管理学原理案例3

1、 美国空军所采用的考核制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考核制度规定，每位官官衔在将军如下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，合用于不同的军种和级别。表格留出空白处较小，评估人员只能用精练的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，由于它对员工的工作指派缺少专业化的定义，导致了评估的主观性不合理性，如对参谋人员领导才干的评估，这种措施的作用就不大。 评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高下的评价比例进行了硬性规定，并且对评估限度也作了修改，每位军官要接受其重要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。 问题：（1）运用管理行政措施分析本案例的考核制度有什么问题？ （2）你能替她们提出较好的评估措施吗？答：（1）行政措施的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而非个人的能力或特权。美国空军的考核制度强调直接上级的考核，群众未直接参与考核，使考核成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，减少评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。（2）我觉得，员工业绩的评估，应注意：1）群众参与的措施，即被评者业绩增透明度；2）自我评估措施，使评估成果减少较大的差别；3）量化评估与定性化评估相结合，结合拟定被评者的绩效；4）要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。2、 在20世纪80年代，李艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临此外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决如下问题：一方面，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商将竭尽全力保持或增长它们的市场份额。美国汽车公司要靠增长投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增长她们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，她运用打折和其她鼓励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车阵列室。可以，艾珂卡和克莱斯勒也觉得，价格是唯一得到更多买主的措施。但从长期性来看，这不是最佳措施。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改善它所生产汽车的质量和性能。艾珂卡承认，把注意力过度集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给其她厂家是不好的。还结识到，必须注重向消费者提出的售后服务的高质量。艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的动作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这涉及蓝领工人和白领阶层。剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到紧张，这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力：难以和劳工方面密切合伙、回避骚乱，保证汽车质量和劳动生产率。为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的将来还要以提高效率为基本。今天，克莱斯勒始终注重减少成本、提高质量并靠团队合伙的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。在其她方面，艾珂卡规定供应商提供减少成本的建议-她已收到上千条这样的建议。艾珂卡说，减少成本的关系是“让所有1万名员工都谈减少成本。”艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，因此，克莱斯勒可以向过去学到珍贵的东西。问题（1） 如何用现代的管理学措施解决克莱斯勒面临的问题；（2） 如何用权变的管理的思想解决克莱斯勒面临的问题。（3） 克莱斯勒在今天该怎么做？答：（1）艾珂卡提出四种措施解决面临的问题，基本上都是头痛医头、脚痛医脚的措施。在现代，要解决的困境，很重要的是顾客至上，一般以顾客的需求作为开展业务的出发点；公司要有新的社会责任理念开展业务活动；革新产品构造，不断推出科技含量高的产品供应市场；明确为人民服务等等。无目的的兼并公司不是上策，根据市场需要，有大公司，也有中小公司。 （2）权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，公司的经营行为要适应这种需要，不断提出新措施。根据克莱斯勒状况，先要运用多种措施解决好积压的汽车，这是回笼资金的重要措施；生产改善型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率；解决好与员工的关系，提高她们的积极性。