购专家队伍，组织机构中设有专门的采购招标管理部门在以往的 工作实践中，形成一套完整的、行之有效的招采购标管理办法，我公 司有能力也信心很好地完成本项目的采购招标工作。本项目的招标采 购工作，将严格按照公司一贯坚持的公平、公开、公正、科学、适合 的原则，严格按照国家和地方政府的有关法律法规和公司的采购管理 办法来进行。五、成本管理方面成本管理包括两部分：1、如何通过合理安排建安资金使用计划和采取有效的降低成本2、在实施过程中如何通过周详的成本风险识别、风险分析和风 险应对、风险监测等成本风险规划、控制手段来转嫁降低规避成本风 险。六、项目安全管理方面1、合同商洽及签订合同阶段，通过合同评审，有效的在合同中 明确目标、安全管理各方责权。2、承包单位资格预审阶段，首先采购、安全经理提出限定承包 单位安全施工资格，并与质量安全部参与合格供方的确定。3、招标阶段，质量安全部参与招标文件的会签评审，在招标文 件中明确单列安全施工专项费用。4、评标阶段，项目管理机构参加分包的评价工作，评价投标方 安全措施的合理性并进行分析。5、施工分包合同签订阶段，项目管理机构部参与会签评审，编 制分包合同，明确安全管理职责和违规罚款条例。6、合同执行阶段，审核施工组织设计和专项施工方案，落实安 全措施，安全检查、督促分包建立安全管理体系，检查安全施工专项 费用的使用情况，项目部负责运行控制。七、项目沟通管理方面 本工程投资额大、功能复杂，专业分包单位和材料、设备供应单 位将会发生很多。如何保证及时与恰当的生成、搜集、传播、贮存与 最终处置项目信息，使各利害相关者准确发送和接收项目信息，使所 有参与者能对项目整体起到积极的推动作用，我公司项目项目管理班 子计划建立项目信息管理中心，以做好沟通规划、信息分发、绩效报 告和行政收尾等工作，保证各参与方及时掌握最新项目信息并作出相 应反馈，使沟通消息渠道畅通。项目项目管理班子能即时通过绩效审 查、变更分析、趋势分析、价值分析(EV)手段等，对变更请求、工作 结果的绩效度量及项目应吸取的教训等作出恰当的处置决定，快速准 确地生成项目报告、项目档案。 规划行政主管部门、公安消防、环保等部门已出具认可文件或者准许 使用文件。