其中对剩余员工的安排，效仿日本公司的做法，较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员工。（3）在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充足获取多种信息，开展自己的业务。“三化”是相辅相在不可缺少的，这规定克莱斯勒公司要多吸纳有用人才，壮大智囊团力量，这是壮大经济的保证。还要有可持续发展的理念，拥有各类资源，用好各类资源。最后按需要用多种措施来发展经济。3、伦迪汽车分销公司是一家新成立的公司，下设若干销售门市部。 公司刚成立时，为具体体现民主管理，制定了若干的责任制度，运转尚属顺利。随着时间的推移，员工中互相推诿的事情时有发生，但在解决这种事情时，又说不清谁应承当责任，以致有的事情就不了了之。为了推动民主管理，公司力求让下属参与某些重要决策。她们引进了高档小组制度，从每一种销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与她们开一次会，讨论多种问题的解决措施和执行方略。尽管如此，但人们的积极性并没有充足的调动起来。通过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但公司的税前利润增长不快，次年比第一年只增长1.8%。这给主管人员带来很大的苦恼。问题：（1） 公司制定责任制度，却又浮现责任不清，请分析什么因素？（2） 从人本管理分析，应当如何调动员工的积极性？（3） 请你为公司的经济效益增长慢的因素作简要分析。答：（1）责任原理涉及了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖征要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制定了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授也许都做得不周到，因而浮现责任不清、互相推诿的事情时有发生。 （2）要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动人们的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。这是要注意的。 （3）重要因素：1）人的积极性未充足调动起来；2）奖励要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作；3）职位设计和权限委授并不抱负，因而解决事情就不力。4、苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技术含量的公司，科创公司就是其中之一。它原是一家国有公司，重要生产变压器。但经营不佳，亏损严重。为了加快经济发展，市政府决定以比较低的价格将科创公司让民营公司家向科买断产权，组建股份有限公司。买断的条件是在原有的四百多种工人中，保存一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比较优良素质的公司家，受过高等教育，在特区搞过经营。接受后，她进行两项改革：一是提高科技开发的投入比重；二是提高销售成本比例。前者由1%提高到5%，后者由3%提高到12%。两项措施都比较有力地推动了公司的经营。但是，这些高比例的销售费用中相称一部被产品推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打开市场。向科觉得，目前该公司的产品虽然在同行业中市场占有率不算最高，但前景很乐观。此外，在改制后的次年，她解雇了原公司留下的部分工人。估计不需要多长时间，保存的一百多种工人中相称多的工人都要被解雇。向科觉得，她已陷入经济与道德、公司自身发展与履行社会责任的困境中。一方面，作为本地窗口公司，它的发展必将推动地区经济的发展，然而，提高销售成本会滋长公司经营中的某些不道德现象，形成不合法的竞争。另一方面，低价买断产权时，承诺接受一百多名工人，实践证明，相称一部分难以达到她的管理规定。于是，要么花大量的经费培训这些工人，要么解雇她们。这样做，一方面不能履行改制时的承诺，另一方面会导致新的社会问题。为了本公司的发展，向科选择了后者。问题：（1） 你觉得，在这种困境中，经营者应当如何抉择？（2） 能否存在两全其美的措施？如果不行，解决问题的侧重点应在哪里？答：（1）向科用加大销售成本来推销产品在短期内是有效果的，但从长远角度来考虑问题，的确陷入了经济与道德、自身发展与社会责任的困惑中。 （2）能否存在两全其美的措施，应当说是会存在的。犹如今天的国有公司体制改革中，也会浮现减少公司员工的状况，这是不可回避的现实。问题是如何解决困难，日本公司的做法可以参照。因此，解决困难途径的思路是： 1）设法安排好富余员工，不推向社会； 2）加在产品科技投入，提高产品的市场价值； 3）注重可持续发展，节省并用好资源。5、华生集团是美国最大的银行公司，有3300家分支机构。该集团被觉得是创新银行业务的领导者，并且被觉得有一种得力的领导团队。在整个20世纪80年代，这家银行机构几乎每年都赚钱。尽管华生集团在金融业拥有强大的实力，并且具有良好的管理力量，但它近来还是受到了世界范畴银行业危机的影响许多银行倒闭，其数量创记录。特别在如下三个领域，始终困扰着华生集团：美国政府债权交易中糟糕的业绩、公司伦敦分部的困境和投资银行业拓展力的失败。华生集团管理者近来宣布：筹划步其她许多美国公司的后尘，进行经济规模收缩。公司近来并没有财政困难，但公司但愿通过积极积极的行为可以避免将来浮现的问题。作为紧缩的一部分。公司决定削减个职位。正如所预料的，公司雇员反映十分强烈，并有两名雇员自杀。压力增大，导致了工作事故和失误的明显增长。华生集团意识到了随着紧缩浮现的问题，并采用措施去协助雇员应付面临的不拟定性，收效还不错。问题：（1） 华生集团是如何应付环境的变化的？（2） 华生集团内部浮现的这些问题应当如何解决？答：（1）由于华生集团面临环境三个领域的问题而采用的收缩经济规模，削减员工数目，这是公司经营必然要遇到的事情。特别是华生集团并没有浮现财政困难，由于科技发展，公司生产流程也许要完善，也会引起出削减员工的状况。因此，华生集团这些做法是正常的，重要的是协助员工应付面临的不拟定性，这是重要的。中国老式管理思想要点对解决好这些问题有参照性。 （2）华生集团内部浮现这些问题的解决，应有创新的思维。诸如知识和掌握知识的员工比土地、资本等自然资源更为重要；人本思想应是指引思想；掌握知识的员工将获得公司的剩余索取权；注重知识产权和无形资产的运用；集中力量增强有别于其她公司的核心能力，放弃非核心的业务；以可待续发展替代利润最大化；以公司市场价值替代市场份额；建立学习型组织；虚拟公司正替代老式的实体型公司等等，都可供参照。6、某宾馆经理接到处分职工王大成的报告，她觉得问题不太清晰，就作了一番调查。事实是王大成的妈妈患病住院，她妈妈想喝鸡汤。由于王白天上班，晚上去医院陪妈妈，连去市场买鸡的时间都没有。在这种情景下，她在餐厅里偷了一只鸡，犯了错误。经理理解了状况后来，批准了餐厅对王记大过一次、扣发当月奖金，然后带着慰问品去医院看望王的妈妈，并对她妈妈说：“王大成在工作中体现较好，在家里对您也很孝顺，她是您的好儿子。”患病的妈妈含笑听着。次日，经理找王大成谈话，先肯定她工作好，接着又指出偷公家东西是十分错误的，并征求其对处分的想法。 王大成对这种赏罚分明、合情合理的解决十分感动，并表达自己错了，乐意接受这种处分。这时，经理离开座位说：“你妈妈生病半个多月，我们都不懂得，没有予以关怀，我们很对不起你。”说后，经理毕恭毕敬地向王大成鞠了一种躬。 问题：（1） 从管理与道德的关系，分析王大成的行为。（2） 评价经理解决这件事的做法。答：（1）王大成的行为，违犯了社会公认的道德行为，也是违犯爱惜公司财产的规定，这是容易结识的事实。因而王自己也结识错误，接受处分。但从这件事，不仅要结识道德，还应分析管理问题：A、餐厅的管理与否有疏漏，为什么会浮现生产材料被偷走的事情？B、餐厅管理者对王家庭困难状况与否理解得不多，关系得不够？C、餐厅对员工的教育力度应当加大。概括的一句话，应当从行为科学来结识管理的问题。（2）案例中经理的做法略嫌过度，本来是员工出错误，反而像是领导有错。一般状况状况下，此举不当。7、齐鲁石化公司是一种现代石油化工生产的公司，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作规定，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度。1990年7月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出“自我管理，让领导放心”的标语，并提出“免检”申请。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套可操作的行为准则，这就是（1）工作职责原则化；（2）专业管理制度化；（3）现场管理定量化；（4）岗位培训星级化；（5）工作安排定期化；（6）工作过程程序化；（7）经济责任和管理责任契约化；（8）考核奖惩定量化；（9）台帐资料规格化；（10）管理手段现代化。公司开展“信得过”的活动，是公司基层以及整个公司的管理水平有了明显提高。重要表目前：（1） 职工的主人翁意识普遍增强，实现了职工从“我被管理”到“我来管理”，群众性从严管理蔚然成风；（2） 基层建设方面明确了由专业管理制度、管理人员职责范畴和工作原则、班级岗位十项规章制度等三方面构成，使基层管理水平有了明显提高。（3） 星级管理使职工积极学技术、技能，努力成为多面手；对管理装置工艺流程全面理解，提高理解决本岗系统突发事件的应变能力，事故发生率大幅度减少。（4） 公司经济效益明显提高。问题：（1） 齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本措施？（2） 从齐鲁石化例子，分析公司应如何坚持以人为中心的管理。答：（1）齐鲁石化公司“信得过”管理活动，是由该公司烯烃厂一班工人提出“自我管理，让领导放心”的标语，并提出“免检”申请而引起起来的。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套的行为准则。这些准则概括为十条，波及职责管理、经济管理、过程管理、现场管理管理等许多方面。（2）“信得过”活动显示出员工当家作主人的崇高情操，管理工作方面更应当注重“以人为中心的管理”，使整个公司的管理水平有明显提高，具体体现为： A、实现了员工从“我被管理”转到“我来管理”； B、基层建设上由三方制度、原则所构成，明显地提高了管理水平； C、星级管理使员工养成肯学习的氛围； D、经济效益明显提高。8、比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。 近年来，比特丽公司都采用购买其她公司来发展自己的积极进取战略，因而获得了迅速的发展。公司的老式做法是：每当购买一家公司或厂家后来，一般都保持其本来的产品，使其成为联合公司一种新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。容许新购买的分公司或工厂保持其本来的生产管理构造，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目的，彼此又没有什么联系的分公司构成的联合公司。 1976年，负责这个发展战略的董事长退休后来，德姆就是在这种状况下被任命为董事长。 新董事长德姆的意图是要使公司朝着她新制定的方向发展。根据她新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同步又买下了西北饮料工业公司。 据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着此外两个重要问题：一种是下属各分公司都面临着向社会简介并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得杰出的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一种面临的更严重的问题是，在维持本来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的结识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地协助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则觉得只增派参谋人员是不够的，有的人则觉得，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联系人联系几种单位的措施，即集权管理的措施。 公司专门设有一种财务部门，但是这个财务部门主线就无法控制这样多分公司的财务活动，因此导致联合公司总部甚至无法理解并掌握下属部门支付支票的状况等等。 问题： （1）比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？ （2）你对德姆的鼓励措施有何见解？ （3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？ 答：（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好。目前的比特丽公司分权限度非常高，各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺少控制力。在市场竞争日趋剧烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳壮举打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在目前的基本上适度集权才干形成更大的整体合力。 （2）德姆的鼓励措施也许难以达到抱负的成果，微薄的奖励起不到足够的鼓励作用。要获得更好的鼓励效果，可以从两方面改善，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样的高收入阶层才会起到刺激的作用；二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到鼓励作用取决于人们获得的成绩和她们对不同需要的追求限度而定，物质奖励和精神奖励相结合起来才干发挥最大的效用。（3）参谋人员可觉得直线主管提供信息，出筹划策，配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：一方面，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助职权，例如提供征询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意，只有直线主管才是决策者。另一方面，参谋应尽量的独立提出建议，直线主管不应过多干涉。9、ABC公司是一家中档规模的汽车配件生产集团。近来，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。 一、安西尔 安西尔对她本部门的产出感到自豪。她总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须较好地理解生产指令以得到迅速、完整、精确的反馈。安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去解决，当问题很严重时，她则委派几种有能力的下属人员去解决问题。一般状况下，她只是大体规定下属人员的工作方针、完毕如何的报告及完毕期限。安西尔觉得只有这样才干导致更好的合伙，避免反复工作。 安西尔觉得对下属人员采用敬而远之的态度对一种经理来说是最佳的行为方式，所谓的密切无间会松懈纪律。她不主张公开谴责或表扬某个员工，相信她的每一种下属人员均有自知之明。据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不乐意接受责任。她讲到，她的下属人员可以有机会做许多事情，但她们并不是很努力地去做。她表达不能理解在此前她的下属人员如何能与一种毫无能力的前任经理相处，她说，她的上司对她们目前的工作运转状况非常满意。 二、鲍勃 鲍勃觉得每个员工均有人权，她偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，她说，她常为她的员工做某些小事，如给员工两张下月在伽里略城举办的艺术展览的入场券。她觉得，每张门票才15美元，但对员工和她的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几种月工作的肯定。 鲍勃说，她每天都要到工场去一趟，与至少25的员工交谈。鲍勃不乐意为难别人，她觉得艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无她法。 鲍勃说，她已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力导致的。她的想法是以一种和谐、粗线条的管理方式看待员工。她承认尽管在生产率上不如其她单位，但她相信她的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信她们会因她的开明领导而努力工作。 三、查里 查里说她面临的基本问题是与其她部门的职责分工不清。她觉得不管与否属于她们的任务都安排在她的部门，似乎上级并不清晰这些工作应当谁做。 查里承认她没有提出异议，她说这样做会使其她部门的经理产生反感。她们把查里当作是朋友，而查里却不这样觉得。 查里说过去在不平等的分工会议上，她感到很窘迫，但目前适应了，其她部门的领导也不觉得然了。 查里觉得纪律就是使每个员工不断地工作，预测多种问题的发生。她觉得作为一种好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一种员工的手，告诉她们正在从事一项伟大的工作。她相信如果一种经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑她们自己，由此而产生诸多问题。 她主张，一旦给一种员工分派了工作，就让她以自己的方式去做，取消工作检查。她相信大多数员工懂得自己把工作做得怎么样。 如果说存在问题，那就是她的工作范畴和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，但愿公司领导叫她到办公室听听她对某些工作的意见。然而，她并不能保证这样做不会引起风波而使情有所变化。她说她正在考虑这些问题。 讨论： 1、 你觉得这三个部门经理各采用什么领导方式？这些模式都是建立在什么假设的基本上的？试预测这些模式各将产生什么成果？ 2、 与否每一种领导方式在特定的环境下均有效？为什么？答：（1）安西尔的领导方式充足地体现了对生产的关怀，是以生产为中心的领导方式。这种领导方式也许产生较高的工作效率，但员工的士气也许比较低。与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充足体现了对人的高度关怀，是以人为中心的领导方式。这种领导方式虽然不能带来像任务型管理者那样的生产高效率，但由于组织氛围舒畅而和谐，能提高员工忠诚度和士气。查理对人和生产这两方面都体现出了适度关怀，采用的是比较折中的领导方式：一方面，要清晰地界定每一位员工的工作范畴和职责；另一方面，充足信任和尊重员工，取消工作检查。查理的领导方式可以在生产效率和员工士气之间获得较好的平衡。 （2）是的。只要领导得所采用的领导方式是和环境相适应的，这三种领导方式都也许是有效的。这里环境既涉及组织的外部环境，也涵盖了组织的内部环境。10、得利斯集团总裁郑和平热爱读书，每每看到精彩的文章，总要推荐给员工。一次，某杂志“名牌列传”专栏刊载的一篇文章“同仁”最是真引起她的共鸣，郑总一连在十五处文字下划了着重号。这些内容集中反映在：做精品要严格规范，精益求精；做事要兢兢业业，埋头苦干；做人要认认真真实实在在郑总觉得同仁堂造药，得利斯造食品都是吃的东西，是关系到人的身体健康的东西，两者具有诸多的相似之处。郑总对这篇文章不仅自己阅读研究，并且向全体员工推荐，她但愿这篇文章对全体员工有所启示。下面是郑总推荐的文章以及她的批示。“同仁”最是真成药配方独具特色，考料炮制可谓一丝不苟，紫血丹的配方需用金锅银铲一次，老板服用本堂生产的银翘+解毒丸时，口感有渣滓，便一追究竟，发现是箩底的细绢并丝，导致箩目过大，她当场用水果刀划破所有箩底，令工人更换俗话说：字要习，马要骑，拳脚要踢打，算盘要拨拉，久练即熟，熟能生巧同仁堂选料是非上乘不买，非地道不购。火候不济，功能难求，火小了，香出不来，香入脾；如果火大，炒焦了，焦气入心经，因此又有火候太过，气味反失一说。一颗牛黄上清丸就有100多道工序，药真工细，同仁堂一等品出厂达标率达100%。“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”同仁堂人也揣摩同仁堂老而不衰的谜，说法不一，却有一点共识：老式也罢，现代也罢，兢兢业业，一丝不苟的敬业精神，啥时都重要。一位女工出远门回来后写到：“我深深懂得，踏踏实实工作，认认真真做人，才是最主线的，由于我的根基在同仁堂！”批语：“同仁堂造药，得利斯造食品，都是入口的东西，但愿“同仁”最是真这篇文章能给我们的员工一点启示！”1、你与否赞成总裁推荐文章的做法？2、学习型组织中员工的角色发生了什么样的变化？3、你有哪些构建学习型组织的建议？答：（1）她山之石，可以攻玉”。有关公司的生存之道能对得利斯的发展起到较好的启发作用。总裁推荐文章的行为既体现出了她对公司发展的战略眼光和深层思考，也体现了其谦虚学习的态度。（2）在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。领导者的设计工作是一种对组织要素进行整合的过程，她不只是设计组织的构造和组织政策、方略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表目前她对实现远景的使命感，她自觉地接受远景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实状况，协助人们对真实状况进行对的、深刻的把握，提高她们对组织系统的理解能力，增进每个人的学习。具体来说，规定公司的领导者有远见，讲究战略，鼓励信息在组织内充足共享，构建扁平化的组织机构，培养开放的强势文化，以顾客为中心，同步，还需要切实做到分权。（3）在学习型组织中，员工的角色不再是老式管理模式下单个的个体，而是团队的一员，必须加强持续不断的学